SJM 服務設計地圖-成大EMBA顧客關係管理教材CRM-詹翔霖老師

維基百科：服務設計（Service Design）是一門在1991年後興起的設計領域，最早由科隆應用技術大學（Köln International School of Design）設計學院的麥可·埃爾霍夫（Michael Erlhoff）博士提出。此設計領域專注於企業的服務規劃與管理。並重視系統化的方法和以客戶為中心的思考方式。

百度百科：服務設計是有效的計劃和組織一項服務中所涉及的人、基礎設施、通信交流以及物料等相關因素，從而提高用戶體驗和服務質量的設計活動。服務設計以為客戶設計策劃一系列易用、滿意、信賴、有效地服務為目標廣泛的運用於各項服務業。服務設計既可以是有形的，也可以是無形的；客戶體驗的過程可能在醫院、零售商店或是街道上，所有涉及的人和物都為落實一項成功的服務傳遞著關鍵的作用。服務設計將人與其他諸如溝通、環境、行為、物料等相互融合，並將以人為本的理念貫穿於始終。

詹翔霖老師：以人為本的服務設計是以提供顧客體驗完整服務為目標，規劃出的服務系統與服務流程設計 ，經過系統設計的整合服務，再納入創造需求的新商業模式，也會在企業中創造新的營收價值。

進行服務設計流程

1. 探索 2. 創造 3. 反思 4 執行 透過回饋而循環,5.遵循ATONE 五要點：

ATONE 五要點

1.      A(Actors)  價值創造網絡的共同參與者；如越來越多的價值產生於共同合作的網絡平台。

2.T(Touchpoints)  全盤考量所有的接觸點 ：服務設計的重點，就在於找出提供服務關聯性最大的接觸點，並規劃這些不同接觸點，如何提供顧客所認同的服務。  找尋創造全新的更有效的接觸點，刪除那些成效不佳的接觸點，並將所有與品牌訊息以及使用者需求相關的接觸點，調整為能讓顧客獲得相同服務體驗的模式。

3.O(Offering) 服務是代表著品牌 ：服務本身擁有一致的品牌文化 。 聚焦於剖析服務在功能層面、情感層面與自我表達層面，帶給顧客甚麼樣的感受。 而建立服務的人性特質，將SOP型服務以擬人化的方式進行描述。在整理出服務的特質之後，要規劃各個接觸點如何設計、每個接觸點應該有怎麼樣的顧客互動行為，就變得比較容易了。

4.N(Need)  了解顧客想要什麼、需要什麼、期望什麼？ 就要直接和顧客對談，了解他們心中所想並傾聽他們的意見，通常就可以發現與傳統量化分析結果不同的消費者需求，消費者深層或隱藏起來的需求以及文化趨勢，都能從顧客的對話中獲得答案。 而採行以使用者為中心的設計觀點，挖掘消費者的真正需求，用不同的人物帶出使用者觀點，並運用多種使用者中心的方法獲得更多訊息，像是面談、觀察、參與設計等等。

5.E(Experiences)  讓人驚喜且愉悅的整合服務體驗 ： 功能性與可用性對我們的生活只是需求的底線，顧客還希望獲得情感上的連結與體驗，體驗已成為現今最具價值的差異化特點。

參考資料-詹翔霖老師（樣圖，圖片來自網路）

全文包括服務設計藍圖、峰終定律（Peak-End Rule）、案例分享。

01

服務設計藍圖

服務設計藍圖和使用者體驗地圖一樣，也是工具，盡信工具則不如無工具。就像你手裡拿的是錘子（工具），看到什麼都是釘子（問題和任務）一樣。

和體驗地圖一樣，作為一份詳細的視覺化文件，使用者體驗地圖側重於通過每一個觸點細緻地呈現出使用者體驗：包括如使用者當下的行為，他們的思考以及感受等；而服務藍圖則側重於通過觸點呈現服務執行的過程，包括前端與後臺的服務執行流程和資源分配情況。使用者體驗地圖雖然包含相對較少的步驟與流程細節，卻為我們提供了更多關於使用者體驗方面的資訊；服務藍圖則包含相對較少的使用者體驗方面的細節，而更側重於闡釋服務是如何一步一步傳達到位這個過程。也就是說，使用者體驗地圖是側重於使用者體驗為中心的工具，而服務藍圖則是服務流程為中心。

