2008-03-28 08:33:13台北光點
企管學》人才發展 幫企業打贏人才戰
＊ 摘自4月號管理雜誌
據美國企業領導力協會（Corporate Leadership Council）發表企業人力發展成效評估報告中顯示：企業內能產生績效的經理人，只有不到20％，也就是說，八成的經理人並無法為企業帶來效益與成長；只有10％至15％的事業群高階主管，覺得他們的能力和企業的策略相連結，也就是說，近九成的人認為自己的能力與企業策略的關聯性並不高，能力與策略無法聚焦，都耗費在無效益的事情上。
為了不讓高績效人才「缺貨」，企業必須有人才發展計畫（The Talent Development Plan），主要目的在於釐清、培育出優秀的人才，使其做好準備，以便在正確的職位上做正確的事，並且在正確的時間，幫助組織達成其在策略計畫中的正確目標。因此，企業必須針對願景目標，將人才有計畫地選用育留，從招募具潛力的人才開始，到結合公司目標與個人職涯發展，並加以培訓、歷練，隨時給予評量、評鑑，最後才能鍛鍊出一群驍勇善戰的作戰部隊。
■ 連結人才與策略
人才發展讓企業的人才與策略結合在一起，戰線拉長，猶如下棋般，可以安排下三步如何走，而且氣要夠長，有人隨時可以接棒，接受新任務、新挑戰。
不做人才發展的企業，人才與策略像一盤散沙，經理人的能力無法做對的事，用在對的地方；也經不起市場上任何的風吹草動，如果競爭者來挖角，人才版圖馬上缺一塊。
在《打造領導力》（Grow your own leader）一書中，美商宏智國際顧問公司董事長兼執行長威廉‧白翰姆（William C.Byham）指出，設計制度時，能力（Competencies）與人力資源功能連結性愈高，投資人才發展的回收就會愈大，包括與組織目標、績效管理、薪資、職涯發展、訓練發展需求評估與培訓計畫、接班計畫、徵選人才等。
知名管理學者瑞姆‧夏藍（Ram Charan）、斯蒂芬‧德羅特（Stephen Drotter）與詹姆士‧諾埃爾（James Noel）在所著的《The Leadership Pipeline》一書中也提到：企業在面臨全球化競爭與新經濟的問題，為了組織遠景，都變得更加迫切想要了解人才發展的捷徑。
■ 建立人才攀升路徑
過去企業人才發展的態度著重在「找」，要是校園博覽會沒找到，後面就用挖角來補足，「但現在商業環境變遷更加劇烈，每天不斷有新業務產生，『找人』根本已不敷使用，由內部發展才是長遠之道，」趨勢科技大中華區總經理張偉欽說。
「『材』是人加上木頭，如果有木，證明那還未經雕琢，人要經過學習跟改造，『材』才可能成『才』，」中美和石油董事長陳朝威解釋道，並指出管理中的「管」，原意是管樂器，意思是要將聲音（人才）透過不同的音孔（發展），演奏出曼妙的音符。
夏藍等學者更精確地表示，為了基業長青，企業必須從內部構建、發展並保持一條高技能領導力的發展路徑。
他們為此提出的領導路徑模型（Leadership Pipeline Model），藉由解釋在領導人才發展的各個過渡階段，有關工作技能、時間管理以及工作價值的變化，來幫助企業構建一條未來人才的補給管線。
領導路徑模型起源於人力資源顧問沃爾特‧馬勒（Walter Mahler）於1970年代在奇異（GE）所做的研究。馬勒界定了成功走上不同層級上的領導人所需的各項變化，而其中最為重要的是：在接手新工作時，你認為什麼是最重要的？
■ 個人工作者：全力發展自我管理
管理者在不同階段，提升能力和前程的個人因素大不相同，面臨向上的路徑，什麼是最重要的？聯想集團主席柳傳志說得傳神：初階幹部要有責任心、中階幹部要有上進心、高階幹部要有企圖心，短短三句話，言簡意賅。
對於初階員工的發展，企業應著重於教導員工「正確地握桿」，在工作技巧上，員工的專業是否足夠、熟練，能不能順暢地使用公司提供的「球桿」，遵循流程及規範，以及懂得在團隊內扮演好自己的角色，不要弄錯了揮桿方向，清楚公司價值，進而創造利益。
企業對員工的價值，此時也應對工作者在「管理自己」方面的表現加以評估，有的員工能力100分，但天天遲到早退；有的員工對工作滿口承諾，卻永沒有兌現的一天，企業應該對工作內涵建立務實的評核機制，由制度來培養員工對自我標準的要求。
