二代接班成功傳承關鍵教案-領導力與激勵學講義--詹翔霖副教授

當”百年”店無法形成經典，就只能成產業”曾經”的故事

人類是有思想的，由於生活背景、人格特質及價值觀念不同，需求的內容及期望的水準，就顯得極為錯綜複雜，要如何使員工能夠熱愛工作，樂於自動自發的努力貢獻自己的能力在工作崗位上，最有效的動力來源就是---激勵。

基本上，人類的行為因為想得到報酬而受到激勵。在工商企業界如此，在有”人”的地方就是如此，以人為本的管理，不但需要決心、也需要極大的魄力才能執行。不管個人多麼優秀、多麼成功、多麼精明或多麼有才能，企業及未來，繫於聘用的員工身上。經營管理與領導之基為「人」，因為管理、被管理、領導者與跟隨者都是人，而領導與管理的體制也是人的思想觀念與行為產生的結果。所以談領導與管理，基本上都是從人的角度出發，也應該從人的角度來思考。而要解決「人」的問題，激勵是很重要的課題。

激勵是管理中最簡單也是最複雜的工作，簡單是由於人們為了報酬，受到激勵來從事某項工作。所以激勵某人是很簡單的，只要找出其所欲，而以之為一項報酬即可。但是這也就是許多專家又認為激勵變成複雜的原因。因為，也許某人認為是項重要的報酬，但另一人卻認為毫無用途。再則，雖然對某人是非常重要的報酬，但卻絕不能保證此報酬即可激勵他，原因在於除非他自信他的努力工作能獲得報酬，否則報酬本身是無法激勵他的。

拿破崙說過：「沒有不好的軍隊，只有無能的將領。」「只要有足夠的勳章，我就可以征服世界。」這幾句簡短的名言道出了激勵對於管理與領導者的重要性。組織是由個人所組成，組織效能是否發揮，端賴個人努力的程度與其彼此間行動配合的情形而定；而個人之工作投入與行動配合則有賴於個人的自願為組織效力的程度，和所產生的團體意識的高低而決定。

因此，近代的行為科學家認為組織是一個社會體系，有效的領導是一種行為影響力，對於團體中的每一份子，激發其努力，以實踐組織目標。所以領導可說是—激勵士氣的應用，領導的良窳，關係士氣的高低，直接決定領導的成敗，間接影響目標的實現。所以如何激勵士氣，乃是領導者應深入研究的重要課題更是一輩子的學習。

領導與激勵的關係

近代的行為科學家普遍認為組織是一個心理社會體系，領導應能以不同的策略激起團體每位成員發揮潛能，實踐目標。此項分類極符合現代社會的演化趨向，強調領導的柔性面與人性面，但缺少權力與法職權行使的正當性與剛性層面，也忽略達成共同目標的重要性，持此論點者，如譚仁堡與馬塞瑞克（Tannenbaum ＆ Massarick，1957）說明領導就是「在實際的情勢下及指導的方向中，經由意見溝通的過程，達成人與人之間的相互影響」；費富納與普里秀斯（Pfiffner ＆ Prethus，1971）謂領導乃「增進協調，鼓舞個人與團體達到所期望目標的一種藝術」；科普蘭（N.Copeland）謂領導是「處理人際的一門藝術，以說服、以身作則的方式影響一群人，使其遵循某一行動路線的一門藝術」（Stogdill，1974）；柯茲與歐當雷爾（H.Koontz ＆ C.O’Donnel）認為領導是「在達成共同目標的過程中，說服他人合作的一種歷程」（Stogdill，1974）；諾特（Reuter，1941）界定領導為「不憑藉特權、組織賦權力或外在力量，而能說服並指導他人者」；哈德特（Denhardt，1993）認為領導乃「藉激勵來達成目的的一種藝術」。

激勵的理論基礎

         在前述激勵的定義中發現，學者因所著重的層面之差異，而對激勵有不同的詮釋。這些不同的觀點，正提供了行為科學家不同的研究取向，及發展出不同的現代激勵理論：內容模式（Content）、程序模式（Process）與強化模式（Reinforcement）等三種。這些研究激勵的途徑，可歸納如下表