1、概念

那麼，什麼是服務設計藍圖呢？它展示的是企業在為特定使用者提供一款產品和服務的過程中，每個階段服務執行的效果，是詳細描述服務系統的圖片或地圖，服務過程中涉及到的不同人員可以理解並客觀使用它，而無論他的角色或個人觀點如何。服務藍圖直觀上同時從幾個方面展示服務：描繪服務實施的過程、接待顧客的地點、顧客僱員的角色以及服務中的可見要素。它提供了一種把服務合理分塊的方法，再逐一描述過程的步驟或任務、執行任務的方法和顧客能夠感受到的有形展示。

藍圖是企業設計出來提升使用者體驗的，最終目的一定要清楚。

2、服務藍圖的主要構成

服務藍圖包括有形展示、顧客行為、前臺員工行為、後臺員工行為和支援過程。

（1）有形展示。有形線索或者有形展示來對服務進行評價，並在消費過程中以及消費完成後對服務進行評價。

（2）顧客行為。包括顧客在購買、消費和評價服務過程中的步驟、選擇、行動和互動。

（3）前後臺員工行為。與顧客行為平行的部分是服務人員行為 那些顧客能看到的服務人員表現出的行為和步驟是前臺員工行為。有些發生在幕後．支援前臺行為的僱員行為稱作後臺員工行為。

（4）支援過程。包括內部服務和支援服務人員履行的服務步驟和互動行為。

3、服務設計藍圖的要素

服務設計藍圖包括“結構要素”與“管理要素”兩個部分。服務的結構要素，實際上定義了服務傳遞系統的整體規劃，包括服務檯的設定、服務能力的規劃。服務的管理要素，則明確了服務接觸的標準和要求，規定了合理的服務水平、績效評估指標、服務品質要素等。以此制定符合"客戶導向"的服務傳遞系統，首先關注識別與理解客戶需求，然後對這種需求做出快速響應。介入服務的每個人、每個環節，都必須把"客戶滿意" 作為自己"服務到位"的標準。

4、繪製服務藍圖基本步驟

（1）識別需要制定藍圖的服務過程

藍圖可以在不同水平上進行開發，這需要在出發點上就達成共識。以快遞為例，快遞服務藍圖，是在基本的概念水平上建立的，幾乎沒有什麼細節，基於細分市場的變數或特殊服務也沒有列出。也可以開發這樣一些藍圖，描述兩天的快遞業務、龐大的帳目系統、網際網路輔助的服務，或儲運中心業務。這些藍圖都與概念藍圖具有某些共同的特性，但也各有特色。如果發現“貨物分揀”和“裝貨”部分出現了問題和瓶頸現象，並耽誤了顧客收件的時間，針對這兩個步驟可以開發更為詳細的子過程藍圖。總之，識別需要繪製藍圖的過程，首先要對建立服務藍圖的意圖做出分析。

（2）細分使用者對服務的經歷

使用者細分的一個基本前提是，每個細分部分的需求是不同的，因而對服務或產品的需求也相應變化。假設服務過程因細分市場不同而變化，這時為某位特定的使用者或某類細分使用者開發藍圖將非常有用，這個和體驗地圖一一對應的。在抽象的水平上，各種細分顧客納入在一幅藍圖中是可能的。但是，如果需要達到不同水平從而提升體驗，開發單獨的藍圖就一定要避免含糊不清，並使藍圖效能最大化。

（3）從使用者角度描繪服務過程

該步驟包括描繪使用者在購物、消費和評價服務中執行或經歷的選擇和行為。如果描繪的過程是內部服務，那麼使用者就是參與服務的僱員。從使用者的角度識別服務可以避免把注意力集中在對使用者沒有影響的過程和步驟上。該步驟要求必須對使用者是誰達成共識，有時為確定使用者如何感受服務過程還要進行細緻的研究。如果細分市場以不同方式感受服務，就要為每個不同的細分部分繪製單獨的藍圖。

有時，從使用者角度看到的服務起始點並不容易被意識到。如對理髮服務的研究顯示，使用者認為服務的起點是給沙龍打電話預約，但是髮型師卻基本不把預約當成服務的一個步驟。同樣在透見服務中，病人把開車去診所、停車、尋找透視部門也視為服務經歷。在為現有服務開發藍圖時，在這一步驟可以從使用者的視角把服務錄製或拍攝下來，這會大有益處。通常情況往往是，經理和不在一線工作的人並不確切瞭解顧客在經歷什麼，以及使用者看到的是什麼。

