《沃爾瑪王朝》
讀後評《製造新聞》，深感《沃爾瑪王朝》等營利團體為利也屈服於霉體怪獸！另參本館：斷章取義的媒體 媒體殺人
沃爾瑪王朝：全球第一大企業成長傳奇 (天下文化 2004)
The Wal-Mart Cecade : How a New Generation of Leaders Turned Sam Walton’s Legacy Into The World’s #1 Company
得獎榮譽
2004年 博客來年度百大 【趨勢領導類】暢銷書
2004年 金石堂年度TOP 經濟商業類
2004年 誠品書店年度暢銷書榜 商業．財經
內容簡介
一家公司如果已經達到呼風喚雨、決定一切的地步，那它還需要擔心什麼？
當你已經達到全世界都夢寐以求的成功地位，又會發生什麼樣的事情？
沃爾瑪百貨自美國南方起家，原來只是地方性的折扣零售商店。才四十年的時間，它就成為全世界最大的公司。到底，這個傳奇性成長是如何達到的？
目前，這個傳奇性的故事還在繼續擴大與成長中，根據《財星》雜誌報導，沃爾瑪百貨光是一年的成長幅度，就相當於軟體業鉅子微軟公司。《商業週刊》報導，在未來五年內，營業額在2003年初已經達到2,450億美元的沃爾瑪百貨，還會再翻兩番，並在2011年，達到6,000億美元，富可敵國，千真萬確。
隨著沃爾瑪百貨揮軍中國、跨足亞洲，這樣世界級的競爭已經兵臨城下。
這樣一家公司，讓供應商又懼又敬，讓消費者又愛又恨，到底它如何改變了世界？如何徹底貫徹簡單的信念：尊重個人、服務顧客、追求卓越，達到令人難以想像的巨大規模？
一心想躍上世界舞台的我們，沃爾瑪百貨的故事，一定要讀。
作者簡介
勞勃‧史雷特(Robert Slater)撰寫企業傳記的高手，他曾是唯一能深入奇異內部了解實際運作的媒體記者，所寫的《企業強權——傑克‧威爾許再造奇異之道》更是名噪一時的暢銷書。他為《時代》雜誌擔任記者長達二十一年，其他出自他筆下的暢銷書，還包括《搶救IBM——葛斯納再造藍色巨人之路》、《歐維茲——好萊塢最有權勢的經紀人》、《奇異之眼——全球最具競爭力企業領導人傑克．威爾許的領導秘訣》、《梭羅斯旋風》等。
深度推薦 沃爾瑪之大，值得學習與了解
沃爾瑪的成功，大家耳熟能詳。沃爾瑪是一家大賣場形態的連鎖店，早期以銷售百貨類日用品為主，近十年來大力發展包含食品的大賣場，在台灣，其形態就類似大潤發。沃爾瑪的規模，大可敵國。沃爾瑪的員工數，超越中華民國院轄市的人口要求標準。沃爾瑪的鄉村包圍都市策略，常常被引用為企業的策略之一。沃爾瑪的報導與討論文章，在Google搜尋引擎上，有330萬篇。與沃爾瑪有關的書籍，在Amazon網路書店上有590本。比這家公司更值得討論與報導的很少，像這家公司這麼成功的還很少見。
‧用很複雜的過程，做很簡單的事情
怎樣才能瞭解沃爾瑪？如果我們想從沃爾瑪學習到如何經營企業、如何讓公司快速成長且而且持久不衰，我的評論是「沃爾瑪用很複雜的過程，做很簡單的事情」。
「很簡單的事情」指的是沃爾瑪認為顧客對於日常用品的需求，就是價格與一次購足，特別是價格。價格指的是最低價、天天低價、還要更低價。對於不利於價格的定位與公司活動，以強烈的公司文化全力反對。流行、炫耀、上流社會，這些字眼從來不會與沃爾瑪聯想在一起。甚至連零售業慣用的金科玉律「地點、地點、地點」，在沃爾瑪的經營實務中可以改變為「價格、價格、價格」。
要做到低價很困難嗎？殺價很簡單，要長期的全面性低價真的很複雜。價格來自商品成本與營運成本，商品成本來自採購談判力，採購談判力又來自營業規模，所以規模大者商品採購的成本恆低，每一個商圈不惜用飽和的方式來填滿市場，而且可容忍的市場規模比競爭者要小，在美國連鄉村都到處有沃爾瑪百貨，而且開始往國外發展。而營運的成本來自每一個角落的每一個人的每一天的每一塊錢的節省，出差一定坐經濟艙已經不是傳奇，擁有媲美美國國防部的電腦與通訊設施及衛星連線管理的水準，卻把節儉已經變成日生活的一部份，這真的很困難。
‧不再能只追求低價格
現在，沃爾瑪已經開始知道自己是一家能見度很高的大企業，對於如何掌握低價，也掌握了無人能匹敵的影響力。只會降低價格，只能滿足股東與顧客，也引起了自由經濟發展至極致的優劣討論。在國際化的同時，沃爾瑪每年的員工高流動率以及社會大眾對於大公司都很賺錢的聯想，下一個世代的沃爾瑪領導人要為未來思考的挑戰是「價格造就了沃爾瑪引人注目的規模，社會大眾未來要的卻不只是沃爾瑪的價格」。商業上的成央A是企業成左漸痍n定義。但是大企業的成市o會迫使企業本身做出更具社會正當性的行為，或是要對非商業的成它]素做出妥協。沃爾瑪的成弗a來社會及政府對於企業責任更高標準的要求與注意，「在沃爾瑪的賣場跌倒，賠得比較多」已經不是笑話。
這本書也是眾多報導與描述沃爾瑪成長過程的書籍之一，相對於其他過去的出版品，本書對於沃爾瑪重要人物的想法有較多的描述。沒看過沃爾瑪故事的讀者，這是一本較細部的公司歷史紀錄。正在經營企業的讀者，沃爾瑪專注自我核心能力、卻偏廢與社會互動的經營觀點，值得學習與警惕。企業或是政府都一樣，不能滿足所有的利害關係人；但是，先把自己的天生使命做好，才有資格討論扮演其他角色。而一旦時機來臨，面對環境現實與發展出因應非理性挑戰的必要，也是企業人應該要及早理解的。(文/大潤發總經理魏正元，天下文化提供)
目錄
