你對價格敏感嗎？有些人是，有些人則在意的是品質！過去你會看到有所謂的優惠價小剪角、會員專屬價，同時也會看到高級會員專屬的活動、禮遇等，這些都是通路商針對不同價格帶、對價格敏感度差異的客戶所安排的行銷(promotion)，而價格在這些不同的目標客群(Target Audience)發揮不同的效果，高價與低價在不同的客群有不同的意義，也是企業競爭的策略手段。

我在零售業發展的第一個案例寫全聯超市的革新，第二篇寫的是跨界合作，很巧的是，全聯近期跟吳寶春麵包的合作引起了廣泛的注意。但今天我想要談的是另一個值得玩味的：價格/定價如何影響零售業的布局。

商周有兩篇文章探討Costco與全聯超市，我覺得他們都有一個共通點，就是在定價上的策略性。先以Costoco為例，大家都知道Costco是少數需年費辦卡的通路，雖然會員年費僅占營收的2.2%，卻是Costco攏絡人心的成功手段，畢竟你都已經自費辦卡了，就會想要好好利用會員的優惠；其二，Costco在利潤上堅持不超過14%(2019年只有11%)，也就是Costco堅持讓會員享有最終價格上的回饋，對比美國最大零售通路Walmart毛利率24%，Costco可謂是佛心來著，所以儘管Costco的品項只有Walmart的1/5，但是不減會員對Costco的死忠支持。

全聯的訂價也類似Costco的模式，堅持只要2%的利潤，而且並不犧牲品質。同樣去超市買東西，全聯的硬體設備比較有設計感、比較明亮，貨架的規劃很清楚，鮮貨的品質有在把關，無論是生鮮或是蛋糕麵包，全聯很明顯注重這些細節，但是假如到家樂福或是頂好，到生鮮部門看看那些水果、海鮮肉品就會感覺到低價代表低品質。商周的專訪提到，全聯是把乾貨的利潤拿去補貼生鮮的虧損，儘管生鮮還無法獲利，但是全聯大家長 林敏雄想的是如何滿足顧客的需求，所以他不斷投入硬體設備，拓點裝潢，吸引人才聚集，導入PX Pay記錄使用者的習慣，這些不間斷的投入讓他逐步拉開與競爭者的距離。

前陣子新聞還提到美國的速食業者磨刀霍霍進入早餐市場的競爭，這塊市場最成功就是麥當勞，從銅板價早餐到持續不斷地麥當勞早餐廣告放送，雖然早餐對麥當勞營收貢獻度只有2成，但是卻是讓消費者認同麥當勞品牌的利器。也就是說，我們很清楚價格/定價的彈性，不是每一個市場都能同時兼顧面子與裡子，而靈活的價格策略可以為競爭帶來攻擊與防禦的不同面向。未來，無論零售通路如何轉變，不管是線上線下發展如何，價格/定價不只是代表利潤，價格/定價也決定了面向客戶的戰略思考。