有一個朋友很高興地跟我說，別的部門的人流動率都很高，只有他這個部門的人都可以待下來。有一個開公司的長輩很沮喪地跟我說，他想留的人都留不住，想趕走的都趕不走。這兩件事情是不同公司的兩個狀況，但不禁讓人聯想到，公司的治理是否一直在發生著劣幣驅逐良幣的事情呢？我那個朋友的部門人員流動率不高，並不一定是可喜的事情，因為別的部門走人有可能是因為這個部門的因素，例如官僚作風，績效不佳但獎勵相同等等。

員工數字的變化並不值得擔心，個人認為如何找到並且處理trouble maker才是真正的重點。在一項非正式的調查中發現，70％的員工知道公司的trouble maker在哪裡，但有高達90％的人選擇忍氣吞聲，甚至自己離職而不願意正面衝突。反之，有40％的主管不認為員工指出的trouble maker是問題的核心，而且有85％的主管從來不知道也不願意對已知的trouble maker採取行動處置。　　

沒有一個正式的定義來解釋trouble maker，在我們的看法裡面，凡是造成自己或者別人績效不佳，造成公司作業流程的瓶頸，或者佔著茅坑不拉屎的人都算是。按照統計數字來看，企業主管偏向於不要處理trouble maker，絕大多數的原因是找不到明確的理由，尤其是當該同仁不適任，但又想要凹的時候更難。還有一種狀況是員工認為的trouble maker在老闆或主管眼中則是盡職認真負責的員工，老闆與主管常常會出面袒護或者幫這些員工解圍。

我們都知道處理企業內部的問題要從人開始，解決人的問題要先處理掉trouble maker，但是trouble maker在哪裡？如果是老闆的心腹愛將的話，那又該怎麼辦？這也就是為何大多數的員工選擇離職的原因了。大多數的trouble maker都不承認自己是trouble maker，有高達95％的trouble maker認為自己是因為盡責以及表現好所以遭到忌妒，他們都有一個特點，就是對於自己的所作所為有相當程度合理化的解釋，同時對於權或錢看得比較重，就算自己不行，也仍然硬凹下去。

好的人才離開公司，並不一定是針對特定的trouble maker，大多數都是因為對於老闆或主管在處理trouble maker的態度失望而離開的。trouble maker會造成別人的績效障礙，很多事情到這裡之後會變質，可能是拖延時間，或者搶功勞，以及最常發生的「品質低劣」問題。很多主管都在看《從A到A+》這本書，也推動全公司在看，但是對於trouble maker只能產生B-的品質卻又視而不見。

我們發現很多trouble maker都是老闆或主管容忍出來的，可是老闆與主管常常會把trouble maker造成的不良績效怪罪到其他同仁身上，所以造成別的單位或者其他同仁的離職。表現優良的同仁並不一定就不是trouble maker，在我們看到的個案裡面，很多工程人員在專業表現上不錯，但常常有溝通問題，EQ問題或者品質問題。聰明的工程師很快速完成產品，但沒有耐心做足夠的驗證，因此造成公司的損失；或者認真持續加班，但是卻常常在私下批評公司散播不滿情緒；這種情形是最頭痛的狀況，處理與不處理都很難拿捏。尤其是煽動性強的trouble maker，很容易造成管理上的失控狀況。

處理trouble maker需要的是智慧與魄力，因為很多的個案顯示trouble maker都會有憑藉自己在企業中的重要性，或者高層的偏袒而要求更多的利益。大多數的公司會以留住人才為理由而答應該同仁的要求，但其實這樣已經扭曲了雙方的關係，結果下一次該同仁仍然會以類似的手段來做更多的要求。石頭型的trouble maker則是自己能力不足，卻又擋在路上造成別人也痛苦，就算自己知道也要應凹。

最後一種情緒型的trouble maker，很容易將自己的情緒感染到周圍的人，甚至以情緒來處理部屬以及工作上的事情。處理這兩種的狀況只有明確告訴當事人，調職或者資遣，否則很容易造成各相關單位的人才流失。盡管老闆或主管往往都知道要處理trouble maker，也知道偏袒與不公平是不正確的。但很奇怪的是，績效變差比之處理trouble maker，嘴上大家都講說要砍掉trouble maker以提振績效，但實際上大家都寧可讓trouble maker繼續存在，讓績效變差，也不想去面對。

吳俊瑩iThome電腦報技術主筆