解構全球最大連鎖零售王國--李吉仁（台灣大學國際企業學系教授）
沃爾瑪現象衝擊全世界--南方朔（文化評論家）
引人入勝的企業典範--杜書伍（聯強國際總裁）
沃爾瑪之大，值得學習與--了解魏正元（大潤發總經理）
第一部 沃爾瑪百貨十年有成
第一章 世代交替，成為全球最大企業
山姆‧沃爾頓去世後，又出現一批烏鴉嘴，斷言沃爾瑪百貨會難以為繼。然而，十年後，在新團隊的領導之下，沃爾瑪百貨的營業額不但成長了五倍，還攀上了全世界最大企業的高峰。
第二部 創辦人與他的精神
第二章 我擁有經營者的靈魂
山姆說：「我一直擁有經營者的靈魂，也就是想讓事物運作良好，然後精益求精，繼而追求力所能及的最高境界。」他從不夢想成為零售世界的皇帝，但他當然想成為最好的零售商，他喜歡公司成長，可是這種成長一定要能夠賺錢，不能犧牲商店的利益。
第三章 創造顧客忠誠的祕訣
沒有一種吸引顧客的做法能比得上天天平價，這是沃爾瑪百貨有別於同行的特點，顧客不管什麼時候到這裡購物，都會感受到這種獨特差異。但是，山姆‧沃爾頓也知道天天平價固然吸引力很大，還必須配合其他利益，譬如：產品品質必須有一定水準、種類必須齊全、必須隨時供應無缺。
第四章 創辦人理想中的沃爾瑪百貨
山姆‧沃爾頓希望避免沃爾瑪百貨變成某種樣子，而且他的態度意義重大，因為他的接班人有時不得不採取他竭力避免的做法。他們相信如果山姆多活幾年，也可能會改變立場，接受他們採取的一些方針。
第三部 新的沃爾瑪團隊上台
第五章 接班順利，蛻變成功
沃爾瑪百貨畢竟是山姆的孩子，整個企業文化也是他創立的，誰敢保證換個人也能掌握大局，帶給公司必要的卓越領導？山姆‧沃爾頓在世的最後幾個月，其實花了相當多的時間盤算接班問題。最重要的問題就是，他死後由誰接任董事長最適合。基本上，他有三個選擇，而他一一仔細琢磨。
第六章 快速成長，有方法可循
1992年山姆‧沃爾頓過世前不久，他表示沃爾瑪百貨才剛剛起步。這句話是什麼意思？他是否認為沃爾瑪百貨正開始建立企業帝國？還是沃爾瑪百貨才剛開始建造全世界最好的折扣商店？
第四部 打造成長引擎
第七章 公司愈大，組織愈加複雜
執行長格拉斯說：「你怎麼可能管理一年營收2,400億美元的的零售業務？我一點概念都沒有。不過，我知道如何管理零售商店，而且只要讓很多商店順利經營，就可以達到2,400億美元的營業額。」
第八章 人再多，也能同心同德
新領導團隊一開始就決定要把山姆‧沃爾頓的企業文化和理念，變成整個組織最重要的核心能力，可是公司的規模實在太大，組織太複雜，散布太廣闊，他們實在無法效法山姆‧沃爾頓，親自直接推展企業文化。這個決定迫使他們面對一個最棘手的問題：如何把山姆的智慧散播給適當的地方、適當的人？
第九章 拓展美國以外的市場沃
爾瑪百貨國際計畫的長期策略，是利用這項計畫把公司發展成真正的全球企業。這表示必須尋找全球人才，領導不同的國際作業；建立全球配送和運輸系統；在美國國內業務和國際作業之間，發展密切連繫。這一切都需要時間，不過這似乎可能成為沃爾瑪百貨的未來所寄。
第十章 前進中國大陸
在許多方面，中國似乎是沃爾瑪百貨文化最不可能興盛發展的地方。可是他們相信他們掌握的競爭優勢，將使中國業務成為沃爾瑪百貨最龐大的作業之一。格拉斯1990年代造訪中國時說，中國是地球上唯一可能單獨再創造1,000億美元業績的國家，在場的人連眼睛眨都不眨。
第五部 沃爾瑪百貨由誰定義？
第十一章 登上全世界最大企業執行長寶座
由於公司成為企業巨擘，李斯閣自然躋身當今最重要、權勢最大、最有影響力的執行長之列。但是，矛盾的是，他絕非最引人注目的企業人物。他自稱能夠悄悄走進世界各地大部分沃爾瑪百貨商店，而不引起任何人注意。山姆‧沃爾頓就沒有辦法做到這點。
第十二章 來自各方的爭議
沃爾瑪百貨的名聲，以及隨著它進入地方社區、處理員工問題的方式，所引起的日益強烈的爭議，可能是沃爾瑪百貨創業以來最艱難的挑戰。沃爾瑪百貨的規模愈大，公司愈賺錢，就愈吸引媒體注意。沃爾瑪百貨已經無法再否認一個簡單的事實：它已成為顯眼、公開和具有爭議性的企業。
第十三章 二十一世紀：新的開放心態
沃爾瑪百貨高級管理階層逐漸形成新的態度，希望扭轉公司引起的爭議和負面批評。他們逐漸覺得媒體和社區抗爭份子如此密切監督沃爾瑪百貨，對公司不無好處。如果不是受到這種鞭策，沃爾瑪百貨可能還無法徹底體認它的商店還需要做哪些改進。
第六部 沃爾瑪百貨的未來
第十四章 成長的空間還是很大
2003年，沃爾瑪百貨首次榮登《財星》最受尊敬企業排行榜冠軍。同時，它在《財星》評列的最大企業排行榜也高踞榜首，這是第一次由同一家公司稱霸這兩份名單。
序 引人入勝的企業典範 杜書伍（聯強國際總裁）
在閱讀沃爾瑪百貨的故事之前，了解一下通路業的行業特質，或許更將有助於我們深刻地體會這家全世界最大企業的可貴之處。
通路商要成長，許多關卡難以跨越
通路業與製造業的發展模式存在根本上的不同，簡單地說，一家製造商生產的產品種類相當有限，但生產出來的產品以銷售到多個市場，甚至全世界為目標；一家通路商提供給客戶的是服務，它同時銷售非常多種類的產品，但是是以一個區域、一個區域的方式，逐步擴大經營版圖。就邏輯上而言，一家通路商發展到極致，規模將會大於製造商。然而，通路商擴張過程中會面臨到的阻力，卻比想像中還要大得多。通路業最基本的運作特質是「大量」，要管理種類繁多的產品、維繫大量的客戶、處理大量的訂單與運籌作業……。因此必須建立一套有效的運作機制，發展出高超的運作技術，藉以將極為龐大的運作量執行得非常有效率，將每個環節掌控得非常精準，否則，一家通路商往往只能維持在很小的規模，稍一擴大反而不易獲利。這是通路商成長的第一道關卡。
