（香港）葉積奇《辦公室政治》（臺北：萬象圖書, 1991）

魏知非編《職場潛規則:在辦公室政治叢林中生存》（北京：世界知識，2002）

 辦公室生存守則。時刻保持自己在辦公室政治上的專業水準；只玩那些正在開展的遊戲，而不是自己想玩的遊戲；對人態度和藹，以笑臉面對每一個同事；尊重他人，不可張狂；不要樹敵，哪怕是不起眼的小人物也不要得罪；學會合作，不要過河拆橋；與重要人物建立利益互惠的關係；發表意見時對事不對人；不要拉幫結派，散佈小道消息；相信紙包不住火的定律，不要興風作浪；謹記上司是你最重要的客戶；別想著有一天要把你的上司踩在腳下；………

【圖博館】《辦公室不道德講座》

　　羅娜的《辦公室不道德講座》（經典傳訊，1999）可說是美國版的《厚黑學》。

　　差遠了，《厚黑學》是門旣深又廣的學問，《辦公室不道德講座》頂多只能算是《厚黑學》的「辦公室」之運用。

　　別厚中貶美！《辦公室不道德講座》可是門「辦公室政治學」。

　　少用「學」唬人！這年頭只要扯到爭權奪利、勾心鬥角之事，都可拖個 「政治學」尾巴。

　　管它是「學」或「邪」，有用即可，看羅娜在＜導論＞怎說：

　　在辦公室，你真的相信……

吸引力並不構成問題？

黨同閥異的情況並不存在？

獎金分紅、升遷加薪、福利津貼，全憑個人工作表現而定？

大家都公平競爭？

遇到部門責任分際的爭議，有法可循？

上司能理性地評估你是否值得升遷？

關於你的流言，可以充耳不聞？

　　「不！」你不會相信的。

為什麼？

因為你比誰都清楚，儘管不公平，但真相是……

這意謂著，無論喜不喜歡，你已經在玩「辦公室政治學」。

假如你對所謂的「辦公室政治學」感到不屑，假如你笑著說自己不玩這種遊戲，假如你認為自己已超脫在這種愚蠢行徑之上，那麼你已經在「辦公室政治學」中全盤皆輸了，因為沒有人能單憑才能，就在任何組織闖通關。

　　是嗎？那人得厚黑到底才能在辦公室出人頭地了？

　　那可不！羅娜說：「辦公室政治學是不能濫用的。」

　　唉啊！又是個反小人的偽君子。真小人那會婦（男？）人之仁？

【圖博館】《厚黑學》

　　《厚黑學》不是評過了？

　　李宗吾的《厚黑學》原典沒評過，是前評《官場現形記》時曾提及：「廿集的電視劇將雜遝重復的原著，改拍的清晰明瞭，聚焦於原是主僕仨人的趙溫老爺、方元管家、賀根僕人等，因方元冒名搶了趙溫買得的知州一職，而展開一連串爾覦我詐的官埸鬥爭，最後仨人因深悟官埸厚黑學而共謀大發了橫財。

　　這麼說來民初李宗吾的《厚黑學》還真是官埸寶典了！

　　那只！還是商埸…不！是宇宙真理。華裔美女人朱津寧為發揚李宗吾的「喜怒哀樂皆不發，謂之厚。發而無顧忌，謂之黑」的國粹，特用英語寫了本《新厚黑學》（聯經中文版，1993，一年內就五十七刷）說道：「厚、黑是神秘的自然法則…你將能夠為祟高的靈性世界與無情的商業世界創造一片交滙區，二者並無區別或衝突。」(p.20) 真能掰！

　　還有《我不是教你詐》（水雲齋，1996）的作者是寫《螢窗隨筆》的劉墉嗎？是否移民美國後，受到資本主義私利心的洗滌，痛改之前在臺時不食人間煙火的詩畫生涯，溫故知新起國粹──李宗吾的《厚黑學》？

　　他可瞧不起《厚黑學》，還在＜封底＞特別申明：「本書不是『厚黑學』，而是『成功術』。」

　　是嗎？那我來補評李宗吾的《厚黑學》（傳文，1994）。

　　不必了吧！網上有各種版本、甚至免費版的《厚黑學》，講來講去不就是「厚黑學三部曲」「厚黑經」「求官六字真言」「做官六字真言」和「辦事二妙法」等教壞大人的邪說歪道：

　　厚黑學分三步功夫， 第一步是“厚如城牆，黑如煤炭”。城牆雖厚，可用火炮轟破；煤炭雖黑，但顏色可憎，眾人不願接近它。第二步是“厚而硬，黑而亮”。同第一步功夫相比雖有天壤 之別，叮畢竟有形有色，別人經過細心觀察便可看出蛛絲馬跡。第三步是“厚而無形，黑而無色”，進入“無聲無嗅，無形無色”之境界。臻於此境，就可以攻無不克、戰無不勝、銳不可當、所向披靡。厚

　　厚黑學的理論，從學術淵源上講，儒家的消極面是“厚學”的理論基礎，法家的消極面是“黑學”的指導思想。他說：“天命之謂厚黑，率厚黑之謂道，修厚黑之謂教；厚黑也者，不得須爽離也，可離而非厚黑也。是故君子戒慎乎其所不厚，恐懼乎其所不黑，莫險乎薄，莫危乎白，是以君子必厚黑也。喜怒哀樂皆不發謂之厚，發而無顧忌，謂之黑！厚也者天下之大本也，黑也者天下之大道也。至厚黑，天下畏焉，鬼神懼焉。昏君好臣無一不厚不黑，即使名君賢由也未必又薄又自。”

　　所謂求官六字真言即空、貢、沖、捧、恐、送。空即別無他求，一心求官，不達目的決不甘休；貢即善於投機鑽營，逢場做戲；沖即出語驚人、嘩眾取寵；捧即溜鬚拍馬，曲意逢迎；恐即對上司表面上阿澳奉承，實際上暗擊對方要害；送即損公肥私、請客送禮。

　　所謂做官六字真言是空、恭、繃、凶、聾、弄。空即凡事不必認真，難得糊塗；恭即對上司卑躬屈膝，脅肩餡笑；繃即對下屬和百姓假裝滿腹經論、威風凜凜；凶即為了不可告人的目的要不擇手段，而表面上又要溫良恭儉讓，以仁義之名行厚黑之實；聾即對批評裝聾作啞，充耳不聞；弄即千方百計中飽私囊。

　　所謂辦事二妙法是指鋸箭法和補鍋法。戰國管仲和東晉王導是將二妙法運用得天衣無縫的典範。辦事二妙法是政客在政治舞臺上縱橫常勝不敗的政治秘密。

　　哇噻！果然是「政治秘密」，至今仍適用於兩岸官商場上、不分民主或專制都還很「厚黑」，難怪《厚黑學》從八十年代以來又成為臺灣、香港地區及日本的暢銷書，網上輸入「厚黑學」更能搜到各式各樣的版本。

