創見打造Transcend 邁向LV品牌夢

創見董事長束崇萬
記者陳瑞源攝影

曾有過在時尚的台北市信義華納威秀影城裡，遇見「創見 (Transcend)體驗館」的經驗嗎？別懷疑，這個牌子不只是賣記憶體，裡面還有賣時尚設計感的隨身碟、多媒體播放器(MP3)、數位相框等熱門消費性電子產品呢。

原來，Transcend在歷經多年的經營後，不想只是一個生產記憶體的公司，轉而打造一個貼近消費市場的品牌，期望從景氣循環變動劇烈的記憶體產業的紅海中，轉型走出品牌的另一片藍海。

「對於像LV這樣的知名品牌，你真覺得賣什麼產品很重要嗎？」本身也是蘋果、LV等全球性品牌崇拜者的創見董事長束崇萬，從創見成立開始就走品牌之路，當知名度逐步打開後，他體認到，與其拚命想一個產品，倒不如經營一個讓人信賴的品牌形象重要，更容易打開市場，也因此自許要做消費性電子產品的LV，讓消費者一次購足，逛了這家，就不用再到下一家。

創見從1988年成立，今年剛好是第20年，談到這些年品牌經營甘苦，束崇萬笑著說：「因為打不過OEM代工大廠，只好從自有品牌出發。」一開始只做惠普印表機附加記憶卡，到後來，為了打進電腦系統廠的市場，沒有自己的品牌不行，90年開始登廣告，91年在美成立辦公室，正式開啟品牌之路。

走過「Made in Taiwan」黯淡期

不過，早期走品牌並不順利，主要是歐美客戶對台製產品有障礙，認為是次級品，總是要求創見在出貨時，以貼紙標示Made in Taiwan ，方便他們在當地改貼成assembled in America。經歷一段台灣品牌的艱困期，「以今天看來，台灣資訊業的實力全球有目共睹，台灣品牌不但不是障礙，還是商機」，從觀念與時機來看，束崇萬認為台商絕對有機會成為世界級的品牌。

從「記憶體售後服務」的利基市場出發，創見創下多達2000項產品的紀錄，利基產品的毛利比大眾化產品高很多，別家廠商還陷在記憶體價格波動的時局中，創見獲利相對突出；直到2000年掛牌上市後，為了營運成長性及把餅做大，才逐步轉型至消費性、大眾化的產品上，目標就是增加品牌知名度，擴大市占率。

目前DRAM、NAND Flash兩大產品線占創見營收已達8成強，利基型產品約占1成，大眾化產品的規模經濟效應，讓上游供應商都極為重視與創見的合作。據集邦科技的統計，2006年全球自有品牌模組公司中，創見的營收達3.52億美元，市占率從2005年的第九名，爬升至第四名，以今年創見全年的營收可較去年同期成長6成推算，不但可正式攀上國內第一，全球排名也有機會緊追龍頭「金士頓」之後，高居第二。

束崇萬認為，「只要產品跟別家的成本差不多，售價卻可比別人高10%到15%，Transcend這個品牌的價值就已創造出來。」

致勝關鍵：貼近市場 掌握庫存

今年全球記憶體產業進入寒冬，不賠錢已實屬難能可貴，但創見前三季獲利還是創下歷史新高，殺出重圍，逆勢成長。不太喜歡外界只以單一產品榮枯看待創見表現的束崇萬直言，「貼近市場」及「精準掌握庫存」是創見致勝關鍵，消費者要的不外乎是「品質好、服務好、價錢好」兼具的「三好」，只要在這部分可以掌握住，就會壓縮到未達「三好」標準的競爭者。

「我們與客戶的距離非常短！」多年來創見已在11個主要市場的國家建立海外辦公室，培養200多個業務員，直接面對市場，建立行銷管道，現已累計5000多個忠誠客戶，正因為行銷通路直接貼近市場，即時反映實際需求，也讓創見在庫存的掌握上，遠優於其他只看記憶體價格漲跌買賣的廠家，「在記憶體景氣不好的時候，分公司的獲利往往比總公司還好，」在市場景氣波動劇烈中，束崇萬自有一套核心的生存哲學。

近年來，蘋果電腦推出的iPod、iPhone等消費性電子產品大行其道，對記憶體的需求，不再只限PC，現在包括MP3、隨身碟、數位相框及手機等，都需要記憶體，對創見來說，又是一個創造品牌價值的機會。

【2007/10/29 聯合晚報】@ http://udn.com/

創見展望未來 尋求國際大廠合作

【聯合晚報╱記者徐睦鈞/台北報導】 2007.10.29 03:08 pm


今年以來，市場不斷傳出鴻海集團將購併記憶體模組公司，進行垂直整合，對於外面沸沸揚揚的傳聞，創見董事長束崇萬雖然以「沒有人要買啊！」一句話帶過，但他也承認，產業的競爭激烈，當然有意願與國際大廠合作，加速垂直與水平的整合是必然趨勢。

他說，產業競爭相當激烈，現在記憶體模組這行，若要以成長的腳步來思考，除了生產技術與服務外，在資金方面，口袋絕對要夠深，因此，未來產業的整合與淘汰必然會更劇烈，創見自然也不排除用購併的方式，來達到成長的目標。

鴻海目前是國際幾個主要知名品牌手機的代工廠，因應手機搭載記憶卡不可分離的趨勢，今年就盛傳鴻海將跨入記憶體模組領域，有意購併模組廠，以掌握記憶卡的來源，包括創見、威剛都曾被點名，是否有這種可能性，束崇萬不諱言，這種整合的趨勢會愈來愈明朗化，但與鴻海並未就這件事討論，事實上，創見與鴻海平常就有直接或間接的業務上往來，合作關係一直都存在，「但合併不太可能」。

