人力資源管理中從薪酬計劃到績效給付及福利服務，探討的主題其實都圍繞在，組織應該提供什麼及如何提供來回應「員工對組織所創出的價值」。回應的標的則可透過不同型式來展現，其中包括了最基本的薪酬、績效給付、財務獎勵及福利。而管理者的職責便是在調配此組合，使回饋過程除了滿足員工需求外又達到激勵的目的。

　　而在員工報酬給付上，企業或多或少都存有著一些迷思。以部份台灣企業為例，其一昧的追求東南亞、大陸的低勞力水準(labor rates)，卻忽略了隱藏在背後的人力成本(labor costs)。員工價值的評估其實應從整體面的角度來進行評估及衡量，才不致使企業表面上減少了人事成本，卻徒增了整體的營運成本。

　　除了迷思外，隨著產業型態的轉換，管理者更面臨著許多不同的挑戰。在給付標準上，當員工對組織的貢獻愈來愈難以量化後，傳統以件、以時計酬的報酬給付，甚至工作評價法將無法適切的表達員工所創造的價值。因此新的給付方式如「以技能為基礎來給付」便應運而生。

　　以技能基礎來進行給付中，所謂的技能乃是指員工「在績效表現上的特徵，其包含了知識、技能與行為。」基本上述所提及的技能是限制於透過工作所展現的技能存量，而非一般而謂的技能。以打字員為例說明，績效給付是依員工在工作上實際展現的打字數及正確率而決定。而非以員工專業證照上的字數而定。如此績效給付才能和員工實際績效做一正確及連結。當組織開始仰賴團隊運作來解決問題、創造價值後，員工被要求在具體工作和工作中游動，機動的協助團隊運作，透過以技能為基礎的績效給付將較能符合「平公給付」的要求。

　　然而除了基本報酬給付外，一個成功的團隊機制也須企業利用財務及非財務性的獎酬來進行激勵。然而最令管理者頭痛的第一個問題便是「獎酬是依個人還是團隊績效來給付?」贊成個人績效給付者，認為個人在預期獎酬增加的誘因，自然就會多加努力，此看法其實也和期望理論中，提高表現和報酬之間機率(p)，進而提升了作用力的概念，不謀而合。然而，如此便易造成破壞團隊合作競爭狀態，反讓個人激勵損失了團隊績效。因此過去在這方面的爭議不斷。然而學生認為個人獎酬給付，是否會造成惡性競爭，這其實是和工作型態和組織文化有關。當組織文化強調溝通開放時、互助合作時，其實個人獎酬給付，將無礙於團隊運作。而當工作型態是屬交互依賴程度高時，惡性競爭在自利動機下，其實便無從存在。因此個人績效是否能被採用，似乎也就不那麼困擾人了。

　　決定獎酬給付的依據後，給付工具便成了下一個重要的議題。企業給予獎酬的目的不外乎留任人才及激勵士氣。因此怎樣的工具才能投員工所好又能維護組織利益，便成為一個重要的決策。財務及非財務性獎酬的支付，在許多的實證結果都顯示出:非財務性報酬雖仍有其激勵效，但員工其實最偏好仍舊是「財務性獎酬」。在財務性獎酬給付的發展過程中，為了避免員工為了「可立即使用的獎酬」，極力於短期利潤的創造，而忽略具發展性的努力。因此員工股票選擇權(employee stock option )/資本累積方案(capital accumulation program)便成了兩全其美的解決方案。

　　但管理者除了對組織績效負責外，社會責任的承擔也是必要的。員工股票選擇權是否認列為費用一直公司治理所無法處理的死角。國內的爭論在國際會計準則委員會（IASB）於2004年2月19日對認列方式準則的制定公告後，認列依據終算出現一個較明確的方向。其公告自2005年1月起，所有使用國際會計準則的企業必須將員工認股選擇權提列為費用。這項新規定將適用所有於2002年11月之後發行的選擇權，未來IASB將會公佈各種選擇權提列費用的評價方法供企業選擇，明年後，歐盟地區將有7千多家上市櫃企業改採國際會計準則，預估全球總計有90多個國家將陸續依新規定將選擇權列為費用。透過此項公告，員工給付政策也將能逐漸趨向健全。而管理者便也更能善用給付工具配合組織成長及策略走向，制定最符合組織長期利益的薪酬/獎酬制度。