　　唉啊！你們都誤解了宗吾，他的基本思想線索是在研究人性中，提出了“厚顏黑心”之說，由此而生“心理變化，循力學公例的變化”之說（《心理與力學》）。作者認為後者，使“厚黑學就有哲理上之根據了”。依此，他論人性、論經濟、論政治（《社會問題之商榷》）、論國際關係（《厚黑叢話》）、論學術（《中國學術之趨勢》）。他自己認為世人多注意其“厚黑學”，而對其他作品“不甚注意”，其實，後者才是作者更為著重的作品。

　　原來如此，看李的以下經歷，可知李又是個反聖人的聖人：

　　本書作者李宗吾，少時，曾從孔於“後世以為楷”之語，改名為世楷，字宗儒，表示宗師儒家。後來在成都讀書時，以為儒家學說缺點殊多，宗儒家無如宗自己，遂改名為宗吾，1912年，他以“獨尊”之名，撰寫了轟動—時的《厚黑學》，以後陸續寫了—‘些系列文章，其中包括1927年發表的《我對聖人之懷疑》。1928年發表了《社會問題之商榷》。1936年，他將歷年所作文字的一部分，融合自己的新觀點和想法，重新以隨筆體裁整理為文，在成都《華西日報》上開闢《厚黑叢話》專欄，連載發表，以後同名結集單獨成書。1936年，他還發表了被人稱為扛鼎之作的《中國學術之趨勢》。1938年，又將以前曾發表過的短文《心理與力學》重新整理成書同名發表。因作者認為此文所言是厚黑學在學理上之根據，所以人們稱此書為《厚黑原理》。

辦公室政治＞維基百科

辦公室政治 (Office politics)，是政治行為，出現於辦公室及職場內的人事及利益的爭奪戰，是因為永遠都出現的問題，人性野心無限、資源有限、文化差異，組織內部之間的利益不平衡、利益衝突等。

辦公室政治是眾人之事，是無法避免的，負面的會內耗生產力，積極方面可以刺激組織成員，正能量競爭力。

　　角色

元老派：在組織中是年資長、薪酬水平和職級或者比較高的職員，已有的企業文化也是他們建立的。 但是又被對立的新鮮人稱之為老餅、冗員、負資產，即是老闆的「黑五類」。

少壯派：在組織中是新加入的一批新鮮人，有新意念，企圖改革已有的企業文化，被視為爭權爭利爭地位人物，即是老闆的「紅五類」。

中間派：立場不表態，或者是左右奉迎，強調工作為重，不玩政治，其實可能是雙面人，告密者，老闆身邊的「九千歲」。

太上皇：權力的最終來源者，即老闆，中央。

　　手段及現象

小圈子埋堆，因為利益、職級、性別、年齡、學歷、工作年資背景及意識形態之不同，分門分派。

劃鬼: 魔鬼化、醜化對手，達至孤立對方，使之失去同事周邊支援，使之工作表現失佳，最後使之在組織內外失勢，甚至消失，下崗。

白色恐怖: 目的是排除異己及內奸。

架空達至邊緣化對手:

知訊架空: 組織開會，使對手不知情。 企業有新方向，使對手又不了解。

權力架空: 讓其他人以為某人不是負責某些關鍵的工作，使之權力真空化，白做一些不被讚賞、非有貢獻的工作。

　　相關

彼得原理

社會科學

政治學

厚黑學

人事管理學

http://zh.wikipedia.org/wiki/%E8%BE%A6%E5%85%AC%E5%AE%A4%E6%94%BF%E6%B2%BB

人事管理＞維基百科　　

人事管理是人力資源管理發展的第一階段（有時也作爲廣義的“人力資源管理”的代稱），是有關人事方面的計劃、組織、指揮、協調、信息和控制等一系列管理工作的總稱。通過科學的方法、正確的用人原則和合理的管理制度，調整人與人、人與事、人與組織的關系，謀求對工作人員的體力、心力和智力作最適當的利用與最高的發揮，並保護其合法的利益。

　　人事管理是基于"複雜人"的假設,假設人在不同的情境下有不同的需求,依據這些需求對其進行激勵.人力資源管理是基于一種全新的"價值人"的假設,他突破了傳統的馬斯洛需求層次論,認爲人人都有自我發展,自我實現,求上進,求發展的欲望與追求,即使其生理,安全,社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足,這在高等教育日趨普及,人口素質普遍提高,知識經濟即將到來的今天,特別是在那些高級人才雲集的跨國公司是站得住腳的.當然這種實現自我價值的需要在外界物質條件相同的情況下也存在著較大的個體差異,但那些自我實現欲望強烈的人在公司的生存與發展中起決定性作用.這種假設使企業將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質量,滿足他們成長和自我實現的需要上.

　　在人事管理中,企業對人的看法局限于人力是一種成本,在使用時以節約爲目標;而人力資源管理將人視爲可開發並能帶來收益的資源進行開發和控制.成本是爲實現目標而不得不作出的付出,而"資本是能帶來剩余價值的價值".這樣,人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現與發展爲目標的人力資源開發上面.在人事管理中雖然有培訓,這些培訓也會給員工帶來發展,但從企業的角度看來,這些培訓只是爲滿足工作需要不得不作出的成本付出.而人力資源開發中的培訓是以提高員工素質與能力,提高工作績效爲目標的主動培訓.

　　因爲人事管理中企業所有者將人視爲成本,在他們看來,雇員的所得正是他們的所失,在他們眼裏這僅僅是一個簡單的零合遊戲,所以勞資關系比較緊張,人事部門經常陷于勞資糾紛的陷阱之中,他們被迫通過服務,保障,職工參與等手段緩和勞資關系.在人力資源管理中視人爲可開發並能帶來收益的資源,企業將主動建立互相信任,充分參與,合作的關系,是一種雙贏遊戲.

　　在組織上,以前的人事部門僅僅是衆多組織部門中的一個,其功能僅僅是整個人員管理的一部分,其他部門如行政,生産等部門都承擔了相應的工作.人力資源管理中,人力資源管理作爲一種思想貫穿于企業的各個層面,在組織內部建立整合式的功能.人力資源部在企業中的作用日趨重要.人事管理的主要對象是管理層,而企業中的操作層仍然被視爲勞動力進行管理,這不僅傷害了他們的積極性,也很難融洽雙方關系.在視員工爲資源的人力資源管理中,對這種資源的開發就不僅限于管理層,以個人與企業的共同發展爲目標的人力資源管理,將拓展到勞資關系的各個方面.人事管理中的績效評價目的在于發現員工績效的現狀,並以此作爲報酬,獎懲,提升的有力依據,因而員工有抵觸心理,懼怕績效評價.人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息,找到與目前及未來要求的差距,績效優秀的員工將得到物質獎勵,提升等鼓勵,而績效較差的員工將得到培訓機會,爲未來的職業生涯發展打下基礎.所有員工將從中受益,績效考評成爲員工與企業之間主動交流的有力手段.