（4）描繪前臺與後臺服務僱員的行為

首先畫上互動線和可視線，然後從使用者和服務人員的觀點出發繪製過程、辨別出前臺服務和後臺服務。對於現有服務的描繪，可以向一線服務人員詢問其行為，以及哪些行為使用者可以看到，哪些行為在幕後發生。

（5）把使用者行為、服務人員行為與支援功能相連

描繪完前後臺運功行為之後可以畫出內部互動線，隨後即可識別出服務人員行為與內部支援職能部門的聯絡。在這一過程中，內部行為對使用者的直接或間接影響方才顯現出來。從內部服務過程與使用者關聯的角度出發，它會呈現出更大的重要性。

（6）在每個使用者行為步驟加上有形展示並標明情緒狀態

最後在藍圖上新增有形展示，說明使用者看到的東西以及使用者經歷中每個步驟所得到的有形物質和當下情緒狀況。包括服務過程的照片、幻燈片或錄影在內的形象藍圖在該階段也非常有用，它能夠幫助分析有形物質的影響及其整體戰略及服務定位的一致性。

5、服務藍圖經常面臨的問題

（1）繪製什麼服務過程

繪製什麼過程依賴於組織或團隊的目標。如果目標未被準確定義，識別過程將非常艱難。需要提出的問題有：為何要繪製服務藍圖?我們的目標是什麼?服務過程的起點和終點在哪裡?我們是關注整個服務、服務的某個組成部分還是服務的一段時間?

（2）能把多個細分市場繪製在一張藍圖上嗎

前面說了，服務藍圖要和體驗地圖一一對應，所以該問題的答案是“不”。設想各個細分市場具有不同的服務過程或服務特徵，則兩個不同細分市場的藍圖會大不一樣。只有在一個非常高的水平上（有時稱之為概念藍圖）才可能同時繪出不同細分市場的藍圖。

（3）誰來繪製藍圖

藍圖是團隊工作的結果，不能在開發階段指定個人來做這一工作。所有有關的方面都要參與開發工作或者派出代表，包括組織內各職能部門的僱員（營銷、運營、人力資源、裝置設計部門），有時也有顧客。

（4）描繪現實的服務過程藍圖還是期望的服務過程藍圖

如果正在設計一項新服務，顯然從繪製期望的服務過程開始極為重要。但是在進行服務改進或服務再設計時，首先從繪製現實服務過程入手非常重要。一旦小組瞭解到服務實際如何進行，修改和使用藍圖即可成為改變和改進服務的基礎。

（5）藍圖應包括例外或補救過程嗎

如果例外事件不多，可以在藍圖上描繪比較簡單、經常發生的例外補救過程。但是這樣會使藍圖變得複雜、易於混淆或不易閱讀。一個經常採用的、更好的戰略是在藍圖上顯示基本失誤點，有必要時，為服務補救過程開發新的子藍圖。

（6）細節的水平應該如何

該問題的答案也依賴於最初開發藍圖的目的或意圖。如果目的表達大於使用，那麼，概念藍圖不需要太多細節。如果藍圖要用於診斷和改進服務過程，那就要更加詳細些。由於有些人比別人更加重視細節，該問題經常被提出，需要藍圖開發團隊給予解決。

（7）應使用什麼符號

在這一點上，還沒有公司通用或認可的藍圖符號詞彙。最重要的是符號要有明確定義、使用簡便。如果藍圖要在組織內部共同使用，這些符號更應是團隊內和組織各部門間常用的才行。

這一項上，可以將相關規範放到前面UED規範中，一併進行規範。

（8）藍圖要包括時間和費用嗎

藍圖的用途很廣泛。如果藍圖的使用目的是減少服務過程中不同的時間，時間就一定要被包括進來，對費用開銷或其他與該目的有關的問題也一樣。但是並不提倡把這些東西加入藍圖，除非它們是中心問題。

