我們若以策略層面來思考績效評估的存在價值，或許有許多人立刻就連想到「平衡記分卡」。認為績效評估能檢視成員未來的潛力，來斷定組織現有人力資源狀況，以立定未來人力訓練發展的方向。然而，利用績效評估來擬定人力資源策略，其在「執行面」和「結果面」似乎都各隱含了些問題?

執行面－－－
　　一般而言，組織會將績效評估當做升遷、加薪的依據，在法律制度較嚴謹的國家，其更便成一種制式的程序。執行績效評必須讓績效評估結果可以用來成為抗告的證據。若績效評只能提供組織此些功能，那組織是否應思考「升遷及加薪是否能獨立於制式的評估方式來進行，來避免績效評估所造成的問題。」

　　近年來，反對使用績效評估的聲浪崛起。原因不外是知識經濟時代到來，人力資本受重視程度提升。知識工作者的工作貢獻不如工業時代時易於量化。指標不明確的情況下，績效評估技術的公正性受疑。另一個關鍵性的因素，乃是個人績效評估易於破壞團體式的工作模式，進而不利組織競爭優勢的養成。除此之外，績效評估故有的缺失還有:

A.評估者執行評估時，無法避免不受偏見影響。(如同一實證研究：美國大學生在不自覺的情況下，對同樣表現而有懷孕的成員較低的評分。)

B.評估過程，將會影響組織氣侯。評估雖提供給成員一個檢視工作表現的機會，但在評估結果常和「升遷加薪」相關的情況下，除分散成員對工作的注意力外，也常造成成員和評估者/組織的緊張關係。

C.促使成員為迎合績效評估，追求短期利益甚於長期利益。如業務人員在季末及年末為了達成業績目標，進行塞貨，造成通路存貨積壓，退貨率增加。

　　為了去除以上的負面影響，許多的替代方案便脫籠而出。其概念為將「績效評估的目的」和「績效評估」進行區隔，或是直接廢除績效評估，直接以配套機制進行升遷及加薪的決定。如以公開的內部甄選決定升遷人選，其將不影響原來的組織運作，也使組織成員不因「相對績效表現」而減低團體合作的意願。

結果面－－－
　　所有人都認同人力資本重要，也知道要用績效評估去了解人力資本狀況。但要績效評估結果能針對策略優勢進行強化的前提是，組織必須確認「人力資本中哪個構面是競爭優勢創造的主要趨動力。」而不是一昧的替人員進行訓練發展，因為有時成員某部份的能力不足，其實對組織績效並無影響。以服務業而言，有時技能培養的重要性還不如服務精神的養成。若績效評估沒有針對關鍵構面進行衡面，績效評估結果便無法提供價值。

　　此概念其實雷同於顧客滿意度VS關鍵趨動力的模式建立。組織應將績效評估指標的選擇基礎建立在一系列已獲得證實的因果關係上。了解什麼型態的績效及什麼程度的績效表現得以塑造組織的競爭優勢。再將其列為績效評估的標的，如此當組織績效不佳時，才能以績效評估結果來進行修正及調整。

　　若沒有績效評估，員工無法獲得回饋，在做得好的情況下，會因得不到激勵而打擊了士氣。做不好也得不到組織的協助。以組織的立場而言，沒有績效評估其實等於喪失了部份控制功能。因此績效評估有其存在的必要性，但須應環境變化，進行「執行」方式的調整，應策略需求，進行「結果」產生的修正。