買書到買蛋糕，從Amazon到eBay，從海外到台灣，我在網路上購買各式各樣的東西，我全神投入，又冷眼旁觀，我好像是在進行一場新的生活革命，又像是在進行一種實驗觀察。只是這時候我與電子商務的關係，仍然僅是一位「入戲的觀眾」，我只在電子商務的這一端觀看，我只是個網路上的消費者…。 
 

 當然，我同時間與網路仍然有諸多關係在進行。我手上有幾種網路事業，有的提供內容，有的提供某種服務；我也還是一位出版者，出版多種與電腦相關的雜誌，每一種雜誌或多或少都報導或討論一部分和網路有關的問題，當時我甚至有一種雜誌，全部內容都是和網路應用、網站尋找有關，只是在「網路泡沫」之後就關閉了。 
 

 正是因為二○○○年美國納斯達克網路股泡沫爆破之後，所有網路業者都感受壓力，本來網路應用的快速發展令人驚嘆也令人期待，但這個時候所有尚未獲利的網路業者，即使你高速成長也被視為是個「騙子」。我參與的網站當時還是「媒體型」的網路事業，營運模式是以「廣告收入」為主，儘管當時廣告營收以一年三倍的速度在成長，但服務成本的成長速度更加快速；我當時的PC home Online網站已有六百多萬名會員，每天還以一萬五千人的速度在增加，我們幾乎每天都有增添購置伺服器的壓力。本來每天增加的使用者是個「好消息」，如今卻成了不可承受的「負擔」。 
 

 二○○一年，我多線發展的網路事業已經無法承擔，網路原生報的大實驗《明日報》不得不黯然關閉；但《明日報》只不過是其中一個比較廣為人知的故事，有另外好幾個網路事業也不得不重組，有的合併給他人，有的轉型，有的縮編，有的也和《明日報》同樣走入關閉的命運。 
 

 那網路上最有價值的事業PC home Online又應該如何處置呢？我們當時做了二件事，一件無比愚蠢，另一件則意義重大。 
 

 愚蠢的事是，我們決定要用收費的方式來抑制每天高速增加的使用者；我們沒有向已經成為會員的六百萬人收費，但我們決定向新會員收費。果然，「效果」明顯，本來每天增加一萬五千人的速度立刻減為每日幾十人或百來人，我們的成本壓力頓時減輕，但入口網站最大能量的來源就拱手讓給已經買下「奇摩」的雅虎，造就後來雅虎在台灣一家獨大的局面。 
 

 即使到今天，午夜夢迴，我內心仍然爭戰不休，這個決定究竟是對是錯？如果沒有抑制會員成長的行動，也許我們的使用者和使用量都會大很多，這對發展自然是一個有用的基礎；但如果沒有這個看似自殺的行動，我們就不可能抑制成本的飛漲，我們才能專心發展收入，一年之後就能夠打平，進而獲利，最後就完成了上市，打下後來所有良性發展的基礎。 
 

 另一件所謂意義重大的事，我指的就是二○○○年六月，我們正式開啟了「電子商務」的業務，打破了入口網站不做電子商務的「傳統」。 
 

 我並不是台灣最早投入電子商務的人，在我之前，賣書的「博客來」、賣手機的「安瑟數位」等，他們才是真正的台灣電子商務的拓荒者，我自己只是個「啦啦隊」，我的雜誌對這些台灣電子商務的開創者，一直有很多報導，也很關注他們的發展。 
 

 二○○○年以前，我並不知道有一天我會去從事電子商務（但一九九五年以前，我也不知道有一天我會去辦一本電腦雜誌）；我本來想像的「社會分工」，做入口網站的只會提供「入口」（其實就是廣告位置和搜尋結果）給電子商務業者，自己不會投入電子商務，世界各國發展的歷史也證明是如此。更何況，我和當時主要的工作夥伴都是「媒體人」的出身背景，我們毫無零售業的經驗，我們究竟要如何開啟一種「網路賣店」的生意？ 
 

 也許你可以說這是「飢不擇食」，當時我們亟欲增加一些收入型態，已經顧不得這些分工的規則；但也許是我和我的夥伴自己在網路上消費的美好經驗，召喚我們趨前嘗試，覺得電子商務這個領域極有前途也極為迷人，值得我們投下人生的某一片段，參與它的開發與創造。另一個原因，是我們新得到一位夥伴，他有工程師的背景，以及在海外從事資訊產品物流體系建制的經驗，讓我們增添了進軍電子商務的信心。 
 

 二○○○年的六月，我們的「網路購物頻道」上線，不奇怪的，它的第一類販賣的商品，正是「雜誌」。
 

 或者更正確的說，是「雜誌的訂閱」。我們推出的第一種商品線，就是各式各樣的雜誌訂閱機制。你只要三個步驟，就能在網路上刷卡付款，並完成一本雜誌的訂閱；而架上可以訂閱的雜誌，有中文、英文和日文，合計數量超過八百種，從前訂閱雜誌，你很難得到這樣的方便。 
 

 這當然也是配合了我們出身背景的選擇，我們了解雜誌這種商品，我們也知道訂閱者是怎麼回事，我們無需事先「採購」，也沒有「庫存」的風險與困擾，因為「訂雜誌」賣的是「期貨」，也就是「未來的雜誌」，「現貨」的管理工作並不存在。而我們也沒有「後續服務」的困難與成本，每家雜誌社都有自己的「訂戶」服務體系，我們唯一要做的事，就是把接到的訂單轉給他們（扣掉我們應得的佣金），雜誌社就會自己完成其他所有的事，這的確是理想的電子商務模式。 
 

 第一個月，我們得到的訂單金額總共是新台幣六十萬元，數字不大，但我們極感振奮，因為想像多時的電子商務，終究變成了事實。相對今天，我們每個月要面對十三億新台幣的訂單，生意成長了二千倍以上，但那第一個月的興奮之情，卻很難替代。
 

 緊接著，我們要開始賣其他的產品，我們又希望它們像「訂雜誌」一樣，不要帶給我們採購與存貨的風險，也不要帶給我們訂單處理與產品客服的負擔，最後我們決定了和雜誌接近的「轉單模式」。我們試著把供貨商和我們的後台連結起來，我們一起決定產品的價格與描述，當有消費者下訂單時，系統會自動把它轉化二個訊號，一個訊號進入「會計系統」，建立後續帳務追蹤的記錄；另一個訊號則傳到供貨商的電腦，供貨商收到訊號，就要依照我們契約上的約定，如期出貨給消費者。我們則負責金流，消費者付的款項會進入我們的戶頭，我們再與供貨商結帳，這樣，就完成一個「銷售循環」…。

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