當傳統科層式管理逐漸被平行式管理取代，中階主管與CEO頭銜之間，不再間隔著層層門檻，然而對於缺乏經驗歷練的30世代來說，掌握機會坐穩大位，卻不是簡單的事。

CEO（執行長）正在年輕化！

(攝影／Gettylmages/TDI)

根據研究，英國富時（FTSE）350股價指數成份股的企業執行長平均年齡，從2001年以來，每年降低1歲。

在中國，「少壯CEO」已經成為熱門的社會現象。在台灣，「去年折損了200名CEO！」企業經營管理顧問協會秘書長陳其華說，這代表什麼意義？因為商業環境變化太快，「老闆們急著想讓企業換顆年輕大腦。」結果卻是青壯CEO適應不良，早早敗陣。

經驗與歷練是成敗關鍵

「缺乏經驗和歷練，當然坐不穩啊！」直接了當，台北大學商學院院長方文昌點出年輕CEO的問題癥結。

當傳統科層式管理逐漸被平行式管理取代，中階主管與CEO頭銜之間，不再間隔著層層門檻，大有可能一躍而至，然而，對於一個缺乏經驗歷練的30世代來說，掌握機會坐穩大位，卻不是簡單的事。

「換言之，你得問問自己，能不能像武俠小說裡的主角一樣，短時間內練就出相當於二十年、三十年的老成功力。」方文昌說。

當沒有足夠時間，慢慢累積實務經驗，想要在40歲前登上大座，只能學中做、做中學！該學什麼？做什麼？專營企業教育訓練課程規畫的賀伯特管理學院執行長楊志忠表示：「30世代若能配合自己的『職場生命週期』而找到相對應的學習方向，職能提升的效果事半功倍。」

40歲攻頂計畫－30歲-32歲 加強單兵作戰力

策略：強化提案企畫、市場開發、數位溝通能力
目的：提升職場思維的高度

楊志忠指出，以30至32歲的基層工作者來說，工作重點往往在個人績效的表現，換言之，學習方向就該放在「單兵作戰」的能力，大體上，這包括了提案企畫力、市場開發力，以及藉由數位工具表達想法的簡報能力等。

一次精彩的簡報、一個創意十足的企畫提案，或是一張漂亮的績效表，都能讓基層工作者的能見度大幅提升，不過，楊志忠要強調的並不只是「被看見」，「更重要的，是藉由企畫力、市場開發力的訓練，讓你的職場思維能夠提升高度，跳脫單純的基層職員角色。」

拉高視線學策略制定

這就是從「被動接受命令」到「主動擬定策略」的思維轉換過程。楊志忠指出，無論是要擬定一個新的企畫，或者評估市場上的新機會，都需要把自己的視野跳出辦公室外，俯看趨勢變化，從中找到新的利基點。「當你進行這種練習時，等於在模擬一個管理者的策略制定過程。」

對於職場思維的高度問題，台灣知識庫產品暨專案事業群總經理陳俊魁有特別體認：「初入社會時，我在證券商當總經理特助，什麼都學不深，但是夠廣，面對職場上的各種事務，我學會用『總經理的視線』來觀察解讀，這對我有極大幫助。」

他表示，當你學會站在一個制高點進行觀察時，才能跳脫本位主義，開始思考別的部門的主管在想什麼，消費者在想什麼，從中，也才能更精準的知道自己的不足之處，以及進修學習的方向。

40歲攻頂計畫－32歲-35歲 培養團隊作戰力

策略：學習驅動團隊、跨部門協調能力
目的：養成管理團隊的藝術

當年齡進入32歲至35歲，開始擔任部門小主管，就應以「團隊戰力」為學習目標，團隊驅動力、人脈建立、跨部門協調等職能，就是此一階段的加強重點。

「從垂直到水平，這是中階主管與高階主管的最大差異。」文化大學推廣教育部執行長呂新科原本是個資訊主管，他以自己的經驗提出分享，「稱職的部門主管是向下管好自己的團隊，但若要從中階部門主管跳升到高階管理者，最好開始學習跨領域的水平合作能力。」換言之，如何有效驅動團隊？如何進一步橫向協調？就是中階管理者的必修功課。

容許犯錯能激發創意

「做為一個團隊領導者，你要思考如何讓團隊發揮最大創意。」呂新科簡單舉例，在會議中，領導者一方面要掌握原則方向，但另方面又得刻意製造不同意見之間的碰撞火花。方向一致但氣氛不能太和平，這樣才能讓團隊激盪出最棒的共識與意見。

顯然，這是一種藝術層次的管理哲學。「此外，在持續改進的前提下，你要容許團隊成員犯錯，若是不給犯錯空間，大家都像『只有最後一次機會的跳水選手』，只願選擇最呆板而安全的姿勢落水，沒有創意的空間。」呂新科說。當然，這還是一種管理藝術。

「更難的地方，是不同團隊之間的串連與協調。」陳其華指出，橫向協調能力首先應從跨部門的溝通著手，藉由爭取專案工作的機會，嘗試與不同部門的團隊合力完成任務，從中熟悉橫向溝通協調的運作，逐漸的，再以管理藝術為基底，嘗試更多部門、更複雜的水平統整工作。

40歲攻頂計畫－35-38歲準備成為接班人

策略：團隊建立、策略執行
目的：學習資源與權力的分配

從35到38歲，是第三階段，已經開始高階主管的卡位戰，準備接班！除了加強財務觀念、執行力等基本要件之外，也必須進一步了解團隊建立的原則，並且體會資源分配與權力分配的箇中奧妙，甚至，需要一些「政治權謀」的訓練，以熟悉企業體內的權力組織運作遊戲。

呂新科回想起自己年輕時的慘痛經驗，當時他還是文化大學的資訊主管，本來只是在大樓的天花板上拉拉網路線，老闆卻突然要他控管整幢大樓新建工程的所有細節，結果每天跟水泥工人吵架、跟設計師爭執，徒勞無功。

讓團隊願意為你工作

呂新科很感謝有這樣的挫敗經驗，「我學會怎麼面對不同專長的團隊成員，怎麼讓有限的資源做最適當的分配。」他表示，每個人都有不同的想法、個性、意見、問題，甚至彼此衝突，你要幫他們解決問題，化解衝突，讓他們繼續為你工作，這不只是管理藝術問題，而且牽涉到資源分配、權力分配的適當性。

言下之意，正是由於成功編制了不同專長的團隊成員，讓呂新科體會到資源分配與權力分配的奧妙，而此兩者，也就是一個CEO的基本任務，「執行長所建立的團隊是中階主管群，而這些團隊成員分散於各個部門，如何適當的分配資源，非常重要。」呂新科強調，「透過資源與權力的適當分配，一方面解決團隊成員的問題，自然也能讓企業策略順利執行。」

【本文摘自30雜誌4月號】