第七章 發達之路──配銷


縱觀歷史，有人因為製造或掌控某項特殊產品而發跡致富，有的卻血本無歸。惟一立於不敗之地的，就是不斷拓展配銷通路的人。
　　
今天的配銷通路尤其重要，因為大多數商品零售價的70%是配銷成本，而保健產品的配銷成本更高達80%。

21世紀配銷

如果仔細觀察最近崛起的富豪，不難發現配銷的本質已經改變。
　　
配銷實際上包含兩個過程︰
一、傳遞與消費者有關的改善生活產品和服務的新訊息。
二、配銷產品和服務到消費者手上的實體通路。
　　
華頓和史密斯及其他20世紀靠配銷起家的富豪，都是因為找到更好、更便宜的實體通路，把消費者耳熟能詳的產品交到消費者手中。而21世紀像貝佐斯等掌握配銷致富的億萬富豪，則是靠傳遞消費者新的產品和服務訊息，且大都是消費者還不知道的新產品和服務。
　　
其實早在100多年以前，配銷的本質也曾起過根本的變化。有心的保健企業家和投資者，應該知道其中的來龍去脈。
　　
早在19世紀以前，經銷商的責任大都落在教育消費者，介紹一些能夠提升生活水準的新產品和服務。街頭小販和鬧市的商人，都對自己販售的商品如數家珍並引以為豪，且不厭其煩地向客戶介紹產品。
　 　
到了19世紀，這些小販和商店逐漸演變成百貨公司，成為20世紀通路的最大特色，像芝加哥的馬歇爾廣場（Marshall Field，1865年）和波士頓的菲連斯（Filene，1881年）。由於各種技術和服務的創新（例如結合信用、房地產和購物的功能）使得百貨公司如雨後春筍般成立，取代街頭小販和大街的商人。
　　
興起的百貨公司不只利用技術壓低銷貨成本，更以發揮零售小販的客戶服務精神為傲。這種作法完全顛覆道統的行銷原理，挑起客戶永無止境的消費需求。大家到百貨公司未必真想買什麼東西，而是去找找市面上的新玩意兒，而且一旦知道後，就成為生活上的必需品（電燈、洗碗碟機、製冰器和自動清洗爐）。
　　
在電視和大眾媒體發明之前，百貨公司兼具現代經銷通路的兩種特色。首先，百貨公司告訴消費者一些提升生活的新產品。然後，消費者一旦接受新產品的訊息後，百貨公司又根據消費者的需求選擇合適的產品，成為把產品從工廠送到消費者手中的實體通路。

知識經銷VS.實體經銷

知識經銷（intellectual distribution）是指教育消費者認識產品和服務的過程，一般介紹的都是消費者不知道，但市面上已經存在或價格已經普及化的產品。實體經銷（physical distribution）則是協助消費者取得已經耳熟能詳且想要的產品和服務。
　　
今天，不管是保健企業家或其它企業，都必須兼具這兩種經銷功能才能滿足消費者。

