台灣加入WTO，個人工作者會面對什麼衝擊，要怎麼轉型，需要什麼新技能？ PChome集團總發行人詹宏志，在對《數位時代》同事的演講中，提出他的長期觀察，以及對所有工作者的建議：學習一種Propedia（分科百科）的新技能！

在講轉型與學習之前，我先來講件最近愉快的經驗。

我在eBay網站上，用不到70美元的競價（還包括運費），買到一套25卷75本的推理小說。在我過去的經驗裡，要買這樣的書必須特地出國、並且到專門賣推理小說的書店才有可能買到。就算買到，依書稀罕的程度而有不同價格，一卷3本也都大概需要10到25美元不等。現在我能這麼便宜買到「我認為很值得買、且很不容易買齊」的書，讓我感覺到：世界的商業體系，已經發生重大變化。

除了上eBay，在深夜時間，我也習慣上網找一些資料。前一陣子，我幫一個朋友看一份講稿，他希望我幫他看一篇關於伊斯蘭教的講稿，他怕對這方面不熟，會誤解宗教的相關知識及冒犯人家。由於我對這方面也不熟悉，所以我就上網找伊斯蘭教的相關資料，特別是去看所謂的「聖訓」──就是先知說的話。現在回想起來，我一晚找到的資料，是過去得跑好幾次圖書館的總合。今天透過簡單的網路搜尋機制，就可輕易找到許多知識，而且更新速度很快，這代表我們取得、運用知識的過程，也有了大變化。

我舉這兩個例子是要說明：相較於以前，我們現在只要在適當的配備支援下，每個人的力量開始變得更強、變得更好；取得世界的服務更容易，採擷世界既有的知識也更容易。這樣的進展，一部份是整個技術本身帶來的力量，一部份是我們與技術之間的關係。這樣的進展並不是個人努力可以達成，而是整個社會的條件才能完成。現在不論是Internet的應用，還是加入WTO的需要，社會都傳達了轉型的訊息，如果我們不改變，我們就有可能成為落後者。

我認為轉型的重要驅動力，來自「分散」與「個別」的需求。工業革命為人類帶來了3個重大意義──「集中」、「大量」與「無差異」。正因是集中、大量與無差異，才能帶來生產效率與成本降低；而因為要大量，所以只能降低差異。舉個例來說：為了大量生產衣服，所以只能將size分成36、37、38等，37.5的人只能適應37或38，否則你得買一件回來再請裁縫師修改。工業革命到後來，變成所有工作都被要求能集中大量生產（因為和成本有關），要量產，就必須降低差異才行，消費者沒有太多選擇。

資訊革命的出現，帶來了翻轉工業革命「大量、集中、無差異生產」的全新能力，企業開始能同時提供大量、便宜的產品；也可以提供差異和個別化的產品。以亞馬遜為例，亞馬遜分析每個人閱讀、購買書籍的習慣，為你設置個人化專屬網頁，這在過去根本是不可能的事，但現在成為可能，為什麼？因為力量來自於運算（computing）的能力與溝通成本的低廉（每增加一個新單位的成本為零）。

當商品和服務因為科技的運用而轉向個人化，這時社會、企業與個人怎麼管理彈性、管理變化和管理不同需求，就成了所有現在轉型壓力的由來。

要管理彈性、變化和不同需求，它需要非常多的層次來完成的事。第一，它需要運用現有的資訊技術。但接下來你會意識到原本的組織設計並不適應現有技術；因為就算技術做到，但組織架構沒有配合，仍然不行；再來你會發覺組織改了，但工作者不對，也沒有用，這就牽涉到個人態度的改造。以每家公司都用得到的server（伺服器）為例，如果server可以工作24小時，可是公司規定下午6點人員一定下班，而且下班必須關電腦，那工作24小時的server，就變得沒有意義。所以轉型一開始的影響是技術改造，才有組織改造，最後才是個人改造。但意識到轉型的壓力卻是相反的，亦即是從個人態度改造、組織改造、技術改造。

在企業轉型上，台灣企業都面臨一個轉型的要求──全球化。這個浪潮是很清楚的，台灣逐漸進入到一個開放的世界體系裡，使過去靠著封閉概念賺錢的企業，慢慢被看出它的侷限。譬如說，過去兩、三年台灣的手機業者，由於從零開始，所以一開始發展都很驚人；但現在全台灣大概有2000萬個門號，幾乎是有嘴巴、可以講話的人都有手機，這些公司的成長空間就一下子見底了，除非這個服務被使用的數量可以增加。

這對業者是個災難，所以它不得不去寄望GPRS的2.5G和3G，它不得不去考量整個服務的更新。這對所有大哥大的業者而言其實是很無奈的競爭。就是必須投入這麼多錢，但會不會被接受，會不會成功？不知道！這就是因為你做的是封閉性的競爭力，除非這個封閉性的競爭力有能力走出去。這就有了移動的壓力。