　　以往人事部門的工作是被動的,例行的,如考勤,工資發放等,遇到問題平息了事,而人力資源管理從資源開發,職工職業發展與企業發展角度,前瞻性地注意組織內外環境的變化,如技術更新,員工心態等,根據組織發展的需要進行挑戰性的開拓.總之,從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創新,它們的差別並非僅僅是形式的,而是有本質的區別.

http://baike.baidu.com/view/278549.html?tp=0_11

回避不了的辦公室政治“教程”

    在現代企業中，企業從業者之間的人際關系問題讓廣大職場人士和企業經理人“飽受折磨”。不管是分工合作，還是職位升遷，抑或利益分配﹔無論其出發點是何其純潔、公正都會因為某些人的“主觀因素”而變得撲朔迷離，糾纏不清。隨著這些“主觀因素”的漸漸蔓延，原本簡單的同事關系、上下級關系變得復雜起來：一個十幾個人的辦公室，可以有幾個不同的派系，更可以有由這些派系滋生出來的上百個糾纏不清的話題。習慣于這種不動聲色、波瀾不驚的職場老手，將辦公室比喻成戰場，在這裏，每天都進行著一場場沒有硝煙戰火的較量，不管你累不累，願不願意只要你置身“江湖”，就“身不由己”。 

    近年來，一些人力資源研究者將這種復雜紛繁的“辦公室問題”，戲稱為“辦公室政治”。“政治”可不是個隨便就可以拿來說笑的兒戲。單從字眼分析，這些文字愛好者顯然有點神經質了。但想一想“政治”的本義，我們又不禁拍案叫絕。記得中學的政治課本告訴我們：政治是建立在經濟基礎上的意識形態。從這個角度去看，稱“辦公室問題”為“辦公室政治”不僅沒有錯，且入木三分。 

    想想，“辦公室問題”中大到派系問題、利益問題，小到職位變化、桃色緋聞等等，那一樣不是直指“個人利益”、“經濟利益”？ 

    古人說：“人不為己，天誅地滅”。清楚制造辦公室問題的人的初衷，和卷入辦公室政治的人的苦處，你就不再大驚，更不會小怪。薩特告訴我們：存在就是合理！既然，這場“政治”是由“經濟”的肥沃土壤一手栽培起來，我們的從業者和經理還何必為喜歡搞辦公室政治的人而惱火，為存在辦公室政治的企業而絕望呢？ 

    動物界有其生態鏈，企業界不也有其“生態鏈”？一個恬靜安寧的生態環境我們固然喜歡，一個物競天擇殺氣騰騰的生態環境我們同樣接受。對于身處激烈競爭外部環境的現代企業來說，企業內部的絕對平靜、穩定已是一種奢求。當企業內部出現一群有不同聲音、有不同利益追求的人才時，並不一定就意味著這個企業將“玩完”。相反，內部人才有一點競爭，有一點相互制宥，來一場小小的“辦公室政治”，對于原來“死水一潭”的企業來說，何嘗不是一帖催情劑？ 

    辦公室政治“教程” 

    1、入門篇 開發你的情商

    在辦公室政治的字典裏，從來沒有什麽“合理”、“不合理”，只有“巧妙”、“不巧妙”。辦公室不是人才市場，這裏沒有“能者上，不能者下”的標准衡量體系，于是，懂得開發自己標准測試所沒有考慮進去的那部分智力──情感智力，就是贏得辦公室“政治鬥爭”的前提。 

    那麽，怎樣去開發自己的情商呢？第一個提出“情感智力”說法的人是耶魯大學的心理學家薩洛韋，他認為情商應包括以下五個方面內容：1、能充分認識自己的情感，具有理解自我及心理直覺感知的基本能力。2、自身動機，這是一種使其情感專注的能力。3、控制自己的情感，這是使其感受力適應各種情況的能力。4、情感歸向，或者稱對他人情感的感知，這種對他人的關注導致利他主義。5、掌握好人際關系，具有與他人交往的才能。 

    很多專家認為，在職場上摸爬滾打的人，要想讓自己的情商得到突破，競爭合作意識、角色轉換意識、形象意識、敬業意識和學習意識是必不可少的。其中尤以競爭合作意識、角色轉換意識和學習意識最為重要。 

    2、實戰篇 同事和你爭功怎麽辦？

    當你挖空心思想出一個好主意，或者你勤奮工作為公司發展做出了極大貢獻時，卻有人試圖把這份功勞歸為己有。面對這種情況，你該怎麽辦？下面幾種方法或許對你有所幫助。 

    用短信澄清事實 

    寫的信不能有任何壞的影響，短信內容一定不能讓對方產生不快。寫信的主要目的是要委婉地提醒一下對方，自己當初隨便提出的想法，是怎樣演變到今天這個令人欣喜的樣子。在信中適當的地方，你可以寫上有關的日期、標題，可以引用任何現存書面証據。在短信的最後要建議進行一次面對面的討論，這是很重要的，這能讓你有機會再次含蓄加強一下你的真正意思：這主意是你想出來的。 

    誇贊對方，重申自己的作用 

    對這同事獨一無二的才能和見解大加贊賞，這種方法對職業女性來說特別需要。很多研究者發現，女性員工喜歡從“我們”的角度而不是“我”的角度來做事，所以她們的想法和首創就常常會被男性同事挪用。如果著眼于事情的積極一面你的同事也是想方設法要幹出最好的工作，而且他（她）對要做的事情有獨到的看法也許會有助于你解決這個可能很棘手的問題。　 

    退出爭奪戰 

    初看起來，這似乎不是一種方法，或者不能算是一種很好的方法。但對某些人來講，這或許是最好的。你應該問一問你自己：哪個更重要，是把這個想法付諸實施，還是獨自擁有想出這個點子的名譽？在某些情況下，比如你正要接受一次重要的提升，要付出大量的時間和精力﹔或者除了“原則問題”之外其他並無妨礙。在這些情況下退出爭奪戰顯然是明智之舉，是上上之策。 

    3、技朮篇 辦公室裏哪些事情說不得？

    同事是工作夥伴，不可能要求他們像父母兄弟姐妹一樣包容和體諒你。很多時候，同事之間最好保持一種平等、禮貌的夥伴關系。你應該知道，在辦公室裏有些話不該說，有些事情不該讓別人知道…… 

    你應該首先弄清的問題：1．你的家庭背景是否會對你的工作產生大的影響？2．你與某些親人或者朋友的關系是否不宜別人知道？3．你的歷史記錄是否會影響別人對你道德品質的評價？　4．你的一些與眾不同的思想是不是會觸動一些敏感的神經？5．你的生活方式是否有些與傳統相悖？6．你與老板的私交是否可以成為公開的“秘密”？7．你與公司上層的某些私人淵源一旦曝光，會給你帶來障礙還是好處？ 