傳統百貨公司從1950年到2000年逐漸沒落的部分原因在於技術進步。像全球通用的信用狀和大型購物廣場，都使得原始的創新（像簽帳帳戶）變得過時落伍。百貨公司沒落的主因在於實體經銷的服務水準跟不上知識經銷服務。
　 　
當消費者的日常開銷漸漸從傳統耐久財（大型電器、家具）轉移到消費財（清潔劑、紙巾、電池）時，總是希望能盡快和定期取得這些日常用品。一般高樓層百貨公司的實物陳列擺飾無法滿足這類需求，而且百貨公司的改裝總是曠日廢時。許多人都有類似經驗，跑到百貨公司買一卷底片，卻必須耐著性子等收款機旁的櫃員花 20分鐘向一位潛在客戶介紹新的照相機。
　　
有感於此，華頓便捨棄知識經銷，開設完全以實體經銷為主的大型賣場。這類商店用最短的時間和最低的價格，只賣客戶上門前就已經想買的東西。道統百貨公司敵不過這種經營模式而逐漸沒落。
　 　
同時，收音機和電視的普及加速大型賣場的興起。因為優良產品的製造商可以跳過百貨公司，透過大眾媒體直接和消費者溝通。現今大多數的製造商都透過大眾媒體直接和消費者「握手」（handshake），而能夠在零售市場倖存的都是低成本、高效率的實體經銷商，例如威名百貨、Kmart和目標（Target）等大型賣場。消費者的忠誠度已經從個別的零售商如席爾斯（Sears）、梅西（Macy』s）和羅賓森（J.W. Robinson』s），轉移成對個別品牌如新力、李維、寶鹼。
　　
30年前，當這種現象逐漸形成時，就常聽到消費者抱怨自己對店內的產品比店員還瞭解。今天到零售店買東西的人，都自認對產品比售貨員懂得還多。
　　
曾經風光一時的百貨公司如今逐漸沒落，帶給保健企業家一個很重要的啟示︰實體經銷的服務水準必須維持和知識經銷服務一致，反之亦然。要不斷掌握經銷機會本質的轉變。
　　
保健企業家可以從百貨公司和大型賣場這類產業的興衰，學習許多寶貴的經驗。但當你研究這些歷史，並準備應用到保健產品和服務的經銷通路時，需特別注意一點︰以往要花50到100年才發生的改變，現下只需5到10年。
　　
自1981年起，只花7年的時間，電子燃料噴射就完全取代有70年歷史的內燃機。自1985年起，有50年之久的唱片不到5年就被數位唱片取代。自1995年起，短短的3年，電子郵件就凌駕有30年歷史的傳真機。
　　
當你準備以過去為借鏡，解決未來保健事業的難題時，必須考慮市場瞬息萬變，現下5年才會發生的改變，或許未來不用5個月，甚至更短時間就會發生。

專賣店趨勢

最近零售業出現一種新趨勢──種類專賣店（category busting），這種模式既保存大型賣場實體通路的優點，同時又超越道統百貨公司知識通路的服務。
　 　
雖然市面上有Home Depot、Pets Mart、CompUSA、玩具反斗城（Toys 「R」 Us）和寶貝反斗城（Babies 「R」 Us）這類琳瑯滿目的專賣店，但實際上都可歸類成一種大型商店，以最低價格、最多種類的商品，吸引消費者慕名而來。專賣店也因此在價格低廉、種類繁多的大型商店的夾擊中另闢一條生路。
　　
由於只販售一種商品，於是吸引一些對商品本身很著迷的員工。此外，大多數的專賣店都會在店內為有興趣深入瞭解產品的員工和消費者開班授課。專賣店通常比製造商更瞭解產品以及消費者如何使用這些產品。
　　
專賣店因為對商品瞭若指掌，再加上十分有利的購買力和行銷手法，造成零售業的新現象︰特製產品（custom-package）、有品牌商品的零售價格低於平均的製造成本。事實上，零售價低於批發價。
　 　
1992年，假設某家公司生產的空氣壓縮機批發價是300美元（每年生產20萬具），而在高級五金工具行的零售價是600美元。每部的製造成本是200 美元，50美元是人工和材料的變動成本，150美元是5年攤提的設計、設備和鑄模成本。如果5年要生產100萬部機具，公司就得先行投資1.5億美元（每部150美元）在廠房、研究、工具鑄模、機電設計上。
　　
1993年，假設Home Depot認為零售價壓低到600美元以下，例如200美元，就可以賣出50萬部。Home Depot於是下單訂購50萬部，每部出價100美元。起初，製造商對這種報價不屑一顧，因為現有製造成本已經是報價的兩倍。但經過仔細盤算且以邊際報酬的立場來看，這種報價技術上還是有利可圖。況且，如果不接這筆訂單，拱手讓給競爭對手，對手可能趁此擴大生產規模壓低成本，迫使自己退出市場，於是接下這筆訂單。Home Depot最後總共賣出80萬部空氣壓縮機，而製造商也因為大量生產而調整生產模式，把每部機器的固定成本壓低到50美元以下，遠低於最初的每部150美 元。
　　
結果，消費者是這筆交易的最終受益者。原先要600美元才買得到的東西，現下只要200美元就買得到，比原先300美元的批發價還低50%。
　 　
商品專賣店和創意大型賣場也利用類似創新手法（例如，在廠商淡季或設備閒置時採買），不斷地銷售比實際批發價低的高品性商品。例如，好市多 （Costco）這類大賣場並不是一年四季都進貨。好市多會向一些知名廠商提出公開訂單（open order），如果廠商有閒置設備時通常都會填寫報價單。因為設備閒置期間，廠商還是得支付工資和行政管理等費用，所以可以遠低於一般批發的價格承接這筆訂單。再者，好市多要求供貨商必須回收短時間內未賣完的產品（包括運費），因此保證賣場內都是最新型、高品質的商品。
　　
專賣店可說是目前最進步的零售手法，結合最好的消費者教育和實體通路服務，而能夠不斷地以低於批發的價格銷售品質一流的商品。但目前市面上尚未出現保健商品的大型專賣店。
　　
這是保健重大商機之一︰設立一次購足（one-stop shop）的超大型商店或賣場，結合最好的知識和實體經銷服務，提供最好的保健產品和服務。而且正如以下分析，對保健企業人士而言，因為一些保健產品本質與眾不同，專賣店的商機尤其有利可圖。

