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價值創新：藍色海洋策略的基石

　創造藍色海洋的成敗，完全取決於對策略的做法。陷於紅色海洋的公司只會延續傳統做法，亟於在現有企業領域裡建立可以自保的地位(注一)。藍色海洋的創造者卻不把競爭當做標竿(注二)。相反的，他們遵循不同的策略理念，追求我們所謂的價值創新(value innovation)，這也是藍色海洋策略的基石。我們稱之為價值創新，因為這種策略不汲汲於打敗競爭對手，卻致力於為顧客和公司創造價值躍進，並因此開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無關緊要。(注一：杜拉克Peter Dracker[1985]發現，公司企業經常根據競爭對手的作為彼此競爭。)(注二：本書作者[1997]早已指出，專注於衡量和擊敗競爭會導致模仿，而非創新，經常造成價格壓力和進一步商品化。他們主張公司應該努力向顧客提供價值躍進，把競爭變得無關緊要。Gary Hamel[1998]辯稱，不論新舊公司，成功的關鍵都在於避免競爭，以及改造現有企業模式的能耐。他進一步強調[2000]，成功的模式不是擺好架式準備應付競爭，而是設法繞過競爭。)

　在價值創新本身，「價值」和「創新」的分量同樣重要。沒有創新的價值，容易專注於漸進式的創造價值(value creation)。這種做法雖然可以改善價值，卻不足以在市場脫穎而出(注一)。沒有價值的創新，通常是由科技推動、屬於市場先驅或未來，經常超過顧客能夠接受和願意花錢購買的程度(注二)。因此，價值創新必須有別於科技創新和市場先驅。我們的研究顯示，創造藍色海洋的成敗關鍵，並非尖端科技，也不是「進入市場的時機」。有時這些因素確實存在，不過大多數並非如此。只有創新與實用功效、價格和成本配合得恰到好處，才能達到價值創新。如果未能用這種方式把創新與價值緊密結合，科技創新者和市場先驅經常淪為為他人作嫁，白白便宜別人。(注一：把創造價值作為一種策略概念過於廣泛空洞，因為沒有對應該如何創造價值界定範圍。例如，公司只要把成本降低百分之二，就可以創造價值。雖然這確實是創造價值，卻很難成為開啟新市場空間所需的價值創新。只要用更好的方法做類似的事情，就可以創造價值，可是如不摒棄舊事物、採用新事物，或用全新方法做類似事情，就無法創造價值創新。我們的研究顯示，為了追求創造價值的策略目標，公司經常專注於漸進式的改善營利。漸進式的創造價值確能創造一些價值，可是不足以使公司在擁擠的市場脫穎而出，並達到高效能業務。)(注二：Gerard J. Tellis和Peter N. Golder[2002]經過十年研究，發現只有不到百分之十的市場先驅成為企業贏家，百分之九十以上都在商場敗下陣來。)

　價值創新是對執行策略的一種新思考方式，而這種策略能夠創造藍色海洋和脫離競爭。重要的是，價值創新可以不理會競爭本位策略最通行的教條：價值─成本交換(the value-cost trade-off)。傳統思維認為公司可以用較高的成本，為顧客創造更大的價值，或用較低的成本，創造合理的價值。這種策略讓人必須在追求差異化或低成本之間做選擇。相形之下，企圖創造藍色海洋的人是同時追求差異化和低成本。

　現在回到太陽馬戲團這個例子。它創造的娛樂經驗，根本核心就在於同時追求差異化和低成本。它創辦之初，其他馬戲團只顧互相別苗頭，並藉著對傳統表演做一些變化，在日益縮小的市場儘量擴大占有率。它們的作為包括試圖爭取最出名的小丑和馴獸師，導致開支增加，卻未能對觀賞馬戲團的經驗造成實質改變。結果經營成本提高，營收卻沒有隨之增加，消費者對馬戲團的整體需求也不斷下降。

　太陽馬戲團使這些作為全部變得無關緊要。它既不是一般馬戲團，也不是傳統劇團，根本不在乎競爭對手怎麼做。馬戲團面對的根本問題，就是必須創造愈來愈刺激有趣的馬戲表演，這一行的競爭，基本上就是設法更巧妙地應付這種挑戰，以壓倒競爭對手。太陽馬戲團卻不理會這種傳統想法，試圖讓顧客同時享受到馬戲表演的驚險刺激有趣，以及劇場表演的精巧智識性和豐富藝術性。因此，它重新界定了問題本身(注)。藉著打破劇場和馬戲團的市場壁壘，太陽馬戲團不僅對馬戲團顧客，也對原來不看馬戲團的顧客群有了新的瞭解。這個新顧客群就是成年劇場觀眾。(注：我們的研究顯示，價值創新主要是為了重新界定某個行業最重要的問題，而不是對現有問題尋找解決辦法。)