6、服務藍圖的好處

（1）提供一個全域性觀點 讓僱員把服務視為不可分割的整體，並與“我要做什麼”關聯起來，從而在僱員中加強以顧客為導向的重點。

（2）識別僱員與客戶之間的互動線闡明瞭客戶的作用，並表示出客戶在何處感受到服務質量的好壞，由此促進被感知服務的設計。

（3）視覺化可促使有意識地確定出使用者該看到什麼及誰與使用者發生了接觸，從而促進合理的服務設計。

（4）內部互動線，要顯示出具有互動關係的部門之間的介面，它可加強持續不斷的質量改進。

（5）通過闡明構成服務的各種要素和關係，促進戰略性討論，若不能從服務整體性的角度提供一個基本立場，參加戰略會議的各方就容易過分誇大自己的作用和前景。

（6）為識別並計算成本、收入及向服務各要素的投資提供一個基礎。

（7）為外部營銷、內部營銷構建合理基礎，如服務藍圖為廣告代理或房地產銷售小組提供服務全景，使其易於選擇溝通的重要資訊。

（8）提供一種由表及裡的提高質量的途徑，使經理們能夠識別出在一線或支援小組中工作的基層僱員為提高質量做出的努力，並給以引導和支援。僱員工作小組可以設計服務藍圖，從而更明確地應用和交流其對改善服務的經驗和建議。

7、服務藍圖的作用

服務藍圖具有直觀性強、易於溝通、易於理解的優點，主要表現為以下幾個方面：

（1）促使企業全面、深入、準確地瞭解所提供的服務，有針對性地設計服務過程，更好地滿足顧客的需要。

（2）有助於企業建立完善的服務操作程式，明確服務職責，有針對性地開展員工的培訓工作。

（3）有助於理解各部門的角色和作用，增進提供服務過程中的協調性。

（4）有利於企業有效地引導顧客參與服務過程併發揮積極作用，明確質量控制活動的重點，使服務提供過程更合理。

（5）有助於識別服務提供過程中的失敗點和薄弱環節，改進服務質量。

8、什麼情況下適合服務藍圖

如果你的設計目標為以下情況時，服務藍圖是最好的選擇：

（1）找出服務流程的崩潰點以及可優化點。

（2）傳達一項新服務的執行計劃。

（3）衡量服務執行過程每一步是否達標。

（4）定義一個服務點或觸點是高接觸還是低接觸。

為了和使用者體驗地圖加以區別，以下是適合製作體驗地圖的情況：

（1）發現使用者痛點以及服務缺口。

（2）設計一項以使用者體驗為核心的新服務.

（3）通過服務觸點去檢驗使用者體驗.

（4）定義一個願景，並說明這個願景是如何通過利用服務和觸點去改善使用者體驗來實現的。具體可以前翻檢視詳情。

02

峰終定律（Peak-End Rule）

服務藍圖到底能做什麼？簡單的講就是服務藍圖要做一眼、一條路、三個點。

1、一眼是什麼？

就是產品要第一時間讓使用者“一眼”看到自己的目標。比如，Keep會問使用者，你的目標是什麼？減脂、增肌還是塑形？健身本身不是目標。

2、一條路是什麼？

就是產品要有一個清晰的路徑，讓使用者能夠知道如何使用你的服務，用來達到或者接近自己的目標。使用者無法走下去，就是服務流程的崩潰點。

比如，我開啟一個App，看了一堆內容，卻不知道對我有啥用怎麼做怎麼玩，最後什麼都沒選，關掉了App，這就是一個服務崩潰點。

3、三個點是什麼？

峰值，終值和忍耐底線。

先說忍耐底線。 比如，吃飯時每個桌子配一個服務員，使用者體驗當然非常棒，然而對於餐館來說代價是成本過高。那麼多少張桌子配一個服務員合適呢？這就需要找到使用者的忍耐底線在哪裡。

PC時代使用者等待一個頁面開啟的忍耐底線平均數是7秒，等了7秒還沒開啟，基本上99%的使用者就會離開。

所以，對成本的控制是本分，但是不能挑戰使用者的忍耐底線。

峰值和終值，是由2002諾貝爾獎得主、心理學家丹尼爾·卡尼曼提出的。他發現大家對體驗的記憶由兩個核心因素決定：

（1）第一個是體驗最高峰的時候，無論是正向的最高峰還是負向的最高峰，一定是能記得住的。

（2）第二個是結束時的感覺。

這就是峰終定律（Peak-End Rule） 。

體驗一個事物或產品之後，所能記住的就只有在峰值與終值時的體驗，而整個過程中每個點好與不好，時間長短，對記憶或者感受都沒那麼大影響。

比如，大家都喜歡宜家，但宜家也有很多使用者體驗不好的地方。比如只買一件傢俱也需要按照路線圖走完整個商場；比如宜家店員很少，因此要自己在貨架上找貨物並且搬下來等等。

