在網路上看到這一篇有意思的專案管理方法論，精神於PMI差不多，
但是比起9大知識領域還容易記憶，大家可以參考看看：

Who
弄清楚所有相關單位及人員，甲方乙方第三方，各個連絡窗口。
想辦法記住別人的名字及職稱，會讓人覺得受到重視
最重要的是，搞清楚KeyMan是誰，所謂KeyMan就是真正會影響專案成敗的人，可能是高層主管，也可能是一線使用者，甚至可能是老板娘。

Why
很多人對專案都只是隨波逐流，老板交待下來我就做就對了。
卻很少認真地去想，這個專案對客戶，對公司有何真正的實質效益。

舉例來說，有一個供應商評鑑系統開發專案，接案的時侯講的天花亂墜，什麼可以「去蕪存菁、提升公司供應商供應品質，進而降低成本、提高品質、增加營 收….blah blah blah」，講的是沒有錯，但是到後來才發現，這個專案對客戶高層而言，只是拿來砍供應商價錢的依據；而對第一線作業人員而言，只是增加許多工作的負擔而 已(原本手邊早就有供應商名單了，由於都已配合許多年，每年大概只會小幅變動)。

沒有仔細去找出客戶真正想要和需要的專案，萬一落入了「有也好，沒有也沒有太大差別」的情境之中，專案做起來就會索然無味，對結案沒有好處。

What
最常見的方法是用「現況」(as-is)和「未來」(to-be)及其中的「差異」(gap)來描述專案所將完成的成果。這個說起來很簡單，但是如果去問專案成員，很多人都只知道自己負責的部份，而不知道或是不在乎整體的成果是什麼。

When
專案主時程，什麼時侯開始，什麼時侯結束，應牢記在心中。
各里程碑時間點，何時完成第一版，何時向客戶展示，何時找客戶驗收，何時請款….等等。

How
各項專業技術的整合，那些項目可以採購得來，那些項目需要整合工作，那些技術必須自行研發，那些項目必須外包給供應商。

Where
人在那裡進行專案，在公司或是在客戶家？
完成後的成果要放在那裡？放在公司或放在客戶家？

這還有另一個應用，就是當別人想知道這個專案在做什麼的時侯，可以很快地將重點做一描述，不但節省彼此的時間，而且會讓別人對你的專業有良好的印象。