 資料來源：鄭彩鳳（1998）。學校行政－理論與實務。高雄：麗文。

一、內容理論      

     激勵的內容理論其主要旨趣，乃在探討引發、產生行為的因素層面。

（一）需求層次論（Hierachy of Needs Theory）

      在人類的動機研究中，馬斯洛（A.H.Maslow）的需求層次論，已成為一種關鍵概念。他認為人具有五種基本的需求：生理的、安全的、社會的、尊重的及自我實現，這些需求組成需求層次（Needs Hierachy）或階梯，且每一需求只有再低層次的需求以獲合理滿足之後，才會變得活躍或受激。

1.生理需求(Physiological needs)：

此乃最低階層，是維持一個人生命的基本需求，包括食、 衣、住、行、性及其他身體上的需求。

2.安全需求(Safety needs)：

當生理需求獲得滿足時，則安全需求便開始活化，包括保護身心及財產免於恐懼、危險與匱乏的需求。

3.社會需求(Social needs)：

一旦某人的生理和安全需求均已獲滿足，它們便不再是激勵行為。此時社會需求成為活化的行為激勵因子，例如社交活動或與同事、家人、親朋好友維持良好關係的需求。

4.尊重的需求(Ego  needs)：

包括內在的尊嚴因素，如自尊心、自主權、自信心與成就感；外在的尊嚴因素，如地位、名譽、認同、被尊敬的需求。

5.自我實現的需求(self-actualization needs)：

一個人期望能成為他自已所希望達成目標的需求，亦即心想事成的需求(黃家齊：1999：20-21)，包括在工作上追求操縱環境、自我實現、發揮個人潛能、自我挑戰、創造的需求。從A. H.Maslow 之需求層次理論圖來看，如果該項需求滿足就不能再產生激勵，必須尋求更高級的滿足，更高級的需求受挫後，會轉而尋求低一層級的需求，任何一層次的需求並不因為尋求高層次的需求而消滅低層次的需求，換言之低層次的需求永遠存在，因此需求層級理論在實務界得到廣泛的認同，但是馬斯洛的需求層級理論必須先瞭解員工的需求狀態，才能提供有效的激勵措施，甚至每一位公務人員的主導需求都不相同，因此特定的激勵措施對於某些員工是有效的，對於其他員工則不盡然是有效的。這也是為什麼組織在相同的激勵措施之下，有些人會全力以赴，有些人則顯得無動於衷的最重要原因。對於公務部門而言，儘量在法令許可範圍之內，讓激勵制度的設計具有一定的彈性，可因人而異配合不同的需求，所設計各種激勵的措施，如彈性福利制度，退休制度的選擇等，都是適應各種不同需求方式的設計。

                                                      自我實現

                                           尊重需求 

                                社會需求

                     安全需求

         生理需求

       A. H.Maslow 之需求層次理論

（二）不成熟-成熟理論

       Argyris （1957）認為個人自兒童期至成熟期的人格發展，要經過七種變化：

1.      由如幼年的被動狀態，轉至如成年的主動狀態。

2.      個體如幼年的依賴他人狀態，發展至如成人的獨立自主狀態。

3.      如由幼年的少數個體行為方式，發展成如成年的多種方式行為。

4.      由如幼年時之不定的與偶發淺薄的興趣，發展成如成年時深入而強烈的興趣。

5.      由如少年時的短暫、淺視，只重視目前的時間觀念，發展到成熟時，注意過去與未來的長時間觀念。

6.      由如幼年時之順從，聽命於他人，轉移發展到如成年的追求與他人同等地位，或凌駕、支配他人。

7.      個體猶如小孩一樣，從缺乏自我認識，發展到如成年時，個體不僅自我認識亦有能力自我控制。

(三)雙因子理論（Two-Factor  Theory）以激勵及保健因素滿足員工

    赫茲伯格（Frederick Herzberg）是一個美國心理學家，他提出的雙因子理論稱為激勵－保健理論（motivation-hygiene theory），他認為員工與工作間的關係、及員工的工作態度可以決定個人成敗的想法，他並曾經說過：「如果你要員工做好工作，你就要給他們好工作做」，在他的研究中提到讓人工作滿足與否的因素中存在著兩種差異，一種是與工作滿足有一致的相關性，另一種是與工作不滿足有一致的相關。當員工感受到工作愉快、滿足時會將這一切的原因歸於自己內部的因素，例如：責任感、工作成就感、認同感等；而當員工對於工作感到不愉快、不滿足時會將這一切歸因於外在因素如公司政策、工作 環境、行政管理、工作條件等。主要論點在於導致工作滿足與工作不滿足的因素是不同的，而且彼此是有分別的，也就是說改善外在因素，只能使感到工作不滿足的員工從不滿足變成並未不滿足，因此不具有激勵員工的作用，稱之為保健因子；而要增加員工滿足感的因素則稱之為激勵因子。