　這種態度導致全新的經營概念，打破價值─成本交換，並創造出新市場空間形成的藍色海洋。不妨想想箇中差異。其他馬戲團只顧提供動物表演、招攬明星演員、劃出三個場子同時表演不同節目讓觀眾看得目不暇給、拚命在觀眾席兜售零食和紀念品增加收入。太陽馬戲團卻完全排除這些因素。傳統馬戲團長久以來把這些做法視為理所當然，從不質疑這樣做是否合乎時宜。但是，社會大眾對役使動物表演日益不以為然。此外，動物表演已成為馬戲團最大的開銷之一，不僅購買和飼養動物要花錢，還得負擔訓練、醫療照顧、圈養、保險和運輸費用。

　同樣的，馬戲團業拚命吹捧自己的明星，可是在大眾心裡，與電影明星相比，馬戲班子的明星實在不夠看。雇用這些明星的成本不小，對觀眾的號召力卻非常有限。同時設立三個場子，分別上演不同節目的做法也已落伍。這種安排不僅讓觀眾眼睛轉來轉去，不知道應該看哪裡才好，需要的表演人員也大為增加，成本相對提高。在觀眾席賣東西雖然看起來是增加收入的好辦法，可是這些東西的價格貴得讓觀眾不敢領教，即使勉強掏腰包也覺得當了冤大頭。

傳統馬戲團歷久不衰的魅力，只剩下三個重要成分：帳篷、小丑和傳統雜耍表演。因此，太陽馬戲團保留小丑，可是把他們的演出方式從胡鬧耍寶，變得更細膩和引人入勝。在許多馬戲團開始放棄帳篷，寧可租借演出場地之時，它卻採用更精美華麗的帳篷。太陽馬戲團知道帳篷的獨特風格，早已成為馬戲團魅力的象徵，因此它精心設計這種傳統馬戲團標幟，外表鮮艷奪目，裡面布置得舒適宜人，讓人回想起令人神往的大馬戲團時代。帳篷裡看不到以前的木屑和硬板凳。雜耍和其他驚險刺激表演也保留下來，可是分量減少，而且增加藝術氣息和智識品味，顯得更為典雅。

　太陽馬戲團更超越市場界限，向劇場表演尋求靈感，增加馬戲團之外的新成分，例如為節目編排出一套故事，同時加上豐富的智識性、充滿藝術氣息的音樂和舞蹈，以及製作好幾套節目。這些馬戲團業的空前創舉，都是借自另一種由真人表演的娛樂行業：劇場。

　例如，傳統馬戲團表演呈現的是一連串彼此毫不相干的節目，太陽馬戲團製作的每一套節目卻都有主題和故事，有點類似劇場表演。雖然這些主題故意弄得含含糊糊，卻為節目帶來和諧和智識性，又不致使表演潛能受到限制。太陽馬戲團也向百老匯舞台取經。例如，製作好幾套節目，而不只靠一套節目走天下。它也像百老匯演出一樣，每一場表演都有原創音樂和各種配樂，利用音樂推動視覺表演、燈光和動作，而不是反其道而行。這些節目也借用劇場和芭蕾舞的特色，充滿抽象活潑的舞蹈。藉著引進這些新成分，太陽馬戲團創造了更精緻的表演。

　此外，製作好幾套節目輪流演出，讓觀眾願意一再登門觀賞，也使得市場需求急劇增加。

　簡而言之，太陽馬戲團同時提供馬戲團和劇場精華，淘汰或減少其餘一切。它提供了空前功效，並創造出藍色海洋，也發明了一種新的真人娛樂表演形式，而這種表演與傳統馬戲團和劇場都有顯著不同。在此同時，藉著取消馬戲團許多最花錢的做法，它的作業成本大為降低，同時達到差異化和低成本的目標。太陽馬戲團更巧妙地根據劇場票價訂定門票價格，把馬戲團業的票價提高幾倍，可是價位仍能吸引習慣了劇場票價的大批成人觀眾。
　圖表1-2呈現支撐價值創新的差異化─低成本的強大效應。