多地區、多國市場經營的困難度，是通路商擴大規模的另一道門檻。通路業是一個深入社會最底層的行業，必須高度融入當地市場的消費習性與文化，加上它的運作當中，有相當高的比例屬於無形的作業方法與制度，要複製到具有不同人文背景的國家，難度可想而知，更遑論隨之而來管理與企業文化的落實問題。這也是世界級的大型通路商並不多見，而即使發展成跨國通路商，也不見得在每個市場都能創造卓越績效的主要因素。
不只是通路業的典範
沃爾瑪百貨的成長歷程，卻宛如教科書一般，在不同階段，逐一演練通路商所必然面臨的各種難題，從發展初期力求企業經營的扎實度；在快速成長的同時，卻又不失對經營理念的一貫堅持，力求企業文化的落實；而當企業規模更進一步擴大之後，又能在與時俱進及一本初衷之間，取得絕妙平衡，堪稱當今通路業的最佳發展典範。
沃爾瑪百貨引人入勝之處尚不僅於此。從本書著重探究的範疇，亦即沃爾瑪百貨創辦人山姆‧華頓逝世之後十年間，接班團隊成功調整腳步以因應一個更大的企業規模，新團隊承繼創辦人的經營理念，但不固守原有的做法，其間轉折與蛻變提供了許多值得深思細索的素材。在這當中，我們也看到一家企業規模愈大，卻益加謙卑的難能可貴，這使得沃爾瑪百貨不僅發展成為一家規模最大的企業，更是一家受敬佩的企業。因此，沃爾瑪百貨不單只是通路業典範，更是值得所有企業從中學習研究的案例。
就企業的成長故事而言，沃爾瑪百貨本身就具有傳奇性。但本書除了生動刻畫沃爾瑪百貨的成長歷程之外，更透過對實際事件的剖析，勾勒出沃爾瑪百貨領導團隊在特定時刻做出關鍵決定的思維，以及對往後發展的長遠影響。無論是純粹想了解沃爾瑪百貨精采的成長故事，或是想更進一步從中獲得啟發的讀者，本書均具有極高的可讀性
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010253648
學者評論：《沃爾瑪王朝》的核心是什麽？ 2005-1-21
北京大學經濟社會學博士、海外歸國十大創業人物、美國《財富》雜志簽約專欄作家姜汝祥認爲聰明的中國企業家大多是狐狸型的，而沃爾頓那樣的企業家大多是剌蝟型。因爲我們喜歡各種“計謀”的勝利，而不喜歡通過堅守做事“邏輯”而獲得的勝利。這就是爲什麽聰明的中國企業家會在沒有什麽核心技術的消費業，會輸給了“迂笨”的西方企業家的原因。
這種從內向外推進的能力才真正是沃爾瑪的競爭力，但中國企業家在觀察沃爾瑪時，卻喜歡將沃爾瑪的成功歸于“天天低價的核心競爭力”，這顯然是對沃爾瑪成功背後的商業邏輯的漠視：同是大規模低成本的福特汽車爲什麽不能一統江山呢？答案是，沃爾瑪的低價和規模只不過是成功的表象，表象背後是出色的後勤物流配送(存貨補充)能力和吸引客戶忠誠的經營能力，這才是它的核心競爭力，這種能力使得沃爾瑪在爲客戶提供服務的時候的不是簡單的商品，而是一種解決方案。
只有從這種邏輯你才能真正讀懂沃爾瑪，也只有這樣，你才能真正理解，爲什麽大賣場和百貨零售業生産率的提高，一大半要歸功于沃爾瑪的貢獻。1987年，沃爾瑪僅擁有9%的市場份額，但如果以每個員工的實際銷售額計算，它的生産率比競爭對手要高40%。沃爾瑪一系列大大小小的創新，現在都已經成了行業標准。
臺灣大學國際企業學系教授李吉仁解構全球最大連鎖零售王國。由于沃爾瑪百貨一向是商學院教授策略與管理的經典個案，而在臺大EMBA與MBA的教學上，此一個案也都是必選的素材，爲使讀者能夠對于沃爾瑪百貨過去的成功、與未來的挑戰，有個較爲系統性的了解，也有助于對本書內容的掌握，以下便分別從策略、組織、與文化等三個方面，簡要討論沃爾瑪百貨如何成功地建構其世界第一的零售王國。
著名文化評論家南方朔斷言沃爾瑪現象正沖擊全世界，因此在閱讀這本《沃爾瑪王朝：全球第一大企業成長傳奇》時，恐不宜只把它看成是本産業方面的著作，而應將它所造成的沖擊也做出同步全面省思。這或許才是閱讀這本書的(續致信網上一頁內容)當有態度吧！
聯強國際總裁杜書伍認爲沃爾瑪百貨不單只是通路業典範，更是值得所有企業從中學習研究的案例。從本書著重探究的範疇，亦即沃爾瑪百貨創辦人山姆?沃爾頓逝世之後十年間，接班團隊成功調整腳步以因應一個更大的企業規模，新團隊承繼創辦人的經營理念，但不固守原有的做法，其間轉折與蛻變提供了許多值得深思細索的素材。在這當中，我們也看到一家企業規模愈大，卻益加謙卑的難能可貴，這使得沃爾瑪百貨不僅發展成爲一家規模最大的企業，更是一家受人敬佩的企業。就企業的成長故事而言，沃爾瑪百貨本身就具有傳奇性。但本書除了生動刻畫沃爾瑪百貨的成長曆程之外，更透過對實際事件的剖析，勾勒出沃爾瑪百貨領導團隊在特定時刻做出關鍵決定的思維，以及對往後發展的長遠影響。無論是純粹想了解沃爾瑪百貨精采的成長故事，或是想更進一步從中獲得啓發的讀者，本書均具有極高的可讀性。