1.激勵因素：激勵因素是積極的，最容易影響工作者的工作意願與自動自發行為以達到優異工作的表現(吳沛霖，2003：11)。其中包括工作成就、責任、受到賞識、進步成長等，對於職位本身產生的正效果，它出現時會產生激勵效果，但若沒有它，也不會產生不滿。

2.保健因素：包括金錢報酬、地位保障、工作環境、督導方式、休假制度等，如果沒有這些合乎理想的因素，會使人感到不滿，但有這些保健因素的話，是錦上添花，不會影響績效的提昇(林鍾沂 2002：244-251)。

(四)ERG 理 論(ERG Theory)

是修正之後的需求層級理論，心理學家阿德福(Alderfer)1969 和馬斯洛是一樣的認為，人的需求有層次性的，由低至高排列三種需求，但不同點在於其需求可以同時產生，並且可以有「滿足-前進」、     「挫折-退化」的概念，高層次的需求無法滿足，可以轉而要求低層次的需求，主張存在需求、關係需求、成長需求等為人的三種核心需求，所以稱之為 ERG 理論，以取代馬斯洛的五種需求層級：

1.存在需求(existence)：指為維持生存的基本需求及基本的物質及生理需 求，如食、衣、住、行及待遇福利等，等同馬斯洛的生理及安全需求。

2.關係需求(relatedness)：認為想要維持重要人際關係的慾望，唯有透過與他人的互動，才能滿足社交及建立身分地位的慾望，指人際關係的肯定、互動、了解及影響力等，如同馬斯洛的歸屬及尊榮需求。

3.成長需求(growth)：是指追求自我成長、自我發展的慾望，指對於個人或工作環境所產生的創造性或生產性效果，如同馬斯洛自我實現的需求。

    ERG 理論對於個體間的差異認知ㄧ致，認為教育家庭、背景及文化環境等變數，都會影響個人對於需求的重視程度。

資料來源：張儷馨（2003）。高中職學校職員激勵認知與工作滿意關係之研究。國立高雄師範大學成人教育研究所在職專班碩士論文。

(五)後 天 學 習 需 求 理 論 （ Learned Needs Theory）

馬 斯洛 提出的五種需求理論是一種本能的需求，而麥克里蘭（McClelland

）提出的「後天學習需求理論」，則是學習而得的三種需求，成就需求、權力需求、親和需求等，高成就需求者偏愛獨自負擔職責，績效迅速回饋及難度適中的任務，高成就需求者並不一定是成功的管理階層，他只會在意自已的表現傑出與否，不會去注意別人的表現，但親和需求和權利需求的關係特別密切，如頂尖的管理階層的人，通常都是高權力需求及低親和需求者，事實上高權力需求，亦是提昇管理效能的必要條件之必要條件，在組織中地位越高，權力需求亦越高，僅就後天學習需求理論之三種需求分述於後。

1.成就需求：是一種追求卓越的驅力，在某一標準之下追求成就感及成功慾，某

些人追求成功的慾望特別強，他認為這是個人的成就感，而非成功獲得的報酬，

他們希望把事情做得更好更有效率。

2.權力需求：是一種強加控制他人及環境-如財物、資訊、資源等慾望，高權力需求的人喜歡發號施令，影響別人，喜歡具有競爭性及階級區別明顯的場合，而且對於能否把握有影響力及地位的重視程度，遠高於對自我績效的要求。

3.親和需求：希望與人接近接納友誼的慾望，親和需求可視為卡耐基式（Dale Carnegie）的需求，就是希望能被他人喜愛及接納的慾望，高親和需求者崇尚友誼、偏好融洽和睦的氣氛、厭惡競爭，並希望維持和諧的，相知相惜的人際關係。

二、程序理論

(一)期望理論（Expectancy theory）

         維克多‧伏倫（Victor Vroom）(1964)的期望理論是一個運用性較強的理論，不管在組織中或日常生活中都有其適用性，期望理論認為員工工作動機的強弱，取決於個人的期望強度，亦即員工努力的投入程度，自根據對於自身的期望，而非客觀的結果。因此決定員工期望強度的主要因素包括下列各項：