　正如圖表1-2所顯示，創造藍色海洋是為了降低成本，同時為顧客提高產品價值。這是同時為公司和顧客製造價值躍進的方法。由於顧客得到的價值，來自公司向他們提供的產品功效和價格，而公司得到的價值來自產品價格及成本結構，因此，只有在產品的功效、價格和成本活動形成的整個體系適當搭配下，才能達到價值創新。這種顧及整個體系的做法(whole-system approach)，使創造藍色海洋可以成為持久策略。也就是說，藍色海洋策略統合了公司各種功能性和作業性質活動。

　相形之下，像產品創新之類的創新活動，可以在次級系統階層(subsystem level)做到，而不影響公司的全面策略。例如，改革生產程序或許能夠降低公司的成本結構，加強現有成本主導策略，可是並不能改變產品的功效。雖然這種創新可能有助於穩固甚至提升公司在現有市場空間的地位，可是這種次級系統做法鮮少能夠創造新市場空間形成的藍色海洋。

　因此，價值創新不只是「創新」。這關乎涵蓋公司整個作業體系的策略(注一)。要達到價值創新，公司必須把整個作業體系定位於為顧客和公司達到價值「躍進」。如果沒有這種統合性的做法，創新仍將與策略核心脫離(注二)。圖表1-3概括呈現定義紅色和藍色海洋策略的重要特色。(注一：波特Michael Porter[1996]曾討論哪些策略屬於價值創新的做法，哪些不是。他宣稱雖然策略應該涵蓋公司整個作業體系，可是在次級系統階層仍可能出現作業改進。)(注二：波特指出，在次級系統階層出現的創新並非策略活動。)

　競爭本位的紅色海洋策略，認定企業的結構情況是固定的，公司必須在這個結構裡面從事競爭。這種想法根源於學術界所謂的「結構主義」(structuralist)觀點，或「環境決定論」(environmental determinism)。相形之下，價值創新基本上認為市場疆界和企業結構並非固定的，而企業角色的作為和想法能夠改造這種結構。我們稱之為「改造主義」(reconstructionist)觀點。在紅色海洋，從事差異化必須付出代價，因為各公司都秉持相同的「最佳做法」(best-practice)法則從事競爭。在這種情況下，公司的策略選擇只有追求差異化或低成本。但是，在改造主義世界，策略目標是打破現有的價值─成本交換模式，創造新的最佳做法法則，並因而創造藍色海洋。(有關這方面的進一步討論，請參考附錄B「價值創新：策略的改造主義觀點」。)

　太陽馬戲團打破馬戲團業的最佳做法法則，藉著跨越現有企業疆界並改造傳統做法，同時達到差異化和低成本。在經過這些消除、減少、提升和創造之後，太陽馬戲團還算是馬戲團嗎？還是應該稱之為劇團？如果它算是劇團，那麼它算是哪一種劇團：百老匯舞台劇、歌劇，還是芭蕾舞劇？這一點實在搞不清楚。太陽馬戲團進行的改造，對這些不同演出方式兼容並蓄，最後吸收了每一種表演形式的一些成分，可是又沒有完全採納其中任何一種形式。它創造出一個沒有競爭對手的藍色海洋，而這個新市場空間還沒有各方同意的行業名稱。

擬定和執行藍色海洋策略

　雖然經濟情況顯示建立藍色海洋日益迫切，可是一般認為公司一旦逾越現有企業空間，成功的可能性會降低(注)。這個問題關乎如何在藍色海洋獲得成功。公司在擬定和執行藍色海洋策略時，要怎樣才能有系統地盡可能擴大機會，同時盡可能減少風險？創造和掌握藍色海洋，是由儘量擴大機會和縮小風險的原則推動的，如對這種原則缺乏瞭解，藍色海洋計畫會更為窒礙難行。(注：雖然各方說法不同，一般認為進入新領域是危險的做法。例如，Steven P. Schnaars[1994]指出，與模仿者相比，市場先驅處境比較不利。Chris Zook[2004]也認為，脫離公司的核心業務從事多元經營很冒險，成功的可能性很低。)

　當然，任何策略都不可能毫無風險。機會和風險永遠隨著策略而來，不論是紅色海洋策略或藍色海洋策略都一樣。但是，目前企業環境很不平衡，嚴重偏向在紅色海洋求取成功的工具和分析架構。這種情況一日不改，紅色海洋勢必繼續控制公司策略計畫，雖然創造藍色海洋的必要性正益發迫切。一些有識之士一再敦促業者努力超越現有企業空間，業者卻置若罔聞，原因可能就在於此。