    隱私本身也是一個相對而言的概念，同一件事情在一個環境中是無傷大雅的小事，換一個環境則有可能非常敏感，以上列舉的，可都屬于你的隱私範疇！ 

    你要注意的問題：

    1、不要在公司範圍內談論私生活，無論是辦公室、洗手間還是走廊﹔

    2、不要在同事面前表現出和上司超越一般上下級的關系，尤其不要炫耀和上司及其家人的私交﹔

    3、即使是私下裏，也不要隨便對同事談論自己的過去和隱秘思想。除非你已經離開了這家公司，你才可以和從前的同事做交心的朋友﹔

    4、如果同事已經成了好朋友，不要常在大家面前和他（她）親密接觸。尤其是涉及到工作問題要公正，有獨立的見解，不拉幫結派﹔

    5、對付特別喜歡打聽別人隱私的同事要“有禮有節”，不想說的堅決說不。 

http://past.people.com.cn/BIG5/shenghuo/78/113/20030326/954267.html

無所不在的辦公室政治 ／董籬

有一回我看到一個談話節目，主持人和幾位來賓聊起上班族應有的態度之類的問題。他們說上班族一定要用心經營在辦公室的人際關係，而且要從生活細節做起。比如說午餐時間大家都一起去吃飯，你可能習慣自己一個人吃，或是手邊工作正在忙，剛好過個五分鐘，其他人就走了沒跟到。像這些情況你可能覺得是小事，但是看在別人眼中，可能就會誤以為你不喜歡團體行動，或者做別的聯想。而且你也會失去融入團體中的好機會。我看完了那段談話，感覺如遭雷擊。天啊！他們在電視上公然教導上班族將辦公室政治化！

　　人際網絡：派系版圖 圈內圈外劃分明

奧美廣告的創辦人彼得奧格威對所有想成為頂尖人才、或想擁有這些人才的公司，第一個也是最重要的建議就是：徹底去除辦公室政治。

然而臺灣人太熱愛政治了。就算是講求年輕創意的公司，也可能以為只有派系惡鬥、爭權奪位才叫做辦公室政治，殊不知只要離開了就事論事的範圍，讓工作受到其他人際關係的影響，就已經是政治化帶來的惡果。

　　權力結構：一人得道 雞犬升天

多年前我在一家號稱極富創意精神的科技公司，接到一份直接來自大老闆交待的工作，要我評估新開發案的價值。經過各方資料整合過後，我提出了不適合進行開發的報告。但我的主管則把這份報告擋了下來。

當時他已經準備離職，他告訴我，我提出的結論是什麼，對他來說已經沒有影響，但是我絕對不能提出不適合開發的建議。他從很多方面解釋，說明這樣對我的前途不利，然後又從另一個角度來說明，只要我不反對這個專案的開發，那麼不管結果成敗，對我和對所有可能參與這個案子的人，都只可能有好處，不會有壞處。

他的意思是，大老闆既然特別交待了，很明顯就是「他」想做，而那家公司所有人都知道，大老闆想做的開發案就算做不出來，過程中凡依照期望花費心力的人，都還是會得到獎勵。而且大老闆從來不會認為當初應該不要開始，只會繼續想嘗試新的投資。反之，如果案子花了幾個月評估卻做不成，意即大家都不會有機會論功行賞，而我也等於沒有成績。

可怕的是，他說的是事實，也分析得很有道理。我知道我只要不下那個不建議進行開發的結論，不論成敗我都有一份功勞；反之，我若提出了否決建議，不論結果採納與否，我都會得到不好的下場。

　　決策目標：為老闆好？還是為公司好？

最後我還是交出了不適合開發的報告，因為我所接到的工作是評估這個專案的獲利性，並不是評估進行開發之後有多少人能夠得到升遷的機會。

那位好心勸告我的主管，正是辦公室政治化的產物。一切的辦公室政治，其實都開始於如何做給別人看，一旦這種心態存在，就不可能完全不受幹擾地針對事情提出最好的方案，這也是為什麼一手創造奧美王朝的大師，特別注重不能讓辦公室裡的政治意識得到滋長的機會。

在臺灣，大家不但不懂得避免這種事情，還處處鼓勵上班族從小處學習政治手腕，把這當做為人處事的指導方針，也難怪臺灣企業特別是在創意決策等方面缺乏國際競爭力。

跟同事一起吃午餐在很多方面都是好事，在工作場所交朋友也不無壞處，應該注意的是不應該鼓勵上班族在職場中養成習慣，時時去想別人會怎麼看。要知道你的部屬一旦學會重視這種團體社交，你就再也不可能得到他提出一份工作成果，是真正根據工作目標所做的判斷，而不是考量過自身利益與人際關係後的政治表現。

　　辦公室政治 猶如一把雙面刃

根據維基百科的釋意，辦公室政治（Office politics）是一政治行為，意指出現於辦公室及職場內的人事及利益的爭奪戰，是因為永遠都出現的問題，如：人性野心無限、資源有限、文化差異，組織內部之間的利益不平衡、利益衝突等。

辦公室政治是眾人之事，是無法避免的，負面效應是會內耗生產力，但就積極面而言，卻也能刺激組織成員產生正能量的競爭力。

http://www.libertytimes.com.tw/2007/new/oct/9/today-work1.htm

彼得˙聖吉Peter Senge 著《第五項修練》The Fifth Discipline（天下，2004）

　　《第五項修練》與其他管理方法不同。其他管理方法，多半強調讓組織更有效率，像是改善組織或重新設計組織這些方法。而《第五項修練》強調組織應更瞭解人，包括人的創造力、潛能，以及最重要的----學習能力。

　　這是一本探討個人及組織生命的書；它讓我們看到個人及組織中幾種潛藏著的巨大力量來源--它們是最根本、最持久，但卻常是最不明顯的。當掌握這些力量，個人的生命空間會變得很大，如此方能成為一個全神貫注於自己真正想做的事、又兼顧生命中最重要事情的「學習者」；組織也因此脫胎換骨成為「學習型組織」。

　　作者彼得．聖吉簡介　　

　　彼得．聖吉現為麻省理工學院（Massachusetts Institute of Technology，MIT）資深講師，也是該學院「組織學習與變革」團隊成員，以及「組織學習協會」（Society for Organizational Learning，SoL）主席。SoL是由組織、研究人員、顧問等組成的全球性社團，致力於建立基礎的組織變革知識。是當今最有影響力的學習.組織.管理大師，美國商業週刊推崇聖吉為當今最有影響力的管理大師之一。

是由五項新技術逐漸匯集起來，使學習型組織遂變成一項創新，雖然，它們的發展事分開的，但都緊密相關，對學習型組織之建立，每一項都不可或缺。我們稱為過五項學習型組織的技能為五項修鍊。

　　第一項修練：自我超越(Personal Masyery)

是學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察現實。自我超越的意義在於以創造，而非反應的觀點來面對自己的生命和生活。具有高度自我超越的人，能不斷擴展他創造生命中真正心之所向的能力，從個人追求不斷學習為起點，形成學習型組織的精神。因此，自我超越的修練是學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察現實。

　　第二項修練：改善心智模式(improving mental models)

是根深蒂固於心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何採取行動的許多假設，成見，或甚至圖像、印象。心智模式指的是我們心中一些從未挑戰的假設與思維方式，當這些假設遇到挑戰時，常會淪於習慣性防衛，它保衛我們免於遭受痛苦，但也使我們無從知道痛苦的真正原因，有高度的技巧，但無法做突破性的學習。因此，學習如何將我們的心智模式攤開，並加以檢視、改善，有助於改變心中對於週遭世界如何運作的既有認知。