大潤發總經理魏正元認爲沃爾瑪之大，值得學習與了解，它是用很複雜的過程，做很簡單的事情。這本書也是衆多報導與描述沃爾瑪百貨成長過程的書籍之一，相對于其他過去的出版品，本書對于沃爾瑪百貨重要人物的想法有較多的描述。沒看過沃爾瑪百貨故事的讀者，這是一本較細部的公司曆史紀錄。正在經營企業的讀者，沃爾瑪百貨專注自我核心能力、卻偏廢與社會互動的經營觀點，值得學習與警惕。企業或是政府都一樣，不能滿足所有的利害關系人；但是，先把自己的天生使命做好，才有資格討論扮演其他角色。而一旦時機來臨，面對環境現實與發展出因應非理性挑戰的必要，也是企業人應該要及早理解的。
沃爾瑪中國暴利揭密 2004-4-28《銷售與市場》2004年第4期
沃爾瑪每年在中國采購總額以20魅的速度遞增，今年更：降達到150億美元。但跨國采購背後，是一條殘酷壓價和大肆擡價構成的利益鏈條。在這個鏈條上，中國産品到達沃爾瑪倉儲那一刻是分界點，之前是一個利潤空間被一再擠壓的過程，其後則被驟然釋玫，沃爾瑪獲得超額利潤。
紹興城一馬平川，出城往東25公裏就是山區了，那裏有一個富盛鎮，鎮上有許多人都知道沃爾瑪，因爲他們給沃爾瑪做布。
在全世界有沃爾瑪的地方，人們都喜歡到天天低價”的沃爾瑪去買便宜貨，沃爾瑪則在全世界範圍內去尋找更加廉價的供應商，他們的觸角甚至穿越凹凸不平的公路，來到了這個在紹興縣第二貧困的富盛鎮。
數萬平方米的富盛鎮豐盛工業園區緊挨著鎮中心．破舊的瓦房或平房裏不停地傳出機器轟鳴聲。園區靠最裏面有一家金洲棉麻印染有限公司(下稱“金洲公司”)，陳舊的廠房邊幾個著農民裝的工人在鏟煤，廠房裏燈光較暗．借著門口漏進的陽光．可看見一條正在運轉的軋染流水線，還有密密的布灰飛舞。
41歲的竺亞君是旁邊村裏的農民．剛剛過來上班一個月，她的工序是”拉直”。這個工作偷不得半點懶，更打不得瞌睡．因爲稍有疏忽，染好的布上就可能出現皺條．老板就會扣她的工資。她的工資本來就不多，一個月400元，做得好，或者加班多，可能漲到450元。竺一天可拉布5萬米以上。
“紹興人一般不想做沃爾瑪的單子，價格低，質量要求又高”。紹興縣新紀元紡織印染有限公司副總經理沈德銘對金洲公司很熟悉，他介紹說，爲了壓十氏成本，滿足客戶要求，金洲公司不得不加班加點地幹。
但是金洲公司必須做沃爾瑪的單子。3年前金洲公司成立時，當地才不過5條軋染線，去年已增加16條了．到現在可能有100條左右“。金洲公司常務副總經理金國梁介紹，不光軋染線增多了，而且新軋染線的技術性能也提高了，金洲公司面臨激烈的競爭。
金洲公司憑借起步早和3年前的一次機遇，拿到了沃爾瑪的單子，一開始每年只有幾十萬元人民幣訂單，後來不斷增加，現在已達數百萬美元。”我們廠的年産值接近2000萬美元．其中30％左右流到沃爾瑪。”金國梁說。
壓價與暴利
章亮是金洲公司的銷售人員，她對沃爾瑪的印象並不好 “沃爾瑪的價格最低，比中東低．比國內的價格也低。”
據章亮介紹，金洲公司給其他客戶做，一般利潤率可以達到10％～15％，但是給沃爾瑪做的毛利也只有5％。金洲公司之所以還在做，是因爲在這種；吠況下公司依然還有錢賺．只是非常少而已。
雖然對沃爾瑪印象深刻，但是到今天爲止，不管是金國粱還是章亮．都沒有親眼看到過一個來自沃爾瑪的人。金洲公司只不過是沃爾瑪供應鏈上的一個微不足道的環節而已。
”我們是跟香港的一家貿易公司打交道．他們是沃爾瑪的直接供應商”。章亮和公司其他人之所以知道是給沃爾瑪做布，是因爲香港這家貿易公司(續致信網上一頁內容)的信用證上寫明了是給沃爾瑪供貨，他們也會專門說明金洲公司染的布必須通過沃爾瑪有關人員的質量檢測。
章亮介紹．目前金洲公司供應到香港的布料主要是亞麻粘。公司從織布廠進到坯布，進行染整加工，然後供應給香港的貿易公司．香港公司拿到貨後並不是直接送到沃爾瑪，而是再轉口到馬來西亞、泰國、越南等東南亞國家，在那裏．也會有很多十分廉價的工廠，把這些布加工成襯衫或套裝，最後才供應到沃爾瑪的超市。
在這個完整的鏈條上．成品服裝到達沃爾瑪指定倉儲地點那一刻是一個分界點．之前是一個利潤空間被一再擠壓的過程，其後則被驟然釋放，沃爾瑪獲得超額利潤。
以金洲公司供應的布匹爲例，沈德銘介紹，金洲公司供應給香港貿易公司的價格一般每米在11元一12元人民幣．香港公司把布轉到泰國一家服裝廠委托加工，再把成衣(如襯衫)以3美元(約25元人民幣)左右的價格賣給沃爾瑪．沃爾瑪挂到美國商店售賣的價格卻可以一下子飆升到30美元(約合240多元人民幣)或更多。
上海一位資深貿易人士介紹，就她原先經營過工藝品和現在正在做的鞋帽領帶等商品來看，進入沃爾瑪商店後的價格比供應商提供的價格一般都要高出6倍左右，有的甚至更高。
從公開資料看，沃爾瑪2000年在中國采購了100億美元商品，這些中國産品爲沃爾瑪創造了270億美元的銷售額，這意味著170％的毛利潤。
沃爾瑪們的雩售傾銷
爲此。香港中文大學研究學者郎鹹平教授提出了”零售傾銷”的概念。
進入中國市場7年後．沃爾瑪已經開出了33家店，每家店超大的面積，低廉的價格引來顧客無數，但是至今卻還不見盈利。郎鹹平認爲，如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國際零售巨頭．無一例外地出現了在歐美市場賺錢，但在亞洲市場卻賠錢的反常現象，因此事實上是采取了由已開發國家市場貼補新興市場的”零售傾銷”策略。如沃爾瑪等跨國零售巨頭，在中國一般有兩塊業務，一塊是零售店，另一塊就是跨國采購，兩塊相互獨立，截然分開。