面對全球化，台灣整個產業都面臨到「移動的壓力」。第一個是「位階」的移動──必須從全球產業價值鏈裡比較下面的位置往上面走，例如由製造跳到設計這一端；第二個是「地理」上的移動，從「工資較貴」的地方流到「工資較低」的地方；由「較小的市場」走到「較大的市場」。

同時「概念」也在移動，從「重視成本效率」的概念，轉成為「重視加值」的概念。企業的「角色」也會產生移動，過去我們都做「幕後」的角色，現在我們必須轉成「半幕前」或是「幕前」。

對於企業來說，選擇自己在整個世界分工體系的一個角色，可能是最重要的。所以企業必須不停地重新定義自己與無止盡的重新再造，它必須保持知識和人才的流入與淘汰。這中間，更新和淘汰一樣重要，你必須放棄某些知識和某些人。

以《中國時報》和《聯合報》的一直再造做例子。它們如此做，是因為最近報業市場減少嗎？顯然不是，因為看報的人還是以前一樣那麼多。它們最近碰到的困難都是：目前它們的辦報組織設計，和眼前世界比起來，整個都不對了。

報禁解除後，報紙經歷了「從少變多」的過程，所以當時報社都設計成一個肥大、功能不分的組織，一家公司，同時包含工廠、編輯、物流等非常複雜的機制。

《聯合報》有3000多人、《中國時報》有5000多人，這樣的架構在當年有方便的必要；但現在看，卻是沒效率的代名詞。對比香港最大的《蘋果日報》、《東方日報》為例，它們的張數不比《聯合報》、《中國時報》少，但它們人數只有900多人。如果以香港最賺錢的《南華早報》為例，它的組織人數只有600多人。再以TVBS來比，它擁有5個電視台，總人數也不超過1000個人，但邱復生（TVBS董事長）還覺得太多，因為相較於香港鳳凰衛視台而言，鳳凰衛視只有不超過100人的員工。

因為要求效率，新時代企業組織的核心人數變少了，但「少」，不是一個絕對值的概念，企業核心人數變少，但大部分業務是委外（outsourcing）的，是彈性應變的。如果《中國時報》、《聯合報》員工能降到和香港同業一樣的1000多人，它們一定是一個很賺錢的公司，因為它們的市場比香港還大。

很不幸，它們當年的設計就是一份3000人員工的報紙。例如「廠報一家」──印刷工廠和報紙同一家老闆這件事，全世界都已經沒人這樣做。要從3000多人變成1000多人，要有很大的決心，會碰到很多困難，也必須承擔很大社會責任。它們不只要保持新的知識與新的人才，還必須有決心淘汰不適任的組織、知識與人才。而企業這樣調整的壓力，很快的會來到個人身上。

個人，正經歷「工作機會分配」的社會大變化──某些工作機會增加中，但某些工作機會快速減少。很明顯的，若你屬於一般製造業的行業，你可以感覺到工作機會是在減少與消逝中。某一天，我聽到一個call-in節目，有一個水泥工人打電話去抱怨說：以前國民黨政府時代，水泥業一天工資可以有2千多塊，而且還可以自己挑工作時間與地點，大家樂開獎時還不想去工作；但現在一個月只有10多天的工作機會，而且日薪降到1200元，已經有點無法養活自己，他覺得民進黨政府要好好檢討一下。這件事在我看來，是有點冤枉兩個黨了，因為政府沒辦法改變趨勢，全世界都一樣。

假使這行業現有的工作機會有10萬個，但以後可能不超過1萬個，這9萬個人是在工作分配中消失了。例如像報社的校對工作已經消失了，這不是個人努不努力的問題，而是現在寫稿都用電腦，不透過檢字工，他的工作已經不存在了。

高技術性的勞動機會應該還是有的，像律師、會計師等的專業服務業的人才是會大量增加；但低階服務業的人，例如像餐廳的服務人員，可能是大陸來的。而同時，即使你沒失業，你原本的工作內容也會有改變，原本工作的名字一樣，但工作的知識和技能已經不一樣了。例如現在記者絕不可能用手寫稿，一定是用電腦，因為如果你不會，在應徵時就不會錄用你。亦即工作的知識、技能和要求是在變的，而且工作習慣和工作地點也會跟著改變。

看看我們身邊，有些人工作地點愈來愈不可預測，隨著公司的發展，你會隨時需要具備機動能力，會到一個你想都沒想過的地方去工作。那是因為你的工作要求、工作地點、工作機會的型態都在變化，所以每一個人在這一生中就需要有「轉業轉職」的準備，可能是職務、工作內容甚至是工作產業的變動，就像Nokia本來賣紙漿，現在賣通訊手機。

而你的工作內容、職位模糊的程度也會愈來愈高，因為工作會不斷被重新定義，例如一個學電腦的人，被華爾街吸收去研發投資需要的軟體和解決方案。開發的同時，他必須去了解股票這個產業，所以到最後，他一方面是電腦的人才，一方面也是投資的人才。愈來愈多的行業是需要兩種專業以上混合的技能，所以也愈來愈多人是同時具備兩種以上的技能。假如用體育的用語來比喻來說，就是「swing man」（全能人）會愈來愈多。在籃球方面。你可以打前鋒、中鋒、得分後衛等各種位置；在棒球上就是你可以是投手、外野手或游擊手，你都有能力守這種位置。

