【專題分享】推動學習革命
※導讀：淑芬
※時間：99.11.24 10:30~11:30
※地點：人資B會議室
※主題：推動學習革命（Ken Robinson）
※演講內容：http://www.ted.com/talks/lang/eng/sir_ken_robinson_bring_on_the_revolution.html
肯‧羅賓森爵士於2006年曾發表「學校扼殺創意」這場著名演講，他如今再度以尖銳又有趣的口吻，主張教育應徹底轉型，從學校的標準化教育轉變為個人化學習，並營造良好的學習環境，讓孩子發揮自己的長才。
同樣的理念，如果從企業的角度切入，以成人學習的層面來看，我們是否也可以去想想，HR如何創造一個讓員工能發揮能力的環境，挖掘員工的才能？又如何依員工不同的特質，給予不同的學習資源？本次讀書會時歡迎伙們分享你的想法囉！
淑芬
Summary部份演講內容如下：
很多人終其一生 都不太清楚自己潛在的才能 或不知道自己有沒有才能可言。一大原因出在教育，因為教育可說是剝奪了許多人與生俱來的才能，而且人力資源跟天然資源一樣，往往「深藏不露」，我們必須去挖掘，不是光看表面就會發現，我們必須營造良好的環境，幫助他們發展。各位可能覺得，只有教育可以做到這件事，但往往並非如此，世界各國的教育體制目前都處於改革的階段，但光這樣是不夠的，改革是沒有用的，因為那只是改良舊有的制度，我們需要的，不是緩慢的教改 是教育根本的革命，教育一定要轉型。
我們被很多觀念的枷鎖綁住，覺得這些觀念理應如此，好像是天經地義、自然法則，我們有很多觀念，之所以形成，不是要符合當今態勢 而是為了因應過去的狀況，但我們仍然對這些觀念深信不疑，而我們必須要掙脫這些枷鎖，這事說來容易，但要釐清何謂理所當然的事，實在很難，正是因為理所當然，所以不會察覺。
我來問些各位可能視為理所當然的事，現在25歲以上的人 如果戴著手錶的話，請把手舉起來，看到有很多人舉手對吧？如果在場都是青少年，問一樣的問題結果會發現青少年不戴手錶並不是他們不會戴或不准戴，他們只是往往選擇不戴。 因為各位也知道，我們成長過程中一切都還沒數位化，想知道現在幾點，一定要戴著手錶才行，現在的孩子活在數位化的世界，對他們來說，到處都看得到時間 何必還戴手錶，而且其實我們也不需要戴錶，只是長期以來都有戴錶，習慣成自然。我女兒從來不戴錶，她叫凱特，今年20歲 她覺得戴錶很沒意義 她說：「錶只有單一功能耶！」我跟她說：「不會呀，錶還會顯示日期耶，應該是多功能才對。」
就教育來說，我們也有許多枷鎖，給各位幾個例子，一個是線性思維－從起點開始，沿著既定的道路，只要一切都按部就班，就能穩穩當當過完後半輩子。
我不久前在舊金山辦了場簽書會，有個男的買了書，他大約30多歲 我問他：「你是做什麼的？」 他說：「我是消防員」我問：「那你從事這行多久了？」他說：「好久了，我一直都是消防員」 我又問：「那你什麼時候決定當消防員的？」他說：「小時候就想了，但這在學校就成了問題，因為每個同學都想當消防員，但我真的想當消防員。升上高年級的時候，老師都不當一回事，有個老師說我這樣只是浪費生命，最好不要想當消防員，說我該讀大學，成為專業人士，說我很有潛力，不要白白浪費資質。那時我覺得自己好丟臉，因為他在全班面前講我，讓人實在很難受，但這是我的夢想，便申請當消防員，後來就錄取了。」 他接著說：「你知道嗎？我剛剛又想到那個老師，剛剛你還在演講的時候，我正好想到他，因為半年前，我救了他一命，他那時出了車禍，是我把他從車中拖出來，幫他人工呼吸，我還救了他太太一命，他現在應該對我刮目相看了吧！」
