前面有一篇談到主管的職能，描述新到任主管如何融入企業文化，首在識人與用人。這禮拜和幾位業界朋友交流職場甘苦，發現這個看似容易理解的原則，卻是知易行難，很大的原因是出在到底是主管要服務員工，還是員工要服務主管？

當我們談到僕人式領導，或是倒金字塔型的服務流程，都是強調主管要服務員工，要解決前線員工面對的問題。但是，假如要員工服務主管，就會讓員工分心，更不清楚到底企業要達成甚麼樣的目標？所以，有時候主管直接下order，指示員工該怎麼做，如果是經驗傳承很好，但是如果總是涉入太深，直接下指導棋要做甚麼，只有一種情況，就是主管比員工還清楚市場、更了解客戶的需求，但是這樣的嗎？

我們常說，｢疑人不用，用人不疑｣，如果主管認為員工不適任，應該就是調離現職，而不是主管來主導員工該怎麼做，更常看到是主管想要怎麼做，而不是看到客戶需要甚麼；另外，量化的報表呈現的是市場情報，但不是質化分析，也不適宜直接作為策略的藍圖，因為數字呈現出來背後的原因如果不清楚，或是對市場競爭態勢不清楚，很容易流於別人可以，為何我們不可以？有競爭意識是好事，但前提是要清楚認知企業的核心競爭力，以及先做甚麼，不做甚麼，而不是甚麼都要做，或是跟著別人的腳步做。

另一點是，該怎樣讓你的主管知道你的想法，常常我們看到會議上，下屬不敢去反駁主管的意見，就變成工作扛下來分包出去，而主管只認為自己有遠見高見妙策，但殊不知其實是溝通沒有完整，以及亞洲組織文化在上下倫理的教條下，員工不容易說出真正的想法。所以回到一開始提到的，主管的責任是去協助下屬完成任務，提供給客戶最好的total solution，主管可以教但我認為不適合直接下指導棋，除非在重要的拐點上提供意見討論，最重要的還是要建立良善有互動的溝通環境。有的企業會有員工滿意度調查，這是讓主管發現問題的機會，或是從目標的達成率，員工的定著率，也可以看到組織行為在主管與部屬之間的磨合好不好，不是看不出來，而是願不願誠實面對。