上海商學院連鎖經營管理系主任吳建國也持相同觀點 “家樂福一開始還沒有意識到這個策略，拼命在零售店上動腦筋賺錢，然而這兩年也加大了跨國采購的力度。”關于這個觀點，他還有一段心有余悸的回憶。那是在1996年，沃爾瑪全球總裁李斯閻到上海參加了中國連鎖協會的年會。當時有學者問李斯閣 ”爲什麽不采用收購的方式在中國發展，”李斯閣略加思考後回答“因爲成本太高，”
這讓許多學者百思不得其解，那時中國連鎖超市剛剛起步．網點少沒經驗不成熟正是成本低廉的時候，爲什麽沃爾瑪還說成本高呢，
吳建國用“羊狼之爭”來進一步分析 “按照沃爾瑪的策略，結果不是羊被狼吃了，而是不斷奔跑的羊累死了，”國企們應對外資都在跑馬圈地．規模不斷地擴大．相互競爭必：降曰益慘烈，然而它們不像沃爾瑪一樣可以通過跨國采購來補貼虧損，所以也缺乏後勁。一旦到了要跨下來的時候，勢必找人接盤，那時沃爾瑪就可能以最低廉的成本進入，還可以一舉拿到國企圈來的諸多黃金網點。
這就是”零售傾銷”的威力，外資巨頭們穩賺不賠．而實現這一策略的根本保證就是相當規模的、極其低廉的跨國采購，這種優勢是國內商企所不具備的。郎鹹平因此也顯得憂心忡忡 ”一旦這些國際零售巨頭達到目的，極有可能出現上擡零售價、下壓進貨價的危險局面。”
《沃爾瑪王朝》
雖然 TG 鮮少主動尋找關於財經企管方面的書籍（唯一一次的例外，是為了想知道微軟早期崛起的真相，而去細細閱讀的《憂鬱巨人》一書……），不過只要有機會的話，我自己也沒那麼排斥大部分這方面的書籍就是了。新家社區有個小小圖書室，裡頭的書都是住戶捐贈出來給大家流通閱讀的；老婆大人借了這本書來，但她仍如往常一樣「沒時間看」，於是 TG 就花了兩天快速看完了。這本《沃爾瑪王朝（The Wal-Mart Decade）》，是由曾任美國時代雜誌的記者「勞勃．史雷特（Robert Slater）」所著，中譯者「黃秀媛」、天下文化出版。本書描述了美國最大的零售商「沃爾瑪」從 1962 年開設第一家店，一路讓這家企業在十年內以平價策略而不斷膨漲，創始人山姆．沃爾頓在 1985 年成為美國首富，直到現今開設為數眾多的海外分店的過程。
由於 TG 本行與商科沒有關連，因此本書的許多指標數據看了不能說完全體會。受到《槍炮、病菌與鋼鐵》一書的啟發，TG 自己對於商場的運作，一向有種與「物種競爭」相同的類比。在商場競爭中的一個基本原則，就是「大家都很認真」，絕對不是某些相關較競的競爭者「天縱英明」而導致他們的成功，也不是某些人「太愚蠢、太懶惰」而造成他們的失敗。在這種商場「天擇」的場合之中，每個「企業／物種」都會推出他們認為的最佳競爭策略，再由自然選擇出最適者而生存下來。TG 認為，任何從毫不起眼的位置，能登上眾所矚目的成功企業，都不可能違反這種 Natural Selection 的運作。我並不是貶低成功企業者的能力或眼光，但與其一味歌功頌德、錦上添花，TG 還是認為環境決定佔有不容置疑的影響力。否則，我們就不會見到企管界每隔兩三年，就又放出一個前所未有的宣傳口號，並用某些成功企業當成範例。非常有趣地，這些宣傳者從來不會向大眾解釋，為什麼今天的口號與價值觀，怎麼會跟十年剛好相反呢？分層授權，還是事必躬親？堅持住家族王朝，還是不斷注入外界的專業經理人？西方自由流動的工作環境，還是日本職場倫理的忠誠核心？這麼多當代火紅的口號，後人看了簡直不曉得這堆矛盾之中，何者才是值得遵循的法則。
因此，我認為本書作者在許多地方，含蓄提到創辦人初期的「運氣」很好，是非常不錯的真相敘述。當然，「以低價吸引顧客」、「以鄉村包圍城市」、「重視員工福利與抗拒工會」、「簡化內部官僚管控」、「低調不求輿情注目」，這些都是山姆．沃爾頓能夠成功的策略，對於沃爾瑪的成功，這些當然在企業傳記中要加以大大宣揚的。但如果我們將鏡頭拉遠，如果，我們像做科學實驗一般，一一將這些策略當成控制變因來加以考量，那能否能當成沃爾瑪成功的證明或證偽呢？相信只要偶爾留心這個社會商業運作的人都曉得，用這些策略而導致所謂失敗的例子，彷彿更多哩！
當創辦人於 1992 年去世時，沃爾瑪早已不是一個美國鄉村裡的零售大賣場了，而是國內重要的企業，使得它的一舉一動都必須遵循正常的大企業該走的路，比如像工關部門、法律部門，以應付美國人喜歡興訟、以及仇視賺錢企業的心態。本書提及 1992 年底，NBC 記者「設陷」沃爾瑪高層的一次訪談，就十分有趣。NBC 記者邀訪沃爾瑪的公司高層，套出他們的話，重述公司的標語「保證低價」、「工作帶回美國」、「美國製造」，然後 NBC 再播出一段事先至孟加拉拍攝的畫面，是當地童工為了趕製沃爾瑪商場的成衣而努力工作；NBC 藉此來諷刺沃爾瑪滿口謊言，塑造出他們剝削外國勞力的形象。
要是在十年前，TG 一定站在「正義的一方」，認為沃爾瑪真是吃人不吐骨頭的混帳企業。但自己年紀逐漸變老之後，血氣既衰，觀點就不作如是想。從程序來說，NBC 此舉是「相當低級與沒品味」的作法，讓 TG 想起科學界中的「索卡事件」——先標榜自己站在某種道德正義的陣營，然後合理化自己的卑劣手法來請君入甕，目的就是要讓當事人出糗。就算是現代社會中，這種永遠消失不去的「為對付敵人，我使出各種卑鄙的手段都是正義的」這種想法，是今天 TG 十分痛惡的。