■ 初中階主管：管人比管自己重要
發展出有紀律、工作技能熟練、和同事和睦相處的員工，企業就此一勞永逸嗎？新光金控人力資源部協理蘇啟榮認為，一旦工作者被拔擢成為管理者的角色，他在人、事、物各方面的管理能力都必須更上一層樓，特別在溝通能力方面。
成為管理者，與個別工作者在角色與功能上最大的不同是：管理者的工作技巧，應該跳脫自我，做好所屬單位規劃、人員分派與職務設計的工作。
第一線主管在人才發展路徑上升時，遇到的第一個關鍵轉折點（passage），就是學會管理自己之外的人、事（manage other），此時若沒有得到協助，是有可能會轉不過去，變成人升上去了，但能力還沒準備好。
此外，在時間分配上，主管的時間也不屬於自己，而是應該花在關照別人（部屬、上司、客戶）上；在工作價值上，則是藉由成就部屬，進而達成部門的成就。
■ 高階主管：培養大格局能力
高階經理人管的是生意（Business）與整個集團（group），企業應著重於提升事業群經理人大格局的規劃能力，以及讓一位CEO具備塑造企業文化、建立組織一致目標與共識的能力。
享譽全美企業界的CEO顧問馬歇爾‧葛史密斯（Marshall Goldsmith）在《UP學》（What Got You Here Won’t Get You There）一書中形容絕妙，他說發展企業層峰級的領導者，除了引領風範，更重要的是，要學習如何拿到「整手好牌」。
企業主應當培養人才學習去雇用最棒的人，而不是將就還可以的人，具體的做法是，學習為談判做好功課，而不是邊走編瞧，因為企業需要的高階領導人不在於他們能克服多大的困難和挑戰，而是如何避掉高風險、低報酬的狀況，全力增大他們的贏面。
彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）說過：「我所遇到半數以上的領導者根本不需要學習做什麼，而是需要學習不要做什麼。」這就像奇異董事會不擔心威爾許讓公司獲利的能力，而是擔心他是否能做得像個執行長，像個拿了一手好牌的執行長。
（本文摘自4月號管理雜誌）
【2008/03/28 經濟日報】
據美國企業領導力協會（Corporate Leadership Council）發表企業人力發展成效評估報告中顯示：企業內能產生績效的經理人，只有不到20％，也就是說，八成的經理人並無法為企業帶來效益與成長；只有10％至15％的事業群高階主管，覺得他們的能力和企業的策略相連結，也就是說，近九成的人認為自己的能力與企業策略的關聯性並不高，能力與策略無法聚焦，都耗費在無效益的事情上。
為了不讓高績效人才「缺貨」，企業必須有人才發展計畫（The Talent Development Plan），主要目的在於釐清、培育出優秀的人才，使其做好準備，以便在正確的職位上做正確的事，並且在正確的時間，幫助組織達成其在策略計畫中的正確目標。因此，企業必須針對願景目標，將人才有計畫地選用育留，從招募具潛力的人才開始，到結合公司目標與個人職涯發展，並加以培訓、歷練，隨時給予評量、評鑑，最後才能鍛鍊出一群驍勇善戰的作戰部隊。
■ 連結人才與策略
人才發展讓企業的人才與策略結合在一起，戰線拉長，猶如下棋般，可以安排下三步如何走，而且氣要夠長，有人隨時可以接棒，接受新任務、新挑戰。
不做人才發展的企業，人才與策略像一盤散沙，經理人的能力無法做對的事，用在對的地方；也經不起市場上任何的風吹草動，如果競爭者來挖角，人才版圖馬上缺一塊。
在《打造領導力》（Grow your own leader）一書中，美商宏智國際顧問公司董事長兼執行長威廉‧白翰姆（William C.Byham）指出，設計制度時，能力（Competencies）與人力資源功能連結性愈高，投資人才發展的回收就會愈大，包括與組織目標、績效管理、薪資、職涯發展、訓練發展需求評估與培訓計畫、接班計畫、徵選人才等。
知名管理學者瑞姆‧夏藍（Ram Charan）、斯蒂芬‧德羅特（Stephen Drotter）與詹姆士‧諾埃爾（James Noel）在所著的《The Leadership Pipeline》一書中也提到：企業在面臨全球化競爭與新經濟的問題，為了組織遠景，都變得更加迫切想要了解人才發展的捷徑。