社會靠的是多元的才能，不是單一的能力，我們當前最大難關最大的難關就是重塑我們對才能的看法，還有對智能的看法。才能有千百種，資質因人而異，但我們的教育制度建立在速食文化上，我小時候初次拿到吉他，年紀跟克萊普頓拿到他第一把吉他差不多，但吉他不是我興趣所在，我就是彈不好，練習再久、再努力也沒用，就是沒辦法練好，但不只是技巧層面，重要的是我缺乏熱忱。
我們的教育必須轉型，必須脫離工業模式的教育，以務農的原則為基礎，也就是瞭解一個人的成長，並不是機械化的過程，而是自然多元，沒辦法預知發展的結果，只能像農夫一樣，打造良好的條件，幫助幼苗成長茁壯。重點是要視每個人的情況，量身打造教育，給學生個人化的學習經驗。
無論何時，無論何處，孩子把他們的夢想鋪在我們腳下，我們應該輕輕的踏。
【延伸閱讀】
1. Ken Robinson另一場著名的演講『學校扼殺了創意』：
http://www.ted.com/talks/lang/eng/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.html
2. Ken Robinson談到我們被很多觀念的枷鎖綁住，讓我想到這段經典的影片：
http://www.youtube.com/watch?v=gvVt0G4KVoE
【小組討論】
這段演講中談到個別化的學習，我覺得和《發現我的天才》這本書中談到的觀念相呼應，書中提到構成能力的三要素：天賦、知識、技巧，技巧決定一個人能否做一件事，天賦透露這件事能做多好。
有不同特質的人可以發揮不同的天賦來完成同一件事：
【案例】潘是某都會郡的醫療人力服務處處長，眼前一大挑戰是如何為全郡高齡者設計並推動一整合性計劃，但郡政府沒想到有這麼多高齡者的服務需求，因此沒有前例可循，依一般認知，潘為了成功扮演這個角色，可能須具有策略性思考之類的天賦，或至少善於企劃與分析，然而這卻不是她擅長的領域。事實上，潘最擅長鼓勵員工且行動力強，她並未將這些優點視為理所當然而努力去改善弱點，相反，她創造了一個可以經常利用這些優勢的角色，首先，她訂出當天可以成目標，隨即行動；其次利用機會向數千名部屬描述工作藍圖；最後，將正式策略企劃交給外面顧問，當潘與團隊成員向前推進時，顧問可以在後收集情報，將行動變成策畈計劃。
大部分組織視員工的能力為理所當然，所以致力於減少員工的弱點，體貼的送員工去上各種訓練課程，改善弱點，但這不是能力開發，而是損害控制，損害控制無助於員工或組織達到世界級水準。
書中舉了一個例子：一個員工很想有策略性思考，公司安排他參加策略技巧訓練，課公派一名coach觀察他開會情形，他並建議如何改善弱點，這一切都是為了幫助他，但coach每天提醒他哪些地疏忽了，哪些地方沒做好，於是這名員工愈來愈困惑，挫折感愈來愈大，愈來愈沒自信。如果這名員工有策略思考的天賦，可以快速學習，但如果沒有，反而變成一種折磨。
Ken Robinson有一本「讓天賦自由」值得一讀，推薦各位找個時間慢慢品味
針對發展長處、減少弱點，個人認為在企業實施上並沒有絕對的優劣，倒可以用「訓練Train」及「發展Development」二個角度簡括來談：
一、減少弱點：
組織為達任務目標，需設定一品質基準點，因此若有員工執行能力未達品質基準點時，若是屬技能缺乏，則需透過「訓練」將員工素質提升至基準點(意即60分及格水準)，在實務上常見的專業訓練。
二、發展長處：
組織內員工皆各有其長處，如何善用人力長才正是發揮人力資源的關鍵，若在某些能力是屬天才型（即樓上分享的個案），則可透過特定的「發展」方案培養，讓該員一展長才(意即從80分成長至90分甚至110分)，在實務上常見的接班人培育、教練領導。