網路的衝擊

今天每個企業人士都應該正視網際網路的衝擊，包括企業如何應用網際網路，及如何和網路相關公司一較高下。保健企業家尤其要認清網際網路的歷史和其對通路的作用，並把網際網路納入自己的經營計畫。
　　
今天的網際網路起源於二十世紀六十年代，當時國防部的武器專家正發展一套能逃過最嚴重核子浩劫的通訊系統。這套系統的設計連結分散各地，所以沒有中央處理地點。因此，即使許多地點被摧毀，其它逃過一劫的系統還是可以繼續運作。
　　
這套系統把每個寄件人和收件人看成是一個獨立的客戶或伺服器或主機。因為這種特性，網際網路演變成今天民主化的推手，把全球和經濟力的焦點從組織轉移到個人。
　 　
網際網路在1969年首度架設在洛杉磯的加州大學（University of California），聯接柏克萊大學的計算機網路和史丹福研究中心（Standford Research Institute）的另一部計算機。不久在聖塔芭芭拉（Santa Barbara）的加州大學和猶他大學（University of Utah）增設兩個站。這是最早由國防部贊助的網路，叫做ARPANET，不久即聯接全球9000位的科學家和大學，並於1983年推出一個簡稱為 TCP/IP的新通訊標準。
　　
這套由各政府部門贊助的系統，原本只想聯接國防相關的科學家。但1985年決定不論學術專長，一律開放給校園裡合格的使用者進入。於是展開為期9年、把網際網路傳輸線路後台（backbone）私人化的計畫，所謂後台就是聯接各大學網路的高速數據線。在完成私人化之前，網際網路在全球7大洲和外層空間共發展五萬多個網路，即使如此，今天大家所熟知的網際網路世界尚未誕生。
　　
美國政府在1995年做出歷史性的決定，允許個人用戶可以取得自己的網際網路帳號，不必再附屬在原有大學或組織之下。
　 　
之前曾提到，過去30年的經銷成本佔零售價格的比率上升，從上個世紀六十年代末的50%上升到今天的70%。因此這段期間崛起的工商鉅子都是靠創新的經銷手法起家，而不是改良製造商品模式。這些通路的急先鋒成功地利用電子實時通訊系統，把零售商與生產者和供貨商聯接在一起。例如，今天威名百貨的計算機數據庫僅次於國防部，不但大幅降低經銷成本，也提升客戶服務。
　　
九十年代初，只有一些大公司有能力在自己和供貨商的主機計算機間建立專屬的實時傳輸網路，這種實時、高速的傳輸科技帶動九十年代的10年間的經濟起飛，成為九十年代的特色。1995年允許擁有個人的網際網路帳號的關鍵決定後，對網路發展更有推波助瀾之效。
　　
從此以後，每個人都可以享受實時傳輸所帶來經濟和生活上的好處，不管是最小型的企業或財星五百大企業都一視同仁。原本已經建立專屬傳輸系統的公司現下必須重新部署，以因應消費者（最終的客戶）及數千家小型供貨商都是網際網路用戶的新局面。
　 　
這項決定將逐漸影響街頭的生態，從等公車到採買食物這類的苦差事將為之不變。日後的公車候車站將和公車電子網路聯接，如果沒有人候車，司機就不會靠站停車。而消費者的餐儲櫃如果有電子網路聯接，將發現下到達超市之前，已經有裝滿各種日用品（紙巾、鮮奶、蛋）的籃子等著他們；或者這些雜貨會自動送到府上。
　　
這項決定已經衝擊華爾街股市，嗅覺靈敏的投資人早已預知商場的生態即將改變。今天市值名列股市前10名或100名的公司，絕大多數是高科技的「工具製造者」（tool maker）。工具製造者從不生產有關衣食住行育樂、醫藥、傳播或消費者最終需要的任何東西。
　 　
工具製造者幫助其它公司生產更好的消費性產品，因為工具製造者具有提升附加價值的能力，所以公司市值超過自己的客戶。今天美國股市前10家市價最高的5家（思科Cisco、微軟Microsoft、英特爾lntel、甲骨文Oracle和Voda phone）都是創業不到20年的公司，淨值總合超過1兆美元。
　　
一般人都無法認清網際網路達康公司的真正本質︰成千上萬的高科技公司都是工具製造者。他們並未生產消費者想要的最終產品，而是幫助生產者和經銷商降低成本和提供消費者更好的服務。
　　
儘管如此，生產或經銷最終產品和服務的公司及直接接觸最終消費者的公司，還是市場經濟的最後主宰。2001年初，就銷售額和員工數而言，威名百貨成為全美最大的公司，因為誠如凱恩斯（John Maynard Keynes）所言︰「消費是所有經濟活動的唯一目的。」
　　
不幸地，許多企業家和投資者誤認網際網路本身是個事業。其實，網際網路是提升其它事業商機的有力工具。
　　
任何網際網路相關事業的成敗關鍵取決於事業、產品和消費者。網際網路相關的保健事業，尤其如此。