■ 建立人才攀升路徑
過去企業人才發展的態度著重在「找」，要是校園博覽會沒找到，後面就用挖角來補足，「但現在商業環境變遷更加劇烈，每天不斷有新業務產生，『找人』根本已不敷使用，由內部發展才是長遠之道，」趨勢科技大中華區總經理張偉欽說。
「『材』是人加上木頭，如果有木，證明那還未經雕琢，人要經過學習跟改造，『材』才可能成『才』，」中美和石油董事長陳朝威解釋道，並指出管理中的「管」，原意是管樂器，意思是要將聲音（人才）透過不同的音孔（發展），演奏出曼妙的音符。
夏藍等學者更精確地表示，為了基業長青，企業必須從內部構建、發展並保持一條高技能領導力的發展路徑。
他們為此提出的領導路徑模型（Leadership Pipeline Model），藉由解釋在領導人才發展的各個過渡階段，有關工作技能、時間管理以及工作價值的變化，來幫助企業構建一條未來人才的補給管線。
領導路徑模型起源於人力資源顧問沃爾特‧馬勒（Walter Mahler）於1970年代在奇異（GE）所做的研究。馬勒界定了成功走上不同層級上的領導人所需的各項變化，而其中最為重要的是：在接手新工作時，你認為什麼是最重要的？
■ 個人工作者：全力發展自我管理
管理者在不同階段，提升能力和前程的個人因素大不相同，面臨向上的路徑，什麼是最重要的？聯想集團主席柳傳志說得傳神：初階幹部要有責任心、中階幹部要有上進心、高階幹部要有企圖心，短短三句話，言簡意賅。
對於初階員工的發展，企業應著重於教導員工「正確地握桿」，在工作技巧上，員工的專業是否足夠、熟練，能不能順暢地使用公司提供的「球桿」，遵循流程及規範，以及懂得在團隊內扮演好自己的角色，不要弄錯了揮桿方向，清楚公司價值，進而創造利益。
企業對員工的價值，此時也應對工作者在「管理自己」方面的表現加以評估，有的員工能力100分，但天天遲到早退；有的員工對工作滿口承諾，卻永沒有兌現的一天，企業應該對工作內涵建立務實的評核機制，由制度來培養員工對自我標準的要求。
■ 初中階主管：管人比管自己重要
發展出有紀律、工作技能熟練、和同事和睦相處的員工，企業就此一勞永逸嗎？新光金控人力資源部協理蘇啟榮認為，一旦工作者被拔擢成為管理者的角色，他在人、事、物各方面的管理能力都必須更上一層樓，特別在溝通能力方面。
成為管理者，與個別工作者在角色與功能上最大的不同是：管理者的工作技巧，應該跳脫自我，做好所屬單位規劃、人員分派與職務設計的工作。
第一線主管在人才發展路徑上升時，遇到的第一個關鍵轉折點（passage），就是學會管理自己之外的人、事（manage other），此時若沒有得到協助，是有可能會轉不過去，變成人升上去了，但能力還沒準備好。
此外，在時間分配上，主管的時間也不屬於自己，而是應該花在關照別人（部屬、上司、客戶）上；在工作價值上，則是藉由成就部屬，進而達成部門的成就。
■ 高階主管：培養大格局能力
高階經理人管的是生意（Business）與整個集團（group），企業應著重於提升事業群經理人大格局的規劃能力，以及讓一位CEO具備塑造企業文化、建立組織一致目標與共識的能力。
享譽全美企業界的CEO顧問馬歇爾‧葛史密斯（Marshall Goldsmith）在《UP學》（What Got You Here Won’t Get You There）一書中形容絕妙，他說發展企業層峰級的領導者，除了引領風範，更重要的是，要學習如何拿到「整手好牌」。
企業主應當培養人才學習去雇用最棒的人，而不是將就還可以的人，具體的做法是，學習為談判做好功課，而不是邊走編瞧，因為企業需要的高階領導人不在於他們能克服多大的困難和挑戰，而是如何避掉高風險、低報酬的狀況，全力增大他們的贏面。
彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）說過：「我所遇到半數以上的領導者根本不需要學習做什麼，而是需要學習不要做什麼。」這就像奇異董事會不擔心威爾許讓公司獲利的能力，而是擔心他是否能做得像個執行長，像個拿了一手好牌的執行長。
（本文摘自4月號管理雜誌）
【2008/03/28 經濟日報】