　　第三項修煉：建立共同願景(Building Shareol vision)

如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓勵人心，那就是擁有一種能夠凝聚，並堅持實現共同的「願景」一種同的願望、理想、遠景或目標的能力。共同願景就是我們想要創造什麼？是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，並遍佈到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。共同願景提供學習的焦點與能量，有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習，追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。因此建立共同願景是培養成員對團隊的長期承諾。

　　第四項修煉：團隊學習(Team Learning)

在一個管理團隊中，大家都認真參與，每個人的智商只有六十二？團隊學習的修練即在處理這種困境。團體學習是發展團隊成員整體搭配與實現共同目標能力的過程，團隊學習有三個面向，一是團體面對複雜議題時，要學習如何萃取出高於個人智力的團隊智力；二是需要既具有創新性而又協調一致的行動；三是不可忽視團隊成員在其他團隊中所扮演的角色與影響。因此團隊學習是發展團體力量，使團體力量超乎個人力量加總的技術。

　　第五項修煉：系統思考(Systems Thinking)

企業和人類其他活動，也是一種「系統」，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現出來。系統思考使人由看片段到看整體，從對現狀作被動反應，轉為創造未來，從迷失在複雜的細節中，到掌握動態的均衡搭配。系統思考是看見整體的一項修練，能讓我們看見相互關聯而非單一的事件，看見漸漸變化的形態而非瞬間即逝的一幕。如果以非系統的方式來思考問題，解決問題，在日後常需投入更多心力去解決後遺症。系統思考強化其它四項修練，融合整體能得到大於各部分加總的效力。

　　第五項修煉- 第十四章超越辦公室政治

　　漢諾瓦保險公司的歐白恩說：“我曾經搬到一個有一家造紙廠的城鎮。當初駛入這個城鎮時，因為惡臭難忍，我們立刻又開車掉頭離去。兩個星期過後，我們都漸漸習慣那氣味而不再注意到它的存在。在組織中也一樣，成員被其中的政治虛偽、隱瞞與勢利熏習日久，以致在組織中如入鮑魚之肆，久而不聞其臭。”

　　在政治化的環境之中，“是誰”比“是什麽”更重要。公司中有人提出新構想，如果它是由老板提出的，每個人都會認真地考慮，如果它是由一名不見經傳的小職員提出的，最後可能便被束之高閣。在一個組織之中，權力的得與失之間，往往便走了誰贏、誰輸。而攬權者常濫權，作下決定他人命運的錯誤裁決，卻沒有補救的余地。這種對他人具有絕對控制的權力就是獨裁主義的本質。以這個論點而言，政治行為的環境極可能發展成獨裁的環境，即使擁有權力的人並未正式位居要職。

　　絕大多數組織中的人都安于政治化的環境，因為他們無可奈何。他們認為：“只要有組織就有政治。”然而，很少人真正希望生活在這樣一個政治化的組織中。這就是為什麽在發展學習型組織雛型（prototype）的過程中，內部政爭必定是一項最大的挑戰。

　　要對付內部政爭，必須從建立共同願景開始。如果未真誠地擁有共同願景與價值觀，就無法鼓勵人們超越只圖一己之利的私心。我們可從建立一個重視“實質貢獻”（merit）而非政治支配的組織環境開始；在其中，做正確的事情遠比是誰想做的重要。但是一個非政治性的環境之建立，還需要“開放”（Openness）——在這種組織文化中，公開和真誠談論重要課題，以及不斷挑戰自己思考能力是非常重要的；前者可稱為“參與式開放”（Participative Ppenness），後者可稱為“反思式開放”（reflective onenness）。如果沒有開放，深藏在大多數組織內部、或明或暗的政爭很難消除。願景與開放的結合，是化解內部政爭的第一步。

　　私利不再主導

　　巴達拉寇（Badaracco）與艾爾渥斯（Ellsworth）在他們《領導與正直的探索》（Leadership and the Quest for Integrity）一書中說：“政治型的領導人，相信一般人會受私利與追求權力和財富的動機所激勵。”如果私利是人們惟一的行為動機時組織便會自然形成高度政治化的風氣；其結果是為了求生存大家必須繼續追求私利。

　　但是不要忽略另一個可能的假設，是在私利的動機之上我們仍有一種意念，想要連屬于更大的一個整體。想要對更重要的事情有所貢獻，並希望與他人合作，以集體力量創造更大成就。你可能還記得“自我超越”修煉的基本假設，是每個人內心深處，都有一種追求較自我為大的目標的意識。當人們沈思自己真正想成就的是什麽時，許多人發現自己的願景關系到家人、社區、組織，甚至世界。在感覺上也許他們仍是透過個人的觀點來陳述個人的願景，但是所涵蓋的範圍已遠超過狹隘的個人私利。

　　當組織在孕育共同願景的時候，會把成員導向上述這種較廣闊的奉獻與關懷。如第十一章所談的建立共同願景，會引導大家體認更大的夢想，並互相傾聽別人的夢想。只要真正用心與持之以恒，建立共同願景的過程會使成員間產生相互信任的感覺；這種感覺是隨著真誠的自我揭露與分享最高的願望自然產生的。引導大家開始坦誠相對並不難，比方可誠懇地邀請眾人坐下來圍成小圈圈，請他們談談對他們“真正重要的是什麽”。最後多半能聽見這樣的話：“我從不知道喬伊有這些想法，雖然五年來我們一直在一起工作”，或者“了解你的真正想法後，我對于一起工作的態度完全改變了”。當人們開始述說與聆聽彼此的願景，政治化環境的根基開始動搖。在那些未能孕育共同願景的組織中，領導者只是一廂情願地以自己片面的願景加諸于其它成員，而假裝大家擁有共同的願景，如此無法使成員為更大的目標奉獻。他們雖然厭惡內部政爭，如此的作法卻對于建立一個非政治化的環境毫無幫助。

　　重拾人類基本價值

　　在建立共同願景的過程中，承諾奉行某些人類的基本價值，有助于削弱內部政治化的氣氛。在一次為波士頓地區一家科技公司的管理團體所舉辦“建立願景”的三天研習會中，我們討論了“誠實”這個課題。這個團體選定“在所有溝通中都誠實與坦率”當作他們的基本行為准則。他們已經發展出一個願景，並開始真正對此願景感到興奮不已。一位資深的銷售人員隨口說出：“我想我們的意思並不是說，將對我們的顧客絕對誠實。”整個過程到此驟然中止，團體開始質疑並重新思索他們承諾“在所有的溝通中都誠實與坦率”是什麽意思。最後總裁打破沈默說：“是的，對我來說，這就表示要對我們的顧客完全誠實。”

　　這位銷售人員反問：“在這個行業中，沒有一家公司會誠實地告訴顧客新電腦產品的交貨期是多久。如果我們說實話，讓顧客知道我們真正的交貨期比其他同業競爭者所說的要慢百分之五十，如此，我們下個月會損失掉百分之三十的訂單。”