行動方案

1.以往須幾世紀才會發生的變化，現下只需幾十年；以往好幾年才會發生的變化，現下只要幾個月。分析這種變化腳步對你的三項保健商機有何影響。

2.你如何教育這三項保健商機的潛在客戶？分析其中的成本。這類的教育可以帶來收入嗎？或只是做生意的必要成本？如果是做生意的必要成本，你的事業負擔得起這筆教育費用嗎？

3.所謂知識經銷是教育消費者認識市場已存在或買得起的產品和服務。實體經銷是幫助消費者取得自己耳熟能詳且想要的產品和服務。分析你的三項保健商機在這兩種經銷形態的機會。記住，現下企業家最大的經銷商機在於知識經銷，而不是實體經銷。

4.假設保健產業出現像Home Depot或Pets Mart的商品專賣店。分析其對你的三項保健商機的影響。你敵得過這種競爭嗎？你能成為保健商品專賣店的供貨商嗎？

5.你的三項保健商機中每樣產品的邊際成本是多少？會趨近於零嗎？為什麼？其它供貨商可能以較低的成本提供相同產品或服務嗎？如果是的話，你該如何搶先成為這類的供貨商？

6.在你的三項保健商機中，網際網路將扮演什麼樣的角色？分析各商機該如何利用這個有力的工具。是否有其它形態的企業或個人，能利用網際網路提供你的消費者更有效的服務？如果是的話，你該如何成為這類的企業或個人？

根據你對這些問題的答案，思考放棄或更換這三項保健商機，看看你的筆記及前7章的最後行動方案，重新思考曾經想過的所有潛在商機。