此外，像這種剝削外國勞力、破壞當地自然資源，如果其目的是為了讓某個宗主國有更好的生活品質，母國方面在道義上的確有虧。但該如何改變，卻也不是如此簡單解決的事。就像中南美洲島嶼國家破壞植被，只是為了讓歐美人士有香醇的咖啡可以飲用，確實不該；但若冒然地砍掉這條供需鏈，通常，對原本已屬弱勢的地區人民，造成的立即傷害反而更大 ——激進主義並不能解救他們宣稱想要解救的人，反而更加迅速有效地促使對方的毀滅……
話說回來，據本書作者的描寫，NBC 設計沃爾瑪的事件，不但沒讓企業形象因此低落，反而激起支持者的聲音，更讓當月份的公司獲益成長……看來，要不是當時的美國人缺乏正義感，就是人人都還是為自己的最大利益打算︰搞倒沃爾瑪，以後他們就沒有平價賣場可去了。
這是一部可以一讀的企業傳記，不過它已經是五年前（2003）的舊書了。不曉得這家企業最新的情況如何，TG 有機會再注意一下新聞……
http://www.tglin.idv.tw/comments_new/politics_economy03.htm
沃爾瑪 維基百科
沃爾瑪公司（英語：Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的跨國零售企業，總部設在阿肯色州本頓維爾。為全球最大的公司（以營業額計算））[1]。也是世界上最大的私人僱主，員工超過兩百萬，是世界上最大的零售商。沃爾瑪仍然是一個家族企業，其控股人為沃爾頓家族擁有沃爾瑪48％的股權。
1962年，山姆·沃爾頓創立沃爾瑪，1969年10月31日註冊成立。1972年在紐約證券交易所公開交易。沃爾瑪也是在美國最大的食品零售商。 2009年淨利潤為258億美元。
沃爾瑪公司有8500家門店，分布於全球15個國家。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運營。在墨西哥經營Walmex，在英國經營阿斯達，在日本經營西友百貨，並與印度巴提企業（Bharti）合資經營「最優惠價現代批發賣場」（Best Price Modern Wholesale）。全資擁有在阿根廷，巴西和加拿大的業務。沃爾瑪在北美以外的投資的業務：在英國，南美和中國的業務非常成功，而在德國和韓國的企業是不成功的。
沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業態式。
歷史
1962年 在美國阿肯色州羅傑斯城開設第一家沃爾瑪百貨商店。
1969年 10月31日沃爾瑪百貨有限公司成立。
1970年 在美國阿肯色州的本頓維爾成立了公司總部和第一家配送中心。
1972年 在美國紐約證券交易所上市。
1983年 在美國奧克拉荷馬州中西部市開設了第一家山姆會員商店。
1987年 在美國建立了最大的私人衛星網路系統。
1988年 在美國密蘇里州華盛頓開設了第一家購物廣場。
1990年 沃爾瑪成為美國最大的零售商。
1991年 11月，沃爾瑪在墨西哥開設第一家美國本土以外的商店。
1992年 04月05日沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓逝世。08月，沃爾瑪進入波多黎各。
1993年 沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官。
1994年 11月，收購沃柯(Woolco)的122家連鎖商店，進入加拿大。沃爾瑪成立合資公司，進入香港。
1995年 05月，沃爾瑪進入巴西。11月，沃爾瑪進入阿根廷。
1996年 撤出香港市場。08月，沃爾瑪通過成立合資公司，進入中國。沃爾瑪進入印尼。
1997年 成為美國最大的私人僱員公司。沃爾瑪取代沃爾沃思(Woolworth)，成為道瓊斯工業平均指數股票。同年沃爾瑪的營業額第一次突破1,000億美元。退出印尼市場。
1998年 在美國首次開設社區店。收購韋特考夫(Wertkauf)的21家連鎖超市，進入德國。通過成立合資公司，進入韓國。
1999年 沃爾瑪擁有114萬名僱員，成為全世界最大的私人僱員公司。09月，收購阿斯達(ASDA)集團公司的229家商店，進入英國。收購了在德國英特施霸(Interspa)的74家連鎖超市。
2001年 首次進入《財富》雜誌全球500強企業首位。
2002年 03月，收購日本西友百貨的部分股份，進入日本。
2003年 沃爾瑪在一個黑色星期五，創造單日銷售紀錄達15.2億美元。
2004年 沃爾瑪出資1,700萬美元，收購了在波多黎各的阿米戈連鎖商店。
2005年 增加對日本西友百貨的持股至56.56%。出資收購了葡萄牙在巴西Sonae SGPSSA集團的140多家商店。開始使用電子標籤。
2006年 取得中美洲零售控股公司的控股權，由此拓展了其在哥斯大黎加、瓜地馬拉、薩爾瓦多、宏都拉斯及尼加拉瓜等國的業務。05月，沃爾瑪在韓國的16家商店轉售予新世界(E-Mart)，撤出韓國市場。07月底，沃爾瑪在德國的經營全面失敗，將旗下85家超市全數轉售予麥德龍(Metro AG)，撤出德國市場。
2008年 12月23日沃爾瑪提出以每股40.8美分(259比索)相當於26.6億美元現金的善意併購價格，收購智利最大零售商Distribucion y Servicio D&S SA
