在歷史道路上，變法改革人物甚多，比較著名的變法者，其下場令人看了有點欷吁、有點寒心。例如：商鞅最後被誣謀反，以五牛車裂慘刑而亡，且滅商鞅之族；吳起臨亡前雖抱著楚悼王屍首，仍遭一陣箭雨，射成了刺蝟；王莽在混亂中被商人杜吳所殺；王安石二次罷相，將其與童貫等奸臣相提並論，被認為是宋朝滅亡的罪魁禍首；張居正死後家產被抄沒，十餘口餓死，長子自縊，次子自殺未遂，與弟一同充軍，年逾八旬老母，惶懼哭泣，求死不得。晁錯推行削藩令，落得腰斬而亡。還有李悝變法、桑弘羊變法、范仲淹慶曆新政、戊戌變法……等等。這些變法改革無非是想國富民安，民安對國家就有向心力，國富就想擴展領域。但是，推動著其下場，都不是很好，難怪……藍綠兩黨儘是一些討好者，鮮少有真心改革者。（姑且不評政事）。

企業經營管理改善，如果以古為鑑進行改革，實行時可能會遭唾罵鄙視，但不致車裂之刑啦！。就選幾則變法內容，思維企業改善與應對執行來探討。

◎秦孝公時期的商鞅變法

商鞅「少好刑名之學」，專研以法治國，受李悝、吳起等人的影響很大。下場雖然慘不忍賭，可是其變法是成功的。在他死後其制定變法內容，依然施行。使得落後的秦國，日後成為統一六國的大帝國。以商鞅一生，用成語分段說之：

    1.良禽擇木：

商鞅為魏國宰相公叔痤家臣，公叔痤病重時對魏惠王說：「公孫鞅年少有奇才，可任用為相。」又對惠王說：「王既不用公孫鞅，必殺之，勿令出境。」惠王認為公叔已經病入膏肓，語無倫次，於是皆不採納。公叔轉而告訴商鞅，並要他趕快離開魏國。後來公叔痤去世，商鞅聞秦孝公下令國中求賢，續修穆公之業，遂西入秦。先以帝道說之，孝公時時瞌睡﹔次以王道說之，然而猶未中旨﹔最後以霸道說之，提出「治世不一道，便國不法古」的變法強國主張，孝公大悅，任為左庶長，卒定變法之令。

所謂「良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍」。當這個環境無法讓你施展才能，或理念不合，只好另尋他路。否則，日後不是遭冰凍就是要同流合汙了，這樣對公司及個人都滯礙不進。所以，要找個能施展改善的企業，自已則先具備改善的能力。自已有能力，何愁「恨天低，大鵬展翅難飛？」

  2.徙木立信

商鞅開始推行革新時，為了取信於民，他派人在城中豎立一木，三丈長。並告知：「誰人能將之搬到城門，便賞賜十金。」秦民無人敢信，後加至五十金，於是有人扛起木頭搬到城門，果然獲賞五十金，從此宣示與開展孝公變法。

重賞之下必有勇夫。例如：實施生產效率評核時，一定要設績效獎金制度，如此相輔相成，提升效率才有助緣，不然只有反對聲浪或根本就不重視。

    3.懲一警百

後來，太子犯法，商鞅認為：「法之不行，自上犯之。」，刑其太傅公子虔與老師公孫賈。秦孝公十六年，太傅公子虔復犯法，商鞅施以割鼻之刑。

有賞就要有罰，企業規定行事運作章程，就必需遵守。雖然行事要留三分情，但是一味放縱，那如何推動改善呢?殺雞警猴是有醒示作用，假設此猴若是一隻潑猴（孫悟空），除非你是如來佛，否則 -– 動不得啊。如果這個體制不具改善雛型，或已病入膏肓，你仍要大刀闊斧進行改善的話。你的後台如果不是很硬很穩，下場可能會很慘喔?因為，猛虎難敵猴群。慎思！