1. 報酬是否具有吸引力，能滿足個體的目標：組織中所提供的報酬，是否能符合員工的需求，如符合錢多、事少、離家近的原則，不同員工有不同的期望，如組織無法提供報酬滿足員工的期望，員工的期望強度將會減弱。

2.「績效-報酬」的連結是否確實：即使組織提供員工所需的報酬，員工也不一定有努力投入工作動機，另一個決定因素是員工必須要知道，何種績效的表現可以得到何種的報酬，如果目標過於模糊，則屬難以達到激勵效果。

3.「努力－績效」的連結是否確實：員工會考量自身會達成組織目標的可能性有多大，即使獎賞豐富，但目標過於嚴苛不易達成，則激勵效果亦將降低。

(二)公平理論（Equity theory）

   史代西‧亞當斯（J.Stacey Adams）認為人們的行為處於一種交換的機制當中，一方面付出代價，稱為投入，另一方面得到回饋、收穫稱之為「結果」，而員工將會進行各種社會性的比較，比較自已的投入、回饋，與其他人的投入、回饋比率或程度如何，以作為在工作職場繼續投入的評估，也只有這種比率相 等時，員工才會感到滿足。如果感到不滿足時，可能會採取：

1.改變本身投入的努力程度：想辦法混水摸魚，成為職業出差受訓專家。

2.改變本身的產出結果：例如拖延案件審查的時程，降低效率。

3.調整對於自身的認知：如付出比人多，而回饋少時，但主管會不時勉勵，認為將來比較有發展潛力。

4.調整對於他人的認知：如比他人努力，但薪水一樣多，似乎不公平，但他人較常挨罵，便會把別人的報酬加上挨罵津貼，來自我安慰。

5.選擇不同的人為比較基準：以比上不足，比下有餘，來自我安慰。

6.轉換工作環境：看不慣、比不了，就商調到其他機關任職。一般在公務部門中，員工認知的公平理論之下，公平的認知可區分為二種，為分配公正與程序公正，分配公正指的是組織中獎酬分配的結果是否公正。程序公正則是達成獎酬分配的決策過程是否公正、公開，是否可參與表達意見等，本理論在公務部門較常適用。

( 三 )目標設定理論

Locke 指出績效目標可以有效影響員工的工作動機(Locke，

1968)。目 標可以 影響員 工的 工作 意圖，也 就 是 建 構 一 個個人 願意 承諾 的目標。研究指出面臨較困難的工作目標反而較能激發員工的工作潛 能，也就是具挑戰性的工作較可激發工作潛力。此一理論是最受實證資料支持的激勵理論，廣受人力資源管理、管理科學的支持，例如所謂的生涯規劃即是顯例。

  三、增強理論（Reiforcement Theory）

   司肯諾 Skinner（1971）認為增強理論（Reiforcement Theory）重視行為的

本身，行為是其結果的要數，是如何開始、維持和停止，以及當激勵持續時，個

人將出現何種反應，基本精神藉由增強來制約行為增強物，而不考慮行為者內在

的認知情形，他的特質，乃採去正負強化，對行為進行定向控制和改變，或利用獎勵使原行為不斷重複出現，對於不需要行為，則以懲罰手段，使其減弱或不再出現。換言之，就是使希望的行為重複，而使所不希望的行為消失(吳復新，1995：15)。此一理論建立在三項基本觀念上，就是相信人基本上是被動的，而且將注意的焦點置於行為的本身，可以觀察也可以加以測量，最後認為人們在行為上相當持續的改變，係來自增強的行為或經驗(程本清，1998)。強化的類別又可分為正強化、懲罰、趨避、消滅四種強化作用、主要在於修正個體行為、強化組織目標之造成。

     所謂增強物乃只在某種行為之後立即伴隨一種反應，可以增強該行為重複機率的結果，增強理論的重點是在它忽略了如目標、期望和需求等因素，僅強調當一個人採取某些行為時會發生什麼事在他身上。許濱松認為若將強化理論與預期理論配合使用。可增強員工產生之預期與偏好，提高員工的激勵度（王秉鈞,1995）。

司肯諾（Skinner）認為有效強化情境，可採取二者以上方式來強化行為

，例如分組或獎金可以變動比例方式為之；讚美與陞遷可採取變動間隔方式。

參考書目：

陳定國（2003）現代企業管理。三民書局。

陳海鳴、余朝權 合譯（民 72）  。Dessler 原著。人事管理第二版。台北：華泰。

鄭彩鳳（1998）。學校行政－理論與實務。高雄：麗文。