2009年 5月30日沃爾瑪公司（Wal-Mart）在印度開設的第一家賣場30日開幕，正式進軍印度規模4300億美元的零售市場，並計畫未來三年再投資1億美元開10至15家批發賣場。 該賣場由沃爾瑪和印度巴提企業（Bharti）合資成立的巴提沃爾瑪公司經營，取名「最優惠價現代批發賣場」（Best Price Modern Wholesale）
2009年 11月10日，沃爾瑪英國分公司把31億股Asda普通股售予同屬沃爾瑪集團的投資部門Corinth服務公司，獲得57億英鎊現金，另外並取得Corinth公司價值12.4億英鎊的股票。
2010年 5月28日沃爾瑪旗下Asda斥資7.78億英鎊（合11億美元）從Dansk Supermarked AS收購擁有193家連鎖店的英國折扣零售商Netto Foodstores集團。Asda2009年銷售額為312億美元。航運巨頭A.P.Moller-Maersk擁有丹麥最大的零售商Dansk的68%的股份，其餘股份由丹麥零售商Salling持有。
2011年 7月27日沃爾瑪進軍電影租賃市場
在中國大陸的發展
目前沃爾瑪在中國經營多種業態和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、社區店等，截至2012年3月1日，已經在全國21個省、4個直轄市的140個城市開設了370家商場[2]2009年收入340億元人民幣。
1996年08月沃爾瑪在中國大陸第一家購物廣場於廣東省深圳羅湖區開幕。
2006年10月沃爾瑪與通用電力（GE）合作發行聯名信用卡 -- 暢享卡。
2007年02月沃爾瑪以2.64億美元的價格購得好又多35%的股權，還向其他股東提供了3.76億美元的貸款，換取另外30%的投票權，實際控制了好又多的經營。
2011年9月沃爾瑪併購好又多，旗下經營的大型連鎖店全面更換成沃爾瑪品牌。
2011年10月在重慶市食品安全新聞發布會上，針對沃爾瑪在渝企業以普通豬肉冒充綠色豬肉等違法行為，重慶工商部門依法對涉案門店沒收違法所得，並處違法所得五倍罰款269萬元，從即日起實施15天的停業整頓。
創始人
由美國零售業傳奇人物山姆·沃爾頓（Sam Walton）於美國阿肯色州羅傑斯開設第一家商店至今，沃爾瑪已發展成為全世界最大的零售業巨頭。
企業文化
作為世界上最大的企業沃爾瑪有其獨特的企業文化，企業文化的基本原則是：
尊重個人
服務顧客
追求卓越
外界批評
對於沃爾瑪的批評，主要集中在於其破壞傳統社區生活方式，對於環境的破壞，反對工會、對於員工的剝削以及在諸如中國大陸和印尼等地開始「血汗工廠」等方面，這些在一部名為《沃爾瑪：低價格的高代價》的紀錄片中有較詳盡的介紹。
沃爾瑪是眾多群眾和團體批評的對象。其中工會、社區群體、草根組織、宗教團體、環保組織都明確主張反對沃爾瑪集團的公司政策、運作手段，甚至是消費該集團商品或服務的消費者。[3][4][5] 而在國際採購、產品供應、環保措施、貿易補貼的使用以及勞工福利政策等也有批評的聲音。[6] 沃爾瑪否認了批評，聲稱自己毫無過錯，超市商品與服務能以低價出售是因為公司運作效率高。[7][8][9]
在2005年，為了能利用自身的影響力去影響大眾抵制沃爾瑪，工會新設立了一些組織、創辦了一些網站用於加強宣傳。這其中包括了覺悟吧沃爾瑪（Wake Up Wal-Mart）、沃爾瑪圍觀團（Wal-Mart Watch）。
參考文獻
^ 參見2011年「全球最大五百家公司」排行榜
^ 沃爾瑪在中國的分布
^ Kabel, Marcus. "Wal-Mart, Critics Slam Each Other on Web." Washington Post. July 18, 2006. Retrieved on July 31, 2006.
^ Sellers, Jeff M. (April 22, 2005). "Women Against Wal-Mart." Christianity Today. Retrieved July 31, 2006.
^ Sellers, Jeff M. (April 22, 2005). "Deliver Us from Wal-Mart?." Christianity Today.. Retrieved on July 31, 2006.
^ Norman, Al (2004). "The Case Against Wal-Mart". Raphel Marketing, p. 7. ISBN 0-9711542-3-6.
^ Copeland, Larry. (March 13, 2006). "Wal-Mart's hired advocate takes flak." USA Today. Retrieved on July 31, 2006.
^ Rodino Associates. (October 28, 2003). "Final Report on Research for Big Box Retail/Superstore Ordinance." Los Angeles City Council. Retrieved on July 31, 2006.
^ Smith, Hedrick. "Who Calls the Shots in the Global Economy?" PBS. Retrieved on July 31, 2006.