    4.作法自斃

商鞅之法設連坐之法，制定嚴厲的法律，增加肉刑、大辟，有鑿頂、抽肋、鑊烹之刑。《資治通鑒》記載：「初，商君相秦，用法嚴酷，嘗臨渭論囚，渭水盡赤。為相十年，人多怨之。」秦國貴族多有怨言。前338年，秦孝公崩，惠文王太子駟即位，公子虔告商鞅謀反，商鞅逃亡至函谷關，欲宿客舍，結果因未出示證件，店家害怕「連坐」不敢留宿；欲逃往魏國，魏人因商鞅曾背信攻破魏帥，亦不願收留。

讀到這裡，先撇開因果報應之說(容後再談)。懲處要適當，殊不知太子以後是要接王位的；亂世雖用重罰，也要有點儒家的仁心，作法自斃，只能喟然感歎罷了!

◎戰國楚悼王時期吳起改革

吳起一生，從道德上說惡劣得一塌糊塗，譬如：誅鄰止謗、母喪不臨、殺妻求將。從功業上說則極為顯赫，在魏文侯二十六年，進行了一系列改革，整軍備武，「與諸侯大戰七十六，全勝六十四」，其餘也打成平局。楚悼王重用為相，僅一年便創造了，「南平百越，北併陳、蔡，卻三晉，西伐秦」，使當時的楚國又一躍成為諸侯國中之強者。歷史上，吳起為軍事家與孫武齊名，就從重要的作戰思想來取經吧！以下幾個方面：

1.戰爭的性質分類：

戰爭的起因歸結為五種：「一曰爭名，二曰爭利，三曰積惡，四曰內亂，五曰因飢。」由此將戰爭區分義兵、強兵、剛兵、暴兵、逆兵等不同性質。

企業內部若不合，也不外乎爭名、爭利，久而久之便內鬥而自亂，如何對外與同業競爭。競爭力一旦下降，自然就鬧飢荒(訂單減少)。企業的種種惡習，猶如毒瘤一般，若不及時根除，等到擴散開來要治癒，則需投入更多的心力。兵有種類區分，相同的公司對人員管理編制也需分類，除了一般各單位基本分類外。針對技術能力、個性態度、服從配合度…….等等。例如：行為溫和與態度惡劣之員工，管理方式就要不同；對員工技術瞭解，有助於瓶頸站的消除。區分目的在於：適才適用，相互支援，不適則淘汰之。

2.主張軍事、政治兼具：

「內修文德，外治武備」，他主張治國治軍要先「教百姓（指各級官員）而親萬民（指人民群眾）」，「必教之以禮，勵之以義」，這樣便能做到「和」，使國家、軍隊團結一致、和衷共濟，一旦發生戰爭，「則士以進死為榮，退生為辱」。

企業必需文(幕僚文書單位)、武(製造技術單位)並重。教育訓練除了教育幹部之外，員工也要教育。教育內容：領導管理知識、溝通協調要領、現場實際操作、安全衛生管理………等等，也要文武兼併，不可只是嘴巴說說，或應付檢查而已。真才實幹，團結一致，就沒有無法達成客戶需求的藉口。

3.強調戰備：

吳起十分重視戰備，提出：「夫安國家之道，先戒為寶。」意思是說，要使國家長安久治，就必須提高警惕，重視戰爭準備。

公司要永續經營，也要時時保持最佳狀態。人員、機器、模具，三者缺一不可，不管是正在線上生產，或是待上線製造，都要能在第一時間，就能供應的備戰狀態。平時就要注意：生產製造技術、備份組件、預防保養程序、作業員使用教育、改進品質效率設計……等等。

4.強調慎戰：

主張慎戰，認為「戰勝易，守勝難」。而且屢戰屢勝的軍隊可能孕育著失敗與災禍，因而「以數勝得天下者稀，以亡為眾」。

若不謹慎用心經營，可以會屢敗屢戰(這次短裝數量，下次延期出貨)。然而，長勝軍切勿存驕慢之心，驕慢會阻礙進步空間，亦隱藏失敗的因子在裡頭，亦不可不慎。標準化製程生產客戶需要的產品，什麼樣的品質是客戶所注重的，在全面謹慎同時要抓到重點而應戰。

