這也是我二下當組長時寫給學弟妹的一篇文章

時間大約是2001年 夏

文章裡的兩位學長已經在去年畢業

德明政男等四位學長也即將於今年畢業 也就是大五了

覺得有點紀念價值 所以也po出來



1. “懂得信任，製造雙贏結果”。

而這是為了整個大社團著想。

可能我今天和另外兩個人作一件事，

而我另外兩個夥伴完全搞不清楚狀況，

然後通常會有兩種情況:

一是我很生氣，把全部的事情攬到我身上做，不讓他們兩個插手，

而假設在這種情況下我所需要花的時間只是五小時。

二是我再還沒做之前就先花五小時的時間和他們討論我們要怎麼進行，

如何分配等，等到我們三個都很清楚現在要幹麻了，

再花另外三小時把這東西做出來，

而依照結果論，我這樣花的時間是八小時，

相對於我自己做的五小時而言，這八小時顯然是沒有效率的。

但是很多事情不能只依照結果來看待。

相信大家都是明眼人，都會選第二種，而非較快的第一種。

為什麼?很多事情勢不能依照結果來看待的。

今天我雖然多花了三小時的時間，

但是我得到的卻是另外兩個夥伴的信任，

以及和樂融融的氣氛，

還有就是我們三個之間的默契。

因為在通常的情況下我們一定還會一起負責很多course。

而我不可能把每件事都攬在身上做。

一個領導者往往能成功的製造雙贏的結果。



2. “依局勢改變:洞悉現在的法播要的是什麼。”

向德銘及他們以上的那一屆，也就是現在的大四，

他們帶活動的時候幾乎都不用想的，時間到了就上。

到了得銘他們這一屆，變成說是course表也只是很簡略的提過，

但他們會先套好，先想好要怎麼上，上了之後要怎麼做。

而到了這一屆，為什麼course表要出的這麼的詳盡?

為什麼開會要開的這麼密集?討論的這麼周到?

要討論這個問題，就得討論說各屆不同的情形和狀況。

大四大三這一屆，他們要的是什麼?一個字，爽。

所以他們的”活動”只是純粹讓大家看了會笑看了想笑，

而他們再享受眾人的目光之餘也享受去發展自己的創意，

把自身的特色和各種活動結合。

所以他們的活動都比較偏向發展，發表自身的特色。

他們很少開會的。

但到了你們這一屆，

領導者必須依照同樣的角度去思索同樣的問題，

你們要的是什麼?

當然，活動組依其本身的特性，

在鎂光燈下的受人注目是不可避免的，

但除此之外，我更覺得你們需要的是更多程度的參與感。

這是我當完冬令營組長的經驗。

以前的那一套對你們來說不適用了。

你們需要更多的討論，更密集的開會，更高心意的投入，

更專業的角度去看待一個遊戲，用上更多的熱情。

另一種解釋是，你們有更多的創意，而你們不想白白浪費了這種創意。

試想下列這種情況:

等到上營時看到某種情況的發生，

我們這才察覺到:啊，要應付這種情況的話我們能夠怎麼做怎麼做…

例如看到營上夥伴不太關心彼此，

這時才想出”小天使小主人”

(當然，在這裡我假設的情況是小天使小主人尚未出現的情況。)，

但這時已經完全無法彌補了。

誰叫你營期前的準備工作沒有先想好。

而這可以解釋成你們不想白白浪費自己在這之營隊所能夠展現的每一個創意。

另外可以再從資源的部分考量。

我們假設，”眾人的目光”是一種有限的且珍貴的資源，

而且這種資源消耗量十分的大，就像黃金一樣。

再假設’笑點’是我們的”所處的世界”，

而這個世界並尚未被完全開發。

他還有很多很多的地方等著被挖掘。

(意思就是有很多新笑點我們還沒想到還沒試過)，

而我們是生活在這這個世界的人，

我們依賴著眾人的目光這種資源而生存，

一但沒有這種資源我們就得餓死。

那麼，我們的上上代，也就是這屆大四的，

他們只有兩個人(駿賓厚禎)，

而人少，就不用那麼勤於開發新的資源以及不用擔心眾人的目光不夠。

到了下一代，也就是現在的大三，

活動組變成四個人(德銘嘉志凌南政男)，

雖然人數增為兩倍，但資源仍然是夠他們四個用的。

他們彼此不必為了爭奪資源而”鉤心鬥角”。(開玩笑用語 大家懂就好)

但是到了你們這一屆。

人數多到足以在一次的營隊就用完所有的資源，

這時，會發生什麼情形?

第一是我們必須尋找新的資源，

第二是你們自相殘殺，減少人數。

減少人數就可以減緩資源的消耗。

例如:在法撥帶活動的機會已經很少了，

而我們的人又這麼多，

那我算了一下，平均每三次我才能上一次，

這樣其他人才也能帶到。

可是每三次上一次的”眾人的目光”對我來講根本不夠，

我想要無時無刻每一次有機會的時候我都要享受到眾人的目光。

當然，在這裡我們不必考慮第二種情況。

身為組長的我也不會讓你們自相殘殺。

也因此我們必須尋找第二種資源--

我看到的是”更多的參與感”這種資源。

也因此這是我對我看到的法撥這幾屆的現象做一個我個人的解釋，

並根據我的解釋修正領導者的腳步。

這裡我要你們學到的是，

領導者必須很敏感，很小心的觀察各種小細節。

就算是再小的細節，他的背後都可能是一個很大的問題。

誠如二十一屆總召集人建翰所說的:

一個底下的人出了一點差錯可能沒什麼，

但同樣的一個錯誤發生在領導者的身上

就會被他底下的人不斷擴大到無法彌補的錯誤，

即使這錯誤的本身根本微不足道。

而接下來，看到問題之後，

接著再用你領導者的直覺或經驗去分析他，

使得一種抽象的經驗或現象可以被你成功的解讀。

這就是領導者要做的事，觀察。



3. 成功的心機:

舉個例子，今天我是組長，我有六個組員，

而當甲組員在發表他對事情的看法時，

他只講到一半我就聽不懂他在講什麼了，

而等他講完時，

很多人通常都會”看”了一下另外五個組員

再”回過頭”來看甲組員。

而這是很要不得的行為。

想想看這會帶給甲組員什麼感覺?

他可能會覺得我”聯合”眾人來打壓他。

即使這真的是我的無心之過。

這只是一個小小的例子而已。

但是一個領導的人往往要花更多的心思在掌控整個的大局，

掌控每個底下的人每個眼神

並且分析他那眼神是什麼意思。

他是不是累了，他是不是今天不知道受了什麼挫折所以不太想講話….等。

並且把這部份保留起來，

等到會議結束再去問問看這是怎麼一回事或是道歉什麼的，

如果你犯了一個錯的話，最好是馬上解決它。



最後，我要說的是，

像這樣完整的分析是有他一定的風險在的，

但如果這能夠換來日後更健全，

更多面化的下一代的話，我相信這是值得的。