但是，宜家對顧客的“峰終值”的設定非常好。

宜家的服務設計藍圖（圖片來自網路）

如圖，如果沒有出口處 1 元錢的冰淇淋，宜家的“終”體驗可能會很差。

所以，1 元錢的甜筒看似賠本，卻為宜家帶來了極佳的“終”體驗，成為人們記住宜家的一個標記。（圖片來自網路）

峰值是產品試用，如果拆得再詳細點，就是坐在宜家樣板間的沙發上，或者躺在樣板間的床上，體驗宜家所營造的小空間。

（1）樣板間體驗就是宜家服務藍圖的峰值設計。

（2）終值就是出口處1塊錢的冰淇淋。

所以我們可以發現身邊有不少朋友開心地逛了一天宜家，最後什麼也沒有買，僅僅在3層喝了一杯會員免費的咖啡就回來了。大多數人的心情或者對宜家評價都是不錯的，因為他體驗了宜家的峰值。

為什麼要講體驗的峰值和終值？

因為平庸的使用者體驗無法成就你。

設計服務藍圖核心就是讓你在資源有限的情況下，配置你的資源，在關節點上安排角色，保證整體服務路徑不崩潰，儘量不壓到使用者的忍耐底線。然後儘量集中資源，打造體驗的峰值，最後再做一個體驗終值的美好小尾巴。

可惜，在網際網路轉型過程中，幾乎所有的保險公司都沒有自己的服務藍圖，更沒有通過使用者分群，進行藍圖的細化，從而有自己企業的整套的服務藍圖圖譜。

03

其它案例

1、亞朵酒店

再來看看酒店業的典型案例。亞朵酒店是最近幾年較新銳的酒店，其定位是一箇中高階的品牌。之前中國酒店都集中在經濟連鎖品牌或者五星酒店品牌的範疇，中端市場會有空白就是因為有難度。亞朵做了什麼事情能在令人覺得有難度的中高階市場建立自己的品牌？

這裡，我先講亞朵如何設計服務藍圖和峰終體驗的，在第五模組，我會再講它的創新模式。

市場是有很多研究亞朵的案例，亞朵酒店的成功包括找到實體空間的好位置、把消費者轉為投消者、打造IP酒店（亞朵·吳曉波酒店）、場景電商（酒店所有物品可微信掃描購買），特別值得一提的是亞朵酒店的創新服務體驗。亞朵酒店在設計服務藍圖的時候，是從客人第一次入住亞朵，到他再次入住亞朵的整個過程，中間有十二次埠，也就是亞朵服務的十二個節點。

· 第一個節點，預定；
· 第二個節點，走進大堂的第一面；
· 第三個節點，到房間的第一眼；
· 第四個節點，跟你聯絡，向酒店提供服務諮詢的第一刻；
· 第五個節點，吃早餐的那一刻；
· 第六個節點，你在酒店等人或者等車，需要有個地方呆一下的那一刻；
· 第七個節點，你中午或者晚上想吃夜宵的那一刻；
· 第八個節點，你離店的那一刻；
· 第九個節點，離店之後，你點評的那一刻；
· 第十個節點，第二次想起亞朵的那一刻；
· 第十一個節點，你要跟朋友推廣和介紹那一刻；
· 第十二個節點，還有你第二次再預訂的那一刻。

亞朵的這十二個節點都不一樣，資源配置與角色工作，都是基於這十二個節點。

在亞朵入住的時候，有三項服務是為了加強第二個節點的體驗強度。比如百分百奉茶，到了亞朵，先給你一杯茶；三分鐘辦理入住；有時候再做一個 “免費升艙” ，給使用者驚喜。

你在亞朵的終值體驗是退房的時候，這時服務人員會給你一瓶礦泉水，如果是冬天就會給一瓶溫熱的礦泉水。亞朵給每個服務都起了個文縐縐的名字，比如臨走時給你的這瓶水叫“別友甘泉”之類的。這會給當時使用者有概念體驗和印象留存，對使用者來講，這就夠了。