5.強調料敵、擇機：

強調「料敵」，反對主觀臆斷，認為必須調查研究，了解敵情，擇其弱點和有利時機攻擊之。指出有八種情況可以毫不遲疑地與敵交戰，六種情況如果不經過縝密運籌就不能與敵交戰。

譬如：指行銷方面，以時間數列為例，瞭解產品銷售是長期趨勢，還是季節變動、循環變動、偶然變動。清楚同業運作模式與競爭策略，並分析影響層面，評價其對我的威脅程度，才可知已知彼，百戰不殆，集中精力，機動作戰，達到先機制敵之效。

6.強調兵要精、要練：

提出兵「不在寡眾」而在於精，「以治為勝」。他認為，「民有膽勇氣力者，聚為一卒；樂以進戰效力顯其忠勇者，聚為一卒；能逾高超遠、輕足善走者，聚為一卒；王臣失位而欲見功於上者，聚為一卒；棄城去守欲除其丑者，聚為一卒；此五者，軍之精銳也。」使「短者持矛戟，長者持弓弩；強者持旌旗，弱者給廝養；勇者持金鼓，智者為謀主」。

企業製造能力訓練，先要求專精，再求多能工，才不致於樣樣通樣樣鬆。例如：油壓技術優的為一卒（一卒：意為聚合成一戰鬥集體組織）；焊接能力強的為一卒；精於加工技巧的為一卒；善於謀劃經營的為一卒……等等；按照員工具體條件分別專經不同領域，按不同編制進行編組，按不同編組進行訓練。為使專精，還需加強訓練，其內容、方式、方法和要求上須縝密規劃。

7.強調兵要嚴、要愛：

強調治兵要嚴，「若法令不明，賞罰不信，金之不止，鼓之不進，雖有百萬，何益於用？」所以吳起主張治兵必須「明法審令」，強調紀律，有過則罰，有功則賞，使軍隊士卒做到「發號布令而人樂聞；興師動眾而人樂戰；交兵接刃而人樂死」。要求統兵的將帥要愛兵，「愛其命，惜其死。」

賞罰嚴明：見到有功者，必定予以獎賞（重賞），以激勵士氣；見到犯錯者，必定予以懲罰（輕罰），來警惕不再犯錯。不可有功過相抵、人情歪理從如之說。當劍拔弩張之時，愛語可以化解；當怨聲載道之時，關愛可以平息。仇視不僅心中不悅，更使工作溝通不良，協調無方。關愛可讓大家工作愉快，亦可凝聚向心力，提高生產力。

◎北宋王安石的熙寧變法

王安石一生為官清廉，連政敵都承認他素有德性，平生行止無一汙點，是典型的一個好人。那為什麼變法失敗，而留得身後罵名呢？就從變法失敗之因素來探討：

1.堅持已見，舊派阻撓：

王安石滿地政敵，例如：司馬光是支持變法，只是方式有點分歧，就將列入敵對。就連本來是朋友的蘇東坡，後來都變成政敵。在經濟改革之措施，一定程度上損害了豪強縉紳的利益，故遭到大豪紳、商人及高利貸者之激烈反對。

不管是國家改革，或是企業改善，其主要工作，並不僅僅是改變事情，更重要的是改變人們固有的思想觀念。因此，改善過程中的一個協調、溝通的過程，是改善的重要工作之一。拒絕與人溝通，不溝通怎麼能協調順暢？為上改革者，若能虛懷若谷地接受他人益言，忍辱負重地團結同仁，豈有不成之理?

