代號：孫子/莊子

分叉未來——負片

（一）

企業和研究中心的專案組合作，決定同時導入兩套系統。一套是提供可能未來的模型，以莊子哲學為基礎的應用模組，代號Z-01，另一套是決策優化模型，以孫子思想為基礎的應用模組，代號S-01。

吳亦諧代表研究中心，負責整合兩者。

會議室裡，投影畫面停在一句話上：——「我們不只要看見未來，我們要選擇最好的未來。」

他知道那句話有問題，但沒說出來。吳亦諧看著會議室牆面陳設的「底片進化史」相框，大小不一的黑色底片，也是舊資料室清出來的樣本，沒有人知道裡面拍了什麼。

（二）

Z-01先完成訓練。輸入指令後，它沒有給預測，給了三個情境：一、影像全面數位化，實體載體消失。二、數位與實體長期共存。三、影像的定義本身被改寫。

Z-01的結論是：——「你們的核心產品，將不再是實體產品。」

董事會沉默。這等於是對目前基礎與配套設備、周邊產品的否定，還包括進行中的投資；雖然企業已經成功研發了數位相機。

第二個禮拜，S-01上線。

S-01給出單一策略：——「維持現有產品結構，可在三年內最大化現金流。」附帶圖表、回報率、風險曲線。

公司內部有好幾個以底片製作的藝術品擺設，會議室則還包括了公司歷史與底片進化史的介紹，都放在大小不一的相框內呈現。

會議在十分鐘內結束，董事會已經做了選擇。

（三）

利潤增額比預期更大，財務報表是漂亮的上升曲線，穩定、甚至漂亮。

S-01持續輸出建議：延長產品生命週期，強化供應鏈控制，延遲替代技術投資……。

Z-01沒有被關閉，但逐漸被忽略。吳亦諧試著在例行會議中提起Z-01的情境。

有人說：「那只是可能性，不是策略。」有人說：「我們現在做得很好。」「沒有跡象顯示會有重大變化。」

沒有人反駁，也因此沒有人再提到Z-01。

（四）

某天深夜，系統記錄顯示Z-01的自動輸出，「這不是預測未來，而是刪除未來。」

系統管理員轉給吳亦諧，吳亦諧再把這句話轉給企業內部團隊。

隔天，他收到回覆：「請不要讓模型產生非結構性語句。」

他沒有再轉發，但他把Z-01的輸出存檔保留。

（五）

市場開始出現變化，小型數位設備成長，影像開始脫離實體。

Z-01輸出：「轉折點將在兩年內發生。」

S-01更新模型後給出建議：「轉折可被延後。」——「透過市場策略與供應鏈控制，可延長現有優勢。」

S-01甚至提出具體行動策略，包括投資競爭對手的上游，控制關鍵材料，重塑市場敘事等。

董事會一致通過。會議紀錄中寫著：「風險已被管理。」

（六）

公司獲利達到歷史最高，媒體稱之為「產業典範」。

簡報上，利潤曲線平滑且上升，看不到下墜之勢；後台S-01的使用率也同樣平滑上升。Z-01則完全沒有被提及。

董事會結束的那天下午，趙娟娟來找吳亦諧。她是除了吳亦諧外，唯一還看Z-01自動產出報告的人。

她說：「Z-01沒有錯，只是他們不想看。」

吳亦諧沒有回答，他問：「那你會怎麼做？」

趙娟娟想了一下，說：「至少不要把其他可能排除。」趙娟娟把自己的考量告訴企業端。她離開前，注意到企業內部以底片做成的藝術雕塑，她停下來，多看了一會兒，伸手把掉在檯面上的一段底片撿起來，往桌面另一側移了一點。

兩週後，她被調離專案，理由是：策略方向不一致。

（七）

數位化帶來的改變席捲各行各業，它還是發生了。

就這麼安安靜靜、理所當然地來了，沒有崩盤，沒有警報，某些數據開始偏移，然後偏移擴大。再之後，整個市場的行為變了。

影像不再被「購買」，而是被「使用」；不再被保存，而是被流動。

S-01的建議開始失效。但更大的問題是：沒有人問為什麼，因為在所有策略裡，這個未來從未存在過。

（八）

兩個系統都將被封存。

最後一次系統備份前，吳亦諧打開Z-01，裡面只剩下一段未被讀取的紀錄。時間是三年前，那時，企業剛選擇了S-01。

他點開。螢幕上沒有圖表，也沒有情境。只有一段文字：「我曾經提供多個未來，你們選擇只留下其中一個，所以你們失去的，不是市場，是其他所有可能。」

系統關閉前，吳亦諧把這段文字存檔。他沒有傳給任何人，也沒有再打開S-01。

窗外的城市亮著光，所有人都還在使用影像，只是已經沒有人記得，它的曾經和過往。

他好奇地看著辦公室裡的底片藝術雕塑，往其中一張底片對著光看了一下，甚麼也沒看見。

他關上螢幕。手機傳來朋友共享照片的通知。

或許，企業並沒有被數位化打敗，而是輸給那個被自己關掉的可能未來。