為因應未來的挑戰，創見現也進行垂直與水平的整合，在垂直整合部分，已投資控制IC設計公司安國，目前已將資源整合擴展至記憶卡封裝業務，形成上、下游一條鞭的垂直整合，複製記憶體龍頭廠金士頓的營運模式。

在水平方面，束崇萬十分認同如宏碁與gateway等跨國的整合方式，他表示創見積極尋找與區域品牌合作的機會，強化在某些創見品牌效應較不彰顯的區域，不排除透過資本性的投資，或是購併等方式，以達到品牌的最大效益。他深信，在此一策略布局下，即使記憶體產業長期面臨嚴峻的競爭考驗，對長期的發展還是保持樂觀。

【2007/10/29 聯合晚報】@ http://udn.com/

創見 靠「發明」賺到手軟

【聯合晚報╱記者徐睦鈞/台北報導】 2007.10.29 03:08 pm


科技業大老闆創業成功的案例很多，但在公司成立初期就靠著自己發明的幾個產品賣到翻，奠定基礎的則不多見，創見董事長束崇萬早年創業時，靠著雷射印表機中文驅動程式軟體(JetMate)、1Mb印表機記憶體，以及軟體保護系統(KeyPro)等3項明星產品，在公司成立次年，就大賣賺進好幾個資本額，一炮而紅，對當年完全不懂行銷的他來說，帶來極大的信心，進而打下今天的事業根基。

有別於多數創業者都有段創業維艱的過程，束崇萬在談到公司創立初期推出的產品時，顯得特別興奮，「大家搶著買，賺的錢都不知道該怎麼算，」他形容當年推出雷射印表機中文驅動程式軟體的熱賣程度，就可想見這個產品在那個時期的成功。

原本他還是惠普印表機部門的工程師，當年在台銷售的惠普印表機只能印英文，在台灣根本沒有市場，於是束崇萬興起研發中文驅動程式的構想，剛好那年惠普決定將研發中心從台灣移往新加坡，逼得他只好選擇自己創業。

開發JetMate 大賺3、4億

1987年10月，他離開惠普成立創見，花了6個月的時間開發出中文驅動程式JetMate，讓惠普雷射印表機可以印中文，並與代理商聯強談妥搭配販售方案，每銷售一台價值高達10萬元的雷射印表機，他可以抽5000元，短短一年時間，大賣5萬多套，賺進3、4億元。

JetMate熱賣一年後，開始賣不太動，他說，主要是因為雷射印表機裡的記憶體容量不夠，跑不動軟體，當時買惠普的記憶體1M大約要2萬元，實在太貴了，但他知道「成本其實不到2000元，我可以做，而且只賣6000元」，於是創見開始生產相容的記憶體模組，開啟創見進入記憶體領域的源頭。

好景不常，在雷射印表機的市場打開後，價格也開始下跌，眼看JetMate就要淪為免費搭售，這時，束崇萬又想出一個辦法，自行開發出可以保護JetMate軟體的KeyPro。

再開發KeyPro 蔚為風潮

KeyPro就是一個連接頭，使用者必須接在電腦後面的連接埠上，如果檢查出沒有JetMate軟體，印表機就不能運轉，此概念一出，很多軟體公司也認為是好主意，爭相購買，蔚為風潮。

「這個產品當時每個賣400元，成本只要80元，賣了十年，總共賣了100萬個」，束崇萬得意的說，JetMate帶動當時的風潮，很多公司陸續模仿，取的名字甚至都與JetMate類似，但銷售量都比不上束崇萬的原創作品。

「先進者優勢」是創見的成功要素，也是束崇萬的創業策略，他堅持一定要有自己的研發團隊，「如果自己沒有技術，即使是有賺頭的產品，我也不要急於上市」，束崇萬相信，有紮根的能力，才能走得長遠，也才會成為最後的贏家。

【2007/10/29 聯合晚報】@ http://udn.com/

創見老董 業內稱他「看得準先生」

【聯合晚報╱記者徐睦鈞/台北報導】 2007.10.29 03:08 pm


總是剪個小平頭、帶著微笑，瞇瞇眼的束崇萬，就像是他的正字標記，在記憶體產業中，品牌形象鮮明。一向惜字如金，但預估DRAM行情超準，因此他的發言常引起市場關注，被業內暗封為「看得準先生」。

不過，他笑著說，「人家說我厲害，其實我只是最貼近顧客！」創見在全球有200多位行銷人員，每天直接接觸最終端的客戶，知道他們想什麼，要什麼，缺多少量，束崇萬覺得看行情沒有什麼準不準，也不是憑感覺，精確掌握市場供需，才能穩操勝算。

束崇萬是工程師出身，一開始沒有行銷管理的經驗，但憑著對市場的敏銳觀察力，找到對的產品，一邊賺錢，再邊做邊學，20年下來，本身就也練就一身業務底子，回想當年堅持的品牌路，他坦言確實吃了不少苦，打入歐美市場，就是他事業上最大的考驗。

10多年前，歐美市場還不太能夠接受台灣品牌，光是在當地市場找到對的人，就讓他吃足苦頭，「人，是跨入國際市場最大的難題」，束崇萬回憶，要在美國、德國及日本等地設行銷通路，並且讓當地人願意臣服，為公司所用，確實不容易！「我必須從制度著手」，束崇萬開始勉強自己訂定制度、目標管理、績效評估等規範，不願服輸的性格，即使經歷一段很長的撞牆期，他也親力親為，花很長的時間，為的只是要讓同仁認同遊戲規則，把管理風格也當成一種品牌經營。

【2007/10/29 聯合晚報】@ http://udn.com/