2.急進推行，任用非人：

王安石急於求成，在短短數年內，次第頒佈紛繁的法例，一事未已，一事又興，很難收到實際的成效。用人但求擁護新法，而不問其品格，故而日後在變法派中起了分裂、破壞的作用。不樂聞逆耳之言，但喜歡聽人恭維和奉承話，於是投機份子章惇、呂惠卿之流，曲意迎合，因緣重用，遂使新法的推行變了質。

唐朝盛世中有四個評量人才的標準：一.見地是否高明？二.器量是否寬廣？三.德行是否淳厚？四.學問是否淵博？

王安石應當急於求成，而沒審慎用人。然而，企業推行改善方案時，用人起碼也要衡量德與才。一粒米養百樣人，公司裡不外乎有抱大腿、馬屁精之流，只要放對位置，指揮監督得當，亦可用之。有道是打江山、開拓市場時，要多用「小人」；守成、維護市場時，要用「君子」。在什麼時候用什麼人，那就要看統籌執行者的智慧了，因為管理就是鑑人、選任、用人。政策頒佈，條列分明，有錯及修，切勿朝令夕改。

3.基層貪贓，執行不力：

自宋初以來，各級官員冗濫無能，基層吏胥貪墨枉法，故欲富國強兵非先澄清吏治不可。而王安石變法注重於理財，忽略了行政之改革。以百孔千蒼之各級行政而欲其負責推行重大之變法，自不可能。

一個管理者的成功，5％在戰略，95％在執行。傳統觀點認為，基層問題錯誤百出，是下屬無能。因為主管是負責制定戰略與決策，下屬負責執行。殊不知任用非人也是主管不對，沒有參與執行，怎知道是下屬能力不足，還是相關策劃有問提。執行不力，相關單位皆需研討。先看人有沒有能力，需不需要支援，或者根本不能用；在看事的問題，需不需要修整，或者此時此刻根本行不通。基層幹部是執行的第一線非常重要，如果形成上有政策（改革），下有對策（敷衍），那改善之路，便遙不可及囉！

4.輕啟邊釁，消耗國力：

在內政亟待改革的形勢下，王安石又屢啟邊竹釁，對西夏等用兵，結果作戰失利，使遼乘機略地，既損國威，又耗國力。加以久旱成災，饑民流離失所，守舊派遂以天怒人怨為藉口，大肆攻擊新政，使支持變法的宋神宗亦大為動搖。

如果企業內部亟待改善，譬如：排程交期無法如期、品質極不穩定、制度規章不如法、計劃目標達成不如先前所設定……等等。那就要先改善內部體制為第一要務，不可挑釁同業拼價格戰，或隨意答應客戶縮短交期，或是不假思索就開發新產業或新產品。一切要等內部穩固，在做評估。

5.能力太強，剛愎自用：

王安石性剛，能力強，與神宗議論國事，有所抗辯，聲色俱厲，神宗每為之改容聽納。創行變法之初，用心太過，自信太厚，脾氣倔將，不知變通。例如：「青苗法」(農業貸款)實施時，偏巧遇上連續數年旱、澇、蝗災，農民沒錢，官方為減少損失，達城績效，便強制貸款，最後變成放債取利。

企業領導管理幹部太強，手下一定不太強，這是通例。最好是自已很強，但是不要覺得自已很強，謙虛一點，承認別人的長處。否則你的身邊不是笨蛋就是馬屁精，再不然就是利用你的人。王安石就是很好的借鏡。再來，脾氣拗不容易交朋友，太有自信容不下別人諫言，不知變通導致一意孤行，改善終將失敗。要能窮則變，變則通，更需集思廣益，廣納諫言。

◎明朝的張居正變法：

萬曆首輔張居正是一個難得有作為得人。當時太監專政，替皇上做事。法律不行，命令無法下達。張居正的政策，只想按大明律做事情，該做就做，該管就管，政府下達命令能徹底執行，讓政府效率提高。所以，張居正變法算成功一半，死後行政革新就終止了。

1.堅固鐵三角：

神宗萬曆初年，張居正與宦官馮保合謀逐高拱，代為首輔。當時神宗年幼，張居正成為首輔，在取得李太后的支持，和內相馮保的配合下，親政多年。一切軍政大事均由他主持裁決，前後當國十年，實行了一系列改革措施，收到一定成效。

企業經營改善：第一、要有上級完全授權支持。第二、得到同階同僚的配合。第三、策劃執行者一定要有兩把刷子（管理自已與管理他人）。

2.實行考成法：

加強對官員的考評，並裁減了大量的冗官冗員。「有冗濫者裁之」。萬曆九年正月裁兩京戶部侍郎以下156個職位，同年裁撤鄖陽巡撫、順天巡撫、湖廣總兵等地方大員職位。文武官員從12萬餘人降到9.8萬人以下。