剛才說了亞朵服務藍圖的十二個節點，在這十二個節點配置資源的時候，亞朵採取了“與其更好，不如不同”的策略。

你入住酒店時，一推門第一眼看到的是大堂。一般四星酒店裝修大堂會花非常多的錢，而亞朵並沒有在大堂大理石等地方上多花錢，因為花再多錢也不如五星級酒店。

亞朵更願意做一個有溫度可體驗的小空間，它會在大堂設一個圖書館，可以在那裡看書、喝咖啡，也可以把書拿回房間看。

這就是“與其更好，不如不同”。

出差的人核心需求就是睡個好覺，床的體驗好，對出差的人很關鍵。亞朵寧願在床、床墊、枕頭上花更多的錢，選更好的品質，降低地毯這類開支成本。

這就是一個使用者體驗地圖和服務藍圖的對接過程。在使用者有預設的地方，不要太讓使用者失望。在使用者沒有預設的地方，給他驚喜，製造峰值。

2、迪士尼

為什麼在網際網路時代會出現一些公司，它幾乎要對所有細節，都進行強控制。其實仔細研究過的人會發現，所有做體驗的公司，都是這種強控制型的公司。典型的就是蘋果、迪士尼，蘋果很簡單，它不想微軟和Google的安卓系統，可以開放給所有人，平臺系統的極其封閉的，你所有的應用都要通過應用商店下載才行，這樣成就了人類歷史上第一個萬億美金的企業。另外一家就是迪士尼。

孩子一進迪士尼樂園，肯定注意力馬上就集中到米老鼠、唐老鴨這些虛擬人物身上了，虛擬人物，他們都是真人表演的。那請問怎麼管理遊客的體驗呢？乾淨？禮貌？待客殷勤？這都是最基本的要求。迪士尼把園區裡的所有員工，從扮演米老鼠唐老鴨的，一直到售貨員清潔工都稱之為叫“演員”。

這裡是在表演，不是在工作。既然是表演，那就要造一個完整的夢。迪士尼管理體驗，都是從造夢這個目的出發的。迪士尼的工程師叫“幻想工程師”。他們造的就是幻想。

比如迪士尼對演員的要求是，你不能只扮演米老鼠，你必須就是隻米老鼠。所以，只要有賓客在，演員就不允許把頭套摘下來。去年有一則新聞，唐老鴨的扮演者中暑昏倒了，也堅持不拿下頭套，這是因為迪士尼世界的規定，不能毀滅孩子們內心的童話世界。演員也不允許在賓客面前談論私人或與工作有關的問題。

在迪士尼樂園中，明令禁止兩個相同的人物出現在同一個視野裡，比如說絕不能讓遊客同時看到兩個米老鼠。為啥？因為在孩子的幻想世界裡，米老鼠就是一個，不可能有兩個啊。你理解到這一點，就知道這個體驗管理有多難了。至少，全世界所有演米老鼠的工作人員都必須苦練簽名。全世界米老鼠給孩子的簽名都必須一模一樣才可以。還是那個原因，在孩子的幻想世界裡米老鼠只有一個。

迪士尼體驗管理還延伸到8小時之外。比如一名演米老鼠的演員，可以在社交媒體上討論自己扮演的角色嗎？可以穿一半戲服，比如把頭套摘下來給自己拍一張照，或者是單獨給戲服拍一張照嗎？可以發一張自己扮演的米老鼠的照片到社交媒體上，然後說“這個米老鼠是我扮的”嗎？當然統統都不可以。道理還是那個，任何讓孩子的幻想破碎，讓孩子意識到我眼前的這隻米老鼠是人扮演的細節漏洞都必須堵住。

還不止是扮演者啊。剛才我們說到，上到CEO，下到清潔工，都是演員。所以，這一套管理流程是針對所有人的。比如，每一個人在園區內看到垃圾都必須彎腰撿起來。請注意，不只是撿起來啊。連撿垃圾的動作，都需要經過專門的培訓。不能蹲下來，而要是用一種優美的“瓢蟲”動作。如果你問演職人員：你在撿什麼？他會回答你：我在撿夢想。絕對不能說在撿垃圾。這種細節都是有預案的。

你可能會說，明白了，這就是把整個迪士尼樂園都當做一個舞臺，把每一個人的表演細節都管理到位不就行了嗎？不行。因為這是樂園，這不是舞臺，觀眾就在身邊，他們是要和你互動的，不可能一言一行都寫在劇本上提前排練。

這就對迪士尼的體驗管理提出了更高的要求。管理的介面不能放在自己身上，而要放在使用者的心裡，他的體驗上。這就要求，所有和遊客的互