　　總裁回答：“我不在乎，我只是不希望自己屬于一個容許對顧客、供應商，或其他任何人撒謊的組織成員。此外，我相信假以時日，我們將在顧客之中建立可靠的信譽，因而贏得顧客。”

　　這個交談繼續進行一個多小時，到了結束的時候，所有團體成員的態度轉趨支持說實話的基本行為准則。這位銷售人員也因此得到團體的默許，如果下幾個月訂單下降，團體的其他成員不會將指責的箭頭向著他。他並且和其余的人開始研擬，在顧客之間建立誠實可靠新信譽的願景。這個研習會是在六年前舉行的，這六年來，該公司的業務蒸蒸日上，並在它的利基市場中奠定了最卓越的地位。

　　你或許以為一旦共同願景開始生根，團體內政治化傾向就會漸漸減少，最後自然會被願景背後的相互承諾消除掉。這是過于天真的看法。不論人們對共同願景的承諾如何堅定，人們仍極可能重新染上政治化的惡癮。或者雖然有幾個人開始建立彼此的共同願景，但整個組織卻未立刻改變。因為如果願景被放進一個高度政治化的環境，那麽它很容易就會觸及一個政治上的暗礁，“這是誰的遠景？”遠比“這個願景的實質價值是什麽”重要。“開放”需要杜絕任何使內部政治化的機會。

　　但是“開放”是一個既複雜又奧妙的概念，只有配合心智模式與團體學習的修煉才能夠了解其中意義。

　　兩種開放的面貌

　　當許多管理者以“開放”自詡時，探其究裏，他們只是玩一種新的、更高段的政治化遊戲。這個是因為開放有兩種不同的面貌——“參與式開放”與“反思式開放”；除非融合這兩種開放，否則開放的行為不會產生真正開放的效果。

　　向外溝通

　　“參與式開放”是指組織中的成員可自由說出心中所想的，它是大家較能普遍理解的開放面貌。因為“參與式管理”的哲學讓人們參與更多的決策，因此獲得廣泛的擁護。在某些組織中，參與式管理幾乎成了一種信仰，他們自詡為“參與式管理”企業，要求每個人都要陳述自己的觀點，這已成為一種不成文的規定。有許多組織甚至將“開放式的溝通’制度化成為一種正式的程序。我陳述我的看法，你陳述你的看法，所有人看起來都致力于共同學習；然而，真正的共同學習的功效少之又少。

　　原因之一是，成員對于分享他們的看法，並未能有十分的安全感。歐白恩說得好：“有多少管理者在上午十點鐘的工作團體會議上敘述某個問題的方式，和他們當天晚上在家裏或跟朋友一起喝酒的時候所說的一樣開放呢？”

　　其次，這種方式的開放溝通，並不能使大家的看法在更深的層次上改變。在陳述過我們的意見以後，如果不贊成，我們多半只是說“這個問題見仁見智”，然後仍然我行我素。如果必須作出最後決定，所作的決定若不是一個七折八扣之後的‘共識’，就是代表一、二位意見最重要人物的主張。參與式開放對某些決定可能較易作成決議，但是很少產生真正品質佳的決議。這是因為它並未影響各人立場背後的思考。從“自我超越”的觀點來看，參與式開放純粹只是專注在互動的“方法和過程”上，而非在互動的“結果”上。譬如，人們可能說：“那是一個很不錯的會議，每個人都表達了自己的看法”，但事實上，他們並不是去判斷決議的品質與其後的行動。這是為什麽許多管理者發現“參與式管理”不敷所需的原因。正如一位使用過參與式管理的高級主管不久前告訴我：“在這裏隱含的假設是，所有問題的解決辦法都只是分享我們的看法。”

　　反觀自照

　　“參與式開放”能夠使人們率直地“向外說”自己的見解，而“反思式開放”則能夠使人們‘響內看”，反求諸己。反思式開放以挑戰自己的思考為起點，借此，我們可看出曾被視為理所當然的事實，常常只是一種先入為主的成見、一種對于實際情況的假設。不論我們認為自己的想法多麽必要，也不論我們多麽摯愛“我們的”構想，它總是有待檢驗和改善的。反思式開放在于持有“或許我是錯的，別人是對的”的態度，多聞闕疑，不僅要檢驗自己的想法，也要與人彼此相互檢驗思考。

　　反思式開放需要借重一些技能，並非只要用意良好即可達成。其中包括在“心智模式”這章提到的反思與探詢的技能。例如避免跳躍式推論；區別擁護的理論與使用的理論；以及更加小心察覺我們內心所想、但未說出的話。此外還包括在“團體學習”這章所介紹的深度匯談和處理習慣性防衛的技能。真心想要成為開放的組織，必須支持它的成員發展這些學習技能。

　　但是這些技能的培養需要時間與毅力，大多數的管理者卻完全未認識這點，而常形成“舍本逐末”的結構。當我們覺得需要更加開放時，常常采取參與式開放的行為：更加坦率地表達我們的看法、請求他人提供意見、加強和每一個人談論我們的問題等。而這些急就章的行為，會使參與式開放成為一種症狀解；這使得根本解在舍本逐末的結構中被取代了。這些根本解包括培養探詢、反思和深度匯談的技能，如圖14—l所示。　　

　　隱藏而不易被發覺的舍本逐末結構，總是源自症狀解逐漸削弱根本解的方式。當我們愈鼓勵員工說出他們的看法，我們愈可能覺得我們已達到更開放的需要，卻絕對沒想到我們正逐漸打消了朝向更深層開放的努力。最終結果是產生奇妙的“開放的封閉”（open closedness）現象，每一個人都覺得他有權發表他的看法，然而卻沒有人真正在傾聽和反思。相互間漫無目標的談話，取代了真正的溝通與深度匯談。

　　另一方面，在參與式開放與反思式開放之間也有一項正面的綜效。如果這項綜效建立起來了，它可成為削弱內部政治化的一股強大力量。依我的經驗，關鍵是一方面使組織成員在公開表示意見時覺得安全，另一方面是培養成員建設性地挑戰自己和他人思考的技能。以反思結束政治遊戲

　　現在以一位因“開放”而著稱的公司高級主管的“不幸遭遇”為例，來說明反思式開放在產生綜效上的關鍵性。這名高級主管發現員工對自己所作的某些決定批評愈來愈多，但是沒有人向他當面提起對他的看法。在其他管理者的心目中，他只關心表面成績，對自己所屬單位的關切勝過對公司整體的關切。盡管公司中的人對這名主管的批評甚多，但員工和其他主管都覺得這只是“個人的”看法，在會議上不適合提起。沒有人當面質疑他的決定，只是繼續在背後“開放”和坦率地批評他的決定，從未分享對這件事所有看法背後的想法。

　　這位高級主管覺得自己慢慢陷入被別人排斥的處境。公司中其他人過去也有過這種被孤立的痛苦經驗。但對于自己為什麽會被孤立，他實在想不通。由于覺得被孤立和攻擊，他花愈多的時間來說明自己每一個想法，但別人卻反而以為他只關心自己的部門。實際上，他陷入了一個絕境，無論努力澄清或保持沈默都于事無補，而只會加強別人對他的負面印象。