外部連結
（英文）沃爾瑪線上購物網站
（英文）沃爾瑪美國官方網站
（簡體中文）沃爾瑪中國官方網站
（簡體中文）好又多官方網站
（簡體中文）沃爾瑪在中國的分佈
（簡體中文）家樂福減速 要"沃爾瑪"化？
（簡體中文）《中國終結沃爾瑪全球不建工會歷史》
http://zh.wikipedia.org/wiki/%E6%B2%83%E5%B0%94%E7%8E%9B
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為什麼在日本是實體店幹掉電商，在中國卻是相反？ 2022-10-31
最近大家一波“實體與電商”的討論愈演愈烈，觀網的朋友們也在風聞帖子“電商平臺要給實體經濟留有餘地，不要趕盡殺絕”下熱議。
年初時，一份全球實體店陣亡名單在朋友圈廣泛流傳，零售業蕭條、百貨關店、各大曾經風光無限的零售巨頭退敗……在電商、房租、消費者習慣改變的多重作用下，實體店“大洗牌”的危機又一次被推到台前。好奇想問問，為什麼在日本是實體店幹掉電商，在中國卻是電商幹掉實體？
回應
根本原因是中國人工太便宜，房租價格太貴
首先要糾正，實體店不一定是實體經濟，搞金融債券的也都有實體店，電商買賣的都是實體經濟體制作的商品，所以電商只是一個沒有店面的實體商品的經營者。中國人一直以來都會對新鮮事物都感到好奇，但日本這些國家很多都希望能“守舊”，這種保守的守舊精神導致了對新事物的拒絕。
根本原因是地理因素、產業分佈和社會發展階段，三者共同影響的。日本是一個島國，沒有地理縱深，偏向分散式的小作坊工業，這使得它不同地區的產品成本相對一致，同時實體店所見即得的屬性，以及日本商品趨於穩定的品質，使得實體店的便利性壓倒了商品的性價比。中國地大物博，發展不均衡，產業相對集中，著力於發展規模優勢，加上中國完善的基建，使得商品的流動間有利可圖。同時中國市場極大，對產品的需求有極端的價格品質，只有電商才能低成本的滿足各種類型的需求。
日本失去的了幾十年，製造業下車後又沒趕上全球互聯網班車：1、日本有很多高精尖技術產品，但全球5G時候，日本還在用電話亭。包括日本農協這種機構的存在，利益集團過於固化。2、日本能成為四小龍承接了美國轉移出來的製造業，但中國製造業市場的開放，全球製造業集中在中國，日本製造業開始萎縮，只留下了一些中高端產品，但這也在被中國趕上。3、互聯網時代，全球互聯網經濟只有中美得到了發展，日本也沒有搭上。
北京為何重啟地鐵便利店？ 2022-02-07 中國新聞週刊
從2021年12月開始，北京地鐵將陸續新開130餘家便利店。北京地鐵便利店，還是在17年前。然而2004年《北京市城市軌道交通安全運營管理辦法》規定，地鐵站廳、月臺、疏散通道禁止設立商業攤點。
深圳平均每3136人擁有一家便利店，廣州和上海分別為3491人/店、3856人/店，而北京是9919人/店。
作為一線城市，北京便利店為什麼會比較少呢？
城市的便利服務體系，有三個最主要場景點。第一是辦公區域和寫字樓區，這是便利店最集中的區域；第二是社區，這些店鋪滿足居民的日常需求；第三就是交通節點，比如地鐵網站公交網站，這是解決通勤中應急需求的最佳場所。
北京優先建住宅後建商業配套，當時開發商普遍對商業配套重視不足。北方冬季夜晚漫長、客源稀少，大大增加了便利店的運營成本。
除去房租，便利店最大成本其實來自人力成本。 北京為什麼有很多夫妻店小賣部，就是因為經營者就是店主本人，即使微利也能繼續。
不過，情況正在發生變化。現在北京發展較快的便利店，很多都用技術手段減少員工數量，在流程上也盡可能自動化。知名便利店品牌7-11花了14年，才在北京開了不到200家店，而當前“便利蜂”在北京門店已經超過500家，比全家、7-11和羅森等日系便利店品牌在北京的店面總數還要多。未來北京地鐵便利店的數量將可能達到1000～2000家。
目前，絕大多數城市地鐵虧損運營，地鐵公司主要收入來源來自地方政府補貼。據2020年的資料，北京和深圳地鐵票款收入分別為41億和36億，而運營成本則分別為184億和133億。北京地鐵集團獲得了104.63億元的政府補貼，而深圳地鐵集團則盈利111億元。深圳地鐵採取“站城一體化”的商業開發模式，不僅在地鐵站周邊興建購物中心、寫字樓、酒店或住宅等建築，還對與地鐵聯通的獨立地下空間進行開發，獲得升值效益。
回應
北京2021年統計擁有657萬輛汽車，通勤基本是靠開車接送孩子，上下班。去便利店停車太不方便，購物不如去大型超市，何況現在京東生鮮什麼都送到家。
便利店沒前途，日本的便利店也是每況愈下，現在基本上就靠外國打工仔撐著
全球擁有最多門市，SUBWAY如何自平地蓋起高樓，現在又遭遇了什麼嚴重危機？
https://www.youtube.com/watch?v=q913G6-7GIs
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沃爾瑪2023年利潤六年首降(營收6113億美元，同比增長6.7%；淨利潤為117億，同比下滑14.6%)
，未來盈利增長難解。
回應
subway的經營理念就是賺加盟商的錢，然後通過快速擴張的店鋪資料再去賺投資者的錢。
主要還是賣太貴，而且點餐方式要選擇麵包、配料，對於不熟悉的顧客來說太為難，不如麥當勞預設菜單
最大的問題是CP值吧！尤其當萬物齊漲後，貴又吃不飽的吃草餐印象揮之不去，其他速食漢堡店至少可以大口吃炸雞薯條慛眠自己肚子
subawy 雖然可以客製化搭配菜單；但很貴。對於學生小資族很不友好， 200元價格吃完好空虛，還不如點便當
Subway 在一周前（2023-02-14）宣佈求售，目前已聘請摩根大通（J.P. Morgan）提供諮詢探討出售的過程，不過不會給出售時間表，也不會確認過程中是否會保證出售。（法新社）
Subway 完美切合我的需求，口味清淡 乾淨衛生 有菜有肉，稍高的定價也阻隔了不少人潮，永遠都有位子坐著慢慢吃，總之希望這次換手不會造成太大影響
比較值啊 比起其他速食還是健康點啊，但真的要比其他健康飲食當然不會是首選
美媒：中式素食簡單、美味、優雅
美國VICE新聞網2023-02-22漢娜•車的《中國素食廚房》是一本超越豆腐的必備食譜，在美國，許多受歡迎的中式菜肴是已被美國化的陳皮雞和炸蟹角等，而當提到更傳統的中式菜品時，人們往往會想到葷菜，如北京烤鴨和叉燒等。然而，漢娜•車在此書中強調，中餐其實是一種很大程度上基於素菜的烹飪體系。來到中國並學習素食烹飪後，她發現蔬菜不僅不可或缺，而且一切都讓人感覺如此簡單和優雅。（作者亞當•羅斯巴特，丁雨晴譯）