又到了年底，這時候都是幾家歡樂幾家愁。業績好的已經在準備隔年的目標，業績慢的還在趕年度業績，似乎每年為了業績都是辛苦的拔河。但是回到企業經營的目的，我們都知道是為了股東、客戶與員工三贏，所以並不是只是為了做多少業績，還有企業的使命與價值。如果只是在追逐數字，可能用錯方法，或是價值走偏，或是為了短期業績而忽略長期的核心競爭力。

設定目標是每間企業必然的流程，但是除了銷售數字，是否還有其他應該訂立在1年、3年、5年的計劃裡？舉例來說，人才的培養是不是應該放在年度計劃裡？流程的優化或是數位轉型是不是應該放在年度計劃裡？因為企業的目標雖然是追求成長，但並不是只看營收、利潤的變化，在財務報表背後，還要做對哪些策略規劃、資源配置的合理化，才能讓企業的成長有所本，並且建立基業長青、保持強勁競爭力。

我看過一些公司，每年把數字目標往上增加，做得越好數字目標堆疊的越高，到後來撐不住就是把主管換掉，或是組織重新洗牌…但是，就像韓第提出的第二曲線，在發展好的時候就要開始思索企業的第二成長曲線，因為人都是習慣的動物，套一句話說，人無遠慮必有近憂，就是一樣的道理。所以企業或組織在設定年度目標的時候，其實要建立的是一種文化，是一種學習型組織需要的對話，不只是主管群的策略規劃大戲，應該是以部門為最小單位的對話，去檢視流程的效率性、人員與部門的生產力、資源擺放的最大化、以及為了3~5年後的市場轉變，單位與人員需要做甚麼樣的準備，需要一直不間斷的對話回饋機制，才能訂出具有共識的單位目標，而且是可以隨時動態調整，有敏捷精神的目標設定。

其實對我而言，跟部門同事討論如何讓團隊的生產力更好、如何妥善使用每位同事的優勢、如何把資源放在對的地方，這些都比數字預估重要，因為當我們做對事情的時候，銷售數字就只是水到渠成的結果，根本就無需罣礙。相反的，當大家都把焦點放在數字上，就很容易因為數字的好壞而產生焦慮與懷疑，但是其實數字背後就是一切上述的人員擺放、流程效率的精進、客戶服務的指標，當我們能理解回到最根本的基礎，這就是一個團隊，一個建立有效率有競爭力的團隊，一個隨時保持精進與對話的機制，我認為理解與執行都做到，數字就只是最後的結果。