大家可能沒有注意到，許多企業老闆時常會在重要會議上訂出公司的願景或策略目標，但是當老闆熱血激昂的喊出策略目標之後，可知到大部分的員工都是一片茫然，特別是比較基層的幹部和員工。因為基層員工只是專注在自己手上的作業上，把事情做好作對是唯一的要求。但是要達成策略目標不但要做好作對還要do the right thing（做正確的事），不知道大家有沒有發現一些營運比較差的公司，員工還是很忙，但是公司業績卻沒有起色。

我舉個實例有一家公司老闆終於受不了公司因為97年底的金融海嘯後業績就一直走下坡，所以就親自指揮，密集的跟各部門說明他的獲利目標，希望能在中國這新市場增加獲利能力(而且並沒有訂出量化指標)，並且採用緊盯式管理。於是各部門在感受到壓力之後開始動起來。首先是國際業務部，這單位想說大陸並非是該單位的業務範圍，而且就算要做也必須跟其它單位溝通協調，好麻煩，所以就自行規劃辦理外國公司到大陸去參訪活動。國內業務單位想說我們平常的業務就是在國內，大陸也不熟怎麼賺錢？所以就索性就在大陸規劃辦一些人才培訓，至於大陸業務單位就輕鬆的笑著，我們單位本來就是做大陸業務，所以沒事！資訊中心也收到老闆的壓力，所以就重金邀請請外面老師去大陸幾個城市辦了幾場網路行銷課程，教大陸同胞如何做網路行銷，順便介紹公司自己的免費網站服務。

一年後大家事情都做完了，分別在主管會議上炫耀著自己的事蹟，老闆起初看到大家都有做了一堆事情很高興，但是看到財務報告之後就笑不起來了，因為做這些事情幾乎賺不了錢，而且還投入了更多的成本。

以上是一的典型的由下而上的實例，雖然好笑但是卻一直在企業內部發生。公司目標雖然很明確，但是過程中每一個部門都有自己的一套劇本，造成工作上rework, 或因為無法充分獲得其它部門支援而事倍功半或無疾而終、也可能是亂槍打鳥其實根本沒效果但仍硬頭皮把事情做完做形式上的交差。最後老闆希望得到的效果假設是100分，但是扣除以上所列的消耗，最後得到的分數可能根本就不及格。

若老闆可以改變作法以由上而下方式，可以這樣做。老闆訂出目標之後，密集召集各部門一級主管的策略會議，先做差異分析、市場分析、SWOT等等，最後依據各部門責任與專長將目標拆分成各部門分工項目，並由各部門自己提出負責項目(Scope by Department)、milestone chart、PKI、resource plan。在需求、預算與時間考量下老闆可討論後訂出工作優先次序或直接淘汰多餘或無效的工作任務。開始進行過程中老闆只需要定期召開會議，一一檢視各部門執行進度與成效，並協調衝突即可，當然由於大環境會變動，所以必要時也要進行變更控制，以調整整個計畫。完成後檢視成果，並依據各部門貢獻給予考績，也可以調整人事，把螺絲鎖在正確的位置上。並召開檢討會議將成功與失敗經驗分享於公司KM系統，讓公司能從經驗中持續成長。