　　為什麽其他高級主管（其中有些是他的朋友）不把對他的觀感告訴他？因為他們恐怕引起不愉快的爭辯。除此之外，還有一個更難以察覺的核心問題，是其他高級主管也不了解這是怎麽形成的；這便是缺乏反思式開放的症結所在。他們已經斷定自己的心智模式中對此人的看法是正確的：“只關心表面成績，他對自己所屬單位的關切，勝過對公司整體的關切，這是一項無庸置疑的事實。”

　　另一方面，這位被孤立的主管也沒有真正更深入地探究過問題，在會議中，他從不曾問大家：“等一下我們是不是又陷入一再重複的情勢？”雖然在所有的會議上大家都聲稱必須要開放，但他覺得那樣問還是不妥。事實上，在每一個共同參與的會議上，雙方都在玩政治遊戲，他玩的是“為自己的決定辯護到底”；而其他人玩的是“老實招出你真正的意圖吧”。這樣的政治遊戲耗損了他們太多的精力，使其他人不可能探討這名主管任何決定背後的真正理由，或在對他的認知背後真正的推論是什麽。換句話說，其他主管以某些特例的觀察為基礎，作成概括式的論斷，但是他們並未檢驗自己所作的論斷。其他人在他背後對于這個概括式的看法談得愈多，便愈加深了自己的論斷。這是一個典型的跳躍式推論。最後，要不是有一位我們的顧問幫助其中幾位主管看清他們自己的所作所為，這個惡性循環可能一直繼續下去。

　　他們在一個聚會中跟這位被套人刻板印象的主管坐下來，指出他所說的話，導致他們對他的觀感：“你使我們覺得你只關心自己部門，而不顧公司整體。”他抗議說他當然關切公司，至少他心裏非常關切公司。是的，他也許有誇耀自己的傾向。是的，他對于自己有信心的方案會投入大筆的經費。是的，當一個方案受到威脅的時候，他會覺得有義務站出來為之辯護。但是難道是因為那樣做而使他被認為是整個組織的叛徒嗎？

　　在那次的聚會中，有些人願意打破這個惡性循環，情況很奇妙地轉變了。這位高級主管在一來一往的互動過程中，漸漸開始深入了解其他同事關切的本意；而同事們則了解自己曲解了他的行動。政治遊戲開始一步步地堰旗息鼓。這個團體體會到真正的開放有多麽奧妙。他們看到把一位成員套上刻板印象的悲劇性後果，下定決心不再讓這種悲劇發生。他們學到了單是說出來的開放與真正的開放有何不同。

　　依我的經驗，當管理者明白反思式開放不僅需要善意，更需要技能，才可能在逆境中有所突破。譬如，能夠區別由事實直接觀察到的，與基于事實所產生的概括式看法，將有助于這些主管不致誤將那位高級主管套上刻板印象。在看起來“開放”的組織，跳躍式的推論尤其危險。當大家自由談論時，意見常能迅速獲得一些共識，因而很快就斷定所觀察到的是無懈可擊的事實。

　　開放與系統思考

　　沒有比“確信”（certainty）更能扼殺開放。一旦我們覺得已有答案，所有質疑自己想法的動機都消失了。但是系統思考的修煉使我們體認：複雜的問題原來並沒有絕對正確的答案。就此而言，開放與系統思考是緊密相連的。

　　有一個名之為“大牆”的簡單活動在我們的領導研習營中使用多年，能夠切中此一課題之核心。我們以白紙貼滿一面大牆，然後請大家就某項他們正在思考解決的問題，一起繪出所有的因果回饋關系。譬如有一次，我們請大家運用系統圖來思考怎樣平衡工作與家庭責任。通常我們開始找出主要變數，交錯地寫在牆上：時間壓力、自己的期望、責任、個人的興趣、生涯目標、工作地點與住家的距離等等。然後我們開始提出可能的因果回饋關系：期望會影響生涯目標、上班通勤的時間會影響與家人相處的時間、個人所得會影響經濟獨立性和生活預算……。不到一個半小時，我們已經以環路和箭頭畫滿整片牆壁，在房間內的每一個人都驚訝不已；然而我們也了解，這還只是在真實系統中許許多多的相互關聯的極小部分。大家漸漸領悟到，沒有人能夠弄清這件事背後所有的互動關系。

　　這項領悟對他們有很大的沖擊。有些人給自己借口說：“喔，這太淺顯了，沒有什麽意義。”有些人則問：“這樣的全面思考因果回饋關系的重點為何？”有些人則堅持，如果有足夠的時間，他們最後一定可以完成它。但是那些真能面對這種“無解”局面的人，都會笑著坐回椅子上，心中有了更深的體悟。

　　大牆的啟示

　　我頭一次看見“大牆”是在一個偶然的機會。那是七十年代後期，系統動力學的前輩米鐸絲主持的一個三小時的研習會，主題是第三世界營養不良的問題。與會者來自各國著名的專家，嘗試運用他們的專業知識，從各角度，尋找出全球饑餓的成因模式。沒多久，在大牆上已經包含許多事情，從經濟因素、政治因素、文化價值到國際貿易。在旁聽眾中有一位致力于糧食與和平問題的女士，開始歎氣並搖頭。米鋒絲暫停下來問她是不是不舒服。這位女士說：“我的天！我總是假設有人知道這個問題的答案。我本以為政客們知道該做什麽事，只是為了政治上的考慮和貪念而拒絕去做。但是現在我明白沒人知道答案。我們不知道，他們不知道，任何人都不知道。”

　　“大牆”深刻地揭露了一些在我們自己的思考中威權主義的根源。多數人是在權威的環境中成長的。在兒童時期，父母有答案；在學生時代，老師有答案；進入工作組織中，上司也必定有答案。人們內心深處已經被灌輸“在上面”的人知道是怎麽回事。這種心態使個人和組織的發展潛力受阻，同時它減輕了組織學習的責任。最後當終于明白“在上面”的人並沒有一切答案時，人們常傾向于以嘲濾的態度面對這些人。

　　反之，如果組織中的人共同發覺沒有人有答案，它將以一種不尋常的方式，使組織因而掙脫某種束縛。在我們把一大牆”這項練習列入領導研習營以後沒多久，一位波士頓的高科技公司副總裁，歷歷如繪地描繪出他參加的心境。他研究佛學禪宗已有十年，是一位很有成就和富于創意的工程師。在做過練習以後，他說：“很多人會說一旦看清自己永遠無法理解生命後，會否定理性，這是不正確的。只要重新界定理性：追求更深的理解，但是同時也知道沒有最終答案；這會形成一種創造的過程——它包含理性，但是還有其它東西。”