既然時代對個人轉型的需求這麼大，那我們該怎麼做個人轉型？我在台灣看到一個有趣的現象，就是EMBA現象。台灣現在提供EMBA或其它在職的課程，大概有1萬個名額，平均錄取率為10%，亦即有10萬個人想要讀EMBA的課程。但你一定知道，想上EMBA的，一定不只10萬，因為每個EMBA都有一些資格限制，所以不是所有在職人員都有資格報考，亦即有更多人想要透過EMBA來學習，只不過資格不合。

這是很新的現象，同時也說明了個人普遍選擇用「學習」這個策略，來面對轉型的需要。通過學習，你才可以擁有更多知識、認識更多人和進到產業的圈子，學習是創造這些東西的途徑。只不過EMBA不能完全解決台灣個人「想學習」的這件事：第一，EMBA供應名額太少；第二，EMBA要上好幾十次，時間太長。所以看來，下一個階段的學習概念，需要一個全新的基本技能。

有很多人對於e-learning的市場有很高的期待，這我當然也同意，但你光只是重視「e-learning」，是太小看「learning」這件事，因為透過電子化的技術或網路把learning這件事做成光碟或文字檔等等，當然也是一個傳輸知識的好方法，但並不足以說明learning。因為他完全忽略「在網路上找尋各種東西的技能」，也是一種學習。

所以我要提出一個概念就是說，下一個階段所有的個人的基本技能，應該包括一種「書目式」的技能，或者我稱之為「Propedia──分科百科」式的知識架構。

Propedia是個借用的字眼，在1979年，《大英百科全書》（Encyclopedia Britannica）曾做一次大規模的改版。把百科全書分成三部分，分別是Micropedia（小百科）、Macropedia（大百科）、Propedia（分科百科）。在此之前，《大英百科全書》是從A到Z的詞條式的學習主體，和字典一樣。

為什麼要這樣做？因為隨著時代演進，某一個條目已經包含了很多的知識，大到讓入門者感到很吃力。在還沒有分科百科以前，假如我想知道「木星」這個字，我去查《大美百科全書》有3頁，可是我只想知道最基本的－木星是第幾顆行星？我必須看完3頁，才知道我要的資訊在哪一個地方？

所以我要的知識，有時是希望快速解答，但有時候也想要詳細資訊。《大英百科全書》注意到這個問題，所以它在Macropedia下有一個ready reference（立即檢索）。例如我要查木星，在大百科下就有木星的基本資料，與許許多多其他的目錄，告訴你其他有關木星的詳細資料的位置──亦即小百科書上的位置；大百科提供基本資料，小百科提供詳細資料，這就是大英百科全書改版後的意義。

但有時候我不知道我要的資料在哪一個領域，也不知道關鍵字詞，所以它創出Propedia，讓你藉由分科的「模糊檢索」，檢索出你要的資料在哪個領域，再指引你去大百科和小百科中，找到你要的知識。

這也就是我所說的書目式的學習技能，Internet就是這樣一個學習工具。你可以藉由檢索知道你要的資訊在哪裡，要大方向就看標題，若對於相關資料仍有興趣，可以藉由hyperlink（超連結）找到更詳細的資料。網路的力量就是一種非系統性的力量，什麼都有。

所以你現在所需要的，不是「知道哪些事」；而是「知道這些事在哪裡」就好了。所有的東西、知識都在，你只要知道它們在哪裡就夠了。你不需要特地去上課、讀完多少學分才是學習。你在任何地方都可以學習，要把主題百科式的知識架構，當作是一種基本技能；要把接觸所有訊息，自助組成知識系統的習慣，變成一種能力，這才是無窮盡的學習，也才能應付各種轉型需要的知識擷取速度。

這種能力，是即使唸完EMBA也做不到的。這個學習需要有能力用一種自己的架構，來處理非系統的東西，也只有這種非系統性的方法，才能進入這麼多大量的知識世界。

學習者必須適應：學習，不再是「從上而下」的學習──有一個人叫老師，而我們是學生，來向老師學習──而是各式各樣的「從旁學習」。例如問你的同事，這個是什麼，要怎麼使用？或者是上網post文章，問哪裡的魷魚羹好吃？可能全世界對這訊息知道的人，都會回覆給你。而「向下學習」，是現在更重要的表徵，因為新知識會從「新的學習者」那裡誕生。每一個比你年輕的人進入職場，一定都帶著更新的知識進來，所以必須練習向下學習這件事。

以後教育的要求就更不一樣，我一直覺得以後教育的使命不是給他「多少知識」，而是給他多少「孤獨學習的能力」。他如果學會，他可以自己教自己，那這個學習就做完了。如果你要教他東西，也都教不完。因為這個知識架構，糊里糊塗已經變成一個龐大的架構。一個有意識想要學習的人，他現在的力量大得不得了，他能接觸的東西和知識的來源，與過去相比都是大得無法想像，這就是我所認為──個人轉型的新學習概念。