東方管理講究情性，常常是因人設事；西方管理講究理性，所以是因事設人。不管如何，需編定員工數，制定考核標準，建立員工監督網絡。用人以能力而不依資格，以德行而不依名聲，最好也能制定一套考成法。

3.推行一條鞭法：

他清查地主隱瞞的田地，推行一條鞭法，將賦稅與徭役等合而為一，使明朝政府的財政狀況有所改善。

一條鞭法的目的：就是簡化稅制、增加收入、方便徵收稅款。應用於管理上，我們可以思維，公司的帳目、表單、流程，有哪些是可以簡化，或者合併；還是有哪些是重複，可以刪除；站程中有哪些事可以縮短時間，降低成本；或者哪些有附加價值，可增加營收。

 4.行政三聯單：

一個命令，分成三份，著重於計劃、執行、考核。

請參閱：http://mypaper.pchome.com.tw/futang/post/1322565791

◎ 結論：

歷史實踐表明：任何一場變法要取得成功，首先要清楚知道依靠誰？團結誰？也就是說，誰將成為這場改革的推動者、實施者、合作者，也就成了變法能否成功的關鍵。企業經營改革，亦復如是。

企業改善應對若要能成功，整理因素如下:

1.上級充分權力為後盾，委之重任，且信之不疑，消除改革阻力或掣肘改革的牽制，對於改革的順利進行，是項重要關鍵因素。例如：商鞅有秦孝公支持、吳起得楚悼王賞識、王安石遇宋神宗實行革新、張居正時李太后完全授權（還曾被懷疑和李太后有一腿）。

2.改革是有計畫、有組織的。並非「頭痛醫頭，腳痛醫腳」(治標不治本)的改革。在改革之先，樹立威信～譬如：「徒木示信」。

3.組織再造，貫徹執行力。就像歷代改革一樣，在經濟、社會、軍事等各方面均需改造。企業既然要改，就要改得脫胎換骨。想要獲得強大執行力，就必須從改變錯誤的觀念著手，這樣組織才有可能再造。例如：吳起主張「內修文德，外治武備」，強調集中兵力和機動作戰，為使兵精，還需加強訓練。

4.獎懲並用，重賞輕罰，賞罰嚴明，貫徹法令，使員工有所鞭策，有所警醒。組織流程制定中，需透過不斷的教育和訓練，來強化意識，而不是制定後出現錯誤，才想起對員工說明教育與培訓。例如：吳起作戰思想提到「若法令不明，賞罰不信，金之不止，鼓之不進，雖有百萬，何益於用？」

5.有長期準備、完整計畫。有充分時問，充分互信，充分溝通，因能循次漸進，成效顯著。例如：王安石變法，朝廷中大官僚、縉紳、元老重臣、后族、宦官等，自始至終一直竭力阻撓變法的進行，而不溝通，且缺乏互信。商鞅雖遭車裂而亡，但是其變法秦惠文王仍然繼續推行，締造了滅六國，統一中國的秦王朝。然而，明朝張居正變法，卻因推動者身亡而停止。

企業經營改善，有的重視管理制度、有的注重用人、有的注重策略、有的注重賞罰、有的注重………，有心改善者，則需全盤考量，再看體制、文化，再擬方針對策。

改善方式與改善方向同樣重要。

 改善急進與改善緩慢同樣易敗。

改善時說話的方式比內容重要的多！

改善時所遇假君子比真小人可怕！

改善時反對聲浪比支持贊同要多！

改善站在對位置比做對事更重要！

改善能力比造反的理由更危險！

改善得勢時眾星拱月，

改善失勢時千夫所指！

商湯和周武，沒有傚法古代而稱王的；夏桀和殷紂沒有更改舊制而滅亡的。從此可知，反古未必錯，循禮未必對。人無定心，事無定法，企業改善，應對拿捏，全乎一心，諸君玩味？