　　無庸置疑的，這便是開放的狀態。如大牆的經驗所證實的，你明白自己的任何“答案”，充其量不過是“近似值”，總還有改善的余地。你可能不斷在磨練自己解決問題的理性能力，並在過程中將這項能力盡量發揮，而一直都知道還是不夠。然後，以前被“我知道正確答案”那種信念所掩埋的好奇心或求知欲，自然浮現出來。“我不知道，但是或許他知道”，或“我不知道，但是我應當知道”的恐懼開始消除。我們因知道“我們不知道”，而變得心平氣和，或如愛因斯坦所說的：“我們所能體驗最美的事，便是無法理解的事，它激發出好奇心，它是所有真正藝術與科學的來源。”

　　知道答案的錯覺

　　很不幸的，在當代社會中，知識組成的方式破壞了這種“無法理解”的感受。知識的分門別類造成在各專業領域中的人一種自信的錯覺。譬如影響管理的傳統學科，諸如經濟學、會計學、行銷學與心理學，把這個世界明確地區分為許多小部分，每個小部分配以解答，然後說：“這是問題，而這是問題的解。”但是區分的界限往往是任意劃分的。就如當有些經營者在思考應將一項重要的問題交給哪個部門來處理時，總是先思考這是一個經濟問題、會計問題或是人事問題那樣。這個世界原應是整體的，只因我們強行加上的分析鏡頭，使得問題好像能夠被分隔而得到解決。當我們忘了自己所看到的只是鏡頭裏的東西，我們就失掉開放的精神。

　　這並不是說所有問題都是無法解決的。有些問題的確有“正確的解”，例如一旦生產與最終配銷點、需求量與運輸成本確定了，就可以找出設煉油廠的最佳地點；或是一旦一項新投資計劃選定，而利率與股利比率也確定之後，就能夠決定舉債與股東權益等籌措資金的最佳組合。處理這類問題時，幾乎可以忽略所有的動態性複雜，而只產生很小的副作用。不幸的是，這些並不是經營者所遭遇到最重要的問題。

　　以《小即是美》（Small is Beautiful）一書聞名的英國經濟學家舒馬克（E.F.Schumacher），在他的另一本著作《困惑者指引》（A Guide for the Perblexed）書中主張，問題有兩種不同類型：收斂性的（conversent）與發散性的（diversent）。收斂性的問題有一個正確的解；愈是理智地研究這類問題，答案的焦點將愈聚斂而清晰。發散性的問題沒有正確而惟一的解；有‘知識與智慧的人愈是研究這類問題，會發現並提出愈多互相沖突的答案。發生這樣的情形，問題不在于這些專家，而是問題本身的性質。舉例而言，假設你在美國，你想從波士頓搭車到紐約州的阿爾班尼（Albany），最快的是哪一條路線？要找出這個問題的正確答案並不難；但是“為什麽你想去阿爾班尼？”這個問題則沒有絕對的答案。舒馬克最喜歡的一個典型發散性問題的例子是：“你認為什麽是最有效的教育小孩方式？”隨著不同個性、所處環境和知識背景，無可避免的，每個人會有相當不同的結論。

　　必須了解的一點是，發散性問題並非尚未解決的收斂性問題。發散性的問題是沒有單一最佳解的問題。如舒馬克所說的：“發散性的問題違反一般人心中的思考邏輯——以逐步、單一的方式解決問題，以消除緊張狀態。”

　　“培訓人員的最佳方式為何？”“要投資在什麽新產品上面？”“使顧客滿意的最佳方式為何？”這些都是發散性的問題。惟有真正的開放，才可以讓人有建設性地處理這類問題。

　　開放的真義

　　雖然反思與詢問的技能和系統思考的知識，對反思式開放之養成助益頗多，開放卻不僅是一套技能。如歐白恩所言：“對于涉及人類精神層面的問題，在下處方時，我們不得不小心翼翼。開放超乎個人的因素，它是一種存在于你和他人之間的關系。它是一種精神層面和思想狀態的改變，以及一套技能與實踐方法。”

　　最正確的態度是將開放視為與周遭人或事的關系，而不是一種個人的特質。從某些角度來看，說“我是一個開放的人”是毫無意義的。同一個人，跟某些人能夠以開放的心態相處，但是跟其他人則不一定。在這個意義上，就像鮑姆“深度匯談”的概念，當兩個或更多的人彼此願意先“懸挂”自己所確信的假設于他人面前，開放的溝通便由此產生。他們變得樂于分享自己的思考，並且樂于讓自己的思考接受別人的影響。此外，如鮑拇指出的，在開放的狀態下，他們可以觸及其它方式所無法達到的理解深度。

　　如果開放是與周遭人或事關系的一種特質，那麽建立具有開放特質的關系，就可能是建立一個具有開放特質組織的最高杠杆點之一。我與我的許多工作夥伴長期反複觀察，證明確實如此。組織中主要成員之間具有學習效果的關系，對範圍更廣的其他組織成員，有非比尋常的影響。當一小群人（二或三人）真正地奉獻于願景及開放時，他們創造了一個學習型組織的小世界；這個小世界學習型組織並非只教導他們所需要的技能，而且成了其他人的模範。

　　追求開放的推動力量，如歐白恩說的：“是愛的精神”。當然愛在企業與管理的環境上是一個難以使用的字眼。但是歐白恩指的不是那種浪漫的愛。事實上，在開放背後愛的類型，是希臘人所稱的良師益友之愛（agape），它無關情緒，全然是一種意向：奉獻于為彼此服務，毫無保留。在開放背後的愛，它的最佳的定義是：彼此全心而無條件地為另一個人所能夠與希望達成的“自我實現”而奉獻。

　　歐白恩說：“在追求開放的過程中。如果你只具備渴求的動機，而沒有實踐的技能，是不會有效果的。但是，另一方面，如果你並未真心想達成開放的境界，而想要培養那樣的技能，同樣無法充分發揮效果。”

　　既嚴且慈的良師益友之愛，是一個具有挑戰性的“愛”的觀念，必須毫不稍怠地去分享彼此的感受與看法，並且要有開放的心胸接受看法的改變，才能達成。

　　重新定義“自由”

　　大多數的人說：“我有自由去做我想要做的，”意思是說：“我有行動的自由，不必照別人所說的去做，沒有人能妨礙我按自己的意願行動。”

　　但是完全沒有外來限制的“自由”，只是像空中樓閣般華而不實。譬如第三章的啤酒遊戲中的各個角色，可以完全按照自己的意思做決定，然而諷刺的是，他們所產生的結果，幾乎全都與他們原來的意圖相反。因此，盡管他們自由做決定，卻陷入無法控制的力量中，而有無助的感覺。這是“自由行動”最大的反諷——愈自由反而愈受困于無助的感覺。這是由于系統結構所產生的束縛。但是，只要他們改變思考與行動的方式，他們的確有產生較成功結果的力量。

　　歐白恩說：“在未受外力控制的情形下，人們以為自己是自由的。但是，事實上他們被一種更深藏不露的束縛所囚禁，那便是他們只以一種方式來看這個世界。”這是由于心智模式所產生的束縛。

　　真正的自由絕非擺脫束縛的自由，而是創造我們真正心之所向的自由。那是追求“自我超越”的人所找尋的自由，那是學習型組織的中心精神；因為開創型學習的動力，源自想要創造對人們有價值與意義的新事物的欲望。