如同司徒老師在管理學新世界一書中所提及的:無論組織或個人的目標都有其陰陽兩面。而學生認為此章所提及的前程管理，便是組織試圖將「目六或目五(個人或經理人目標)與目三(組織目標)做一個整合」。

　　陽目六是組織所給定的，而其如何才能和陰目六做一個緊密的連結，讓員工全心投入工作呢? 首先我們必須先行了解，人在追求什麼，怎樣的狀況會讓人處於一種穩定而快樂的狀態。

套用萬花筒策略所提及的，個人應建構包含以下四個要素的萬花筒:
A. 快樂-對於生活的樂趣與滿足感
B. 成就-相對於其它人努力達成的類似目標，你的成就更為非凡
C. 意義-你感覺到對於自已關切的人已產生積極影響
D. 典範傳承-你建立價值觀或獲得成就的方式幫助了他人，也使其從中找到未來的成功。

　　個人必須了解:「四個要素必須都觸及，且要素間無法替代。」單一目標無法滿足個人所有複雜的需求和慾望，而且每個人也須了解自已所期望的要素比重為何。否則任何一次成功都無法讓個人感到滿足。如同一個期望家庭生活的經理人，事業的一再成功也無法帶給他滿足的感受，因為失衡的萬花筒，將讓人深感受挫。

　　而當個人有能力設立陰陽目六的比重後，組織的前程管理便應於此開始介入。
一個完整的前程發展計畫，必須使所有員工有機會對前程能力、興趣與職業選擇，做有系統具切合實際的評估與認識。而組織在前程發展計畫中必須扮演協助角色。在目標管理層面，前程發展計畫必須能透過協商、溝通、調整讓員工學會如何為工作加分，進而有效率且超乎組織預期的完成目標。

　　一份2004 April HBR Reclaim Your Job 所提及的實證研究中，便提出一些具體構面，來分析為何有些員工在前程發展上，通行無阻，有些則不?

一、 對上管理:不懂得對上管理的員工，將因疲於應付上司要求，而讓忙碌的工作遮蔽自已的判斷。組織應該協助員工未雨綢繆的掌控自已的工作與上司的期望，員工才能精確的完成組織所須達成的目標。

二、 創造資源:若員工總是遵循制度，所有思慮框限在預算及資源內，則員工沒有理由表現較佳，晉升也將無期。員工本身應有突破現況的勇氣和綜觀全局的能力，找出達出目標的變通之道，而前程發展計畫應同時給予授權調整及相關能力的培養來配合員工的成長性工作需求。

三、 處理要求:員工本身要懂得設定事物的優先順序，確認目六(個人目標)後，處理要求的依據便躍然而出。目三(組織目標)與目六之間的取捨，在目六可充份達成的前提下，前程發展計畫應該促使組織內部產生共識。讓員工為前程為目標而努力，而不是讓員工兼顧一些和目標沒有直接關係的工作。

　　前程發展計劃以管理的角度觀之，其實是組織將「激勵」給予制度化的展現。因此前程發展不能偏重在員工目標的達成，而應該以組織目標為主軸，透過員工的評估分析，確認彼此目標結合的方式，並利用組織資源的提供，讓員工在全心投入目標達成的同時，也滿足了個人目標，進而也健全了組織的運作品質。

（管理學的新世界一書預計於２００４年底出版）