這是另一篇 jack welch 的文章, 他提到如何用對的人建構企業的未來. Jack 引用 Wells Fargo CEO Richard P. Cooley 的例子, 認為登山家面臨未有人攀登過的岩壁, 最好的策略就是找一位經驗豐富的山友作伴, 能應付任何突發狀況的人, 以這樣的精神為企業不斷注入人才. 所以簡單的講, "先找對人".

先讓對的人上巴士, 請不對的人下車, 並且把對的人放在對的座位, 然後才開始想巴士該開到哪裡. 不過請不對的人下車前, 優秀的管理者會先問, 是我們的巴士乘員有問題, 還是座位分配不對? 是不是把對的人放在錯誤的位置上? 這點 jack 提了五項標準判斷誰是對的人:

1. 對的人符合企業的核心價值: 偉大的企業通常培養出緊密的企業文化, 不能認同文化的人會被排出企業. 人們常問要怎樣讓員工認同企業價值? 答案是根本不必這樣做, 你要做的是僱用那些認同企業價值的人, 然後把他們放到崗位上.

2. 對的人讓主管不必緊迫盯人: 一旦發現必須盯緊某個員工, 你可能一開始就雇錯人了. 對的人不必主管盯, 他們需要的是引領, 教導和領導, 不是緊迫盯人的管理. 如果你的巴士載對了人, 他們自然會注意生產力, 自我督促並自律, 力求最佳表現, 因為這些東西根植在他們的基因中.

3. 對的人了解他們不是在應付差事, 而是在承擔責任: 想想看, 飛航管理員依手冊上完成所有的事, 飛機卻失事墜毀, 這樣的表現合格嗎? 對的人懂得分辨甚?是手冊上的例行公事, 甚?是他們真正的責任. 偉大的企業會造就有紀律的文化, 只有思想有紀律, 行動有紀律的人才能組成. 紀律文化的基石就是:對責任抱著有如宗教般的信仰, 然後自由地行動.

4. 對的人展現"窗與鏡"的成熟態度: 將榮耀像窗子一樣把榮耀歸功於別人; 當出現問題時, 則站在鏡子前指著鏡中的自己說:"我該為此負責"

5. 對的人對公司和工作懷有熱情: 沒有熱情, 就不可能發生偉大的事. 如果你對工作沒有熱情, 你最好馬上下車, 不要逼自己做不喜歡的事, 同時讓公司變得死氣沉沉. HP 創辦人 David Packard 說: 偉大的企業通常是被太多的機會撐死, 而不是被太少的機會餓死.

偉大的企業要獲得成長與成功, 最缺的不是市場、科技、機會或資本; 最難做到的是吸引對的人才, 然後 把他們放在正確的關鍵位置. 你的大巴士或小巴士有哪些重要座位? 這些座位的乘員 100% 是對的人嗎? 如果不是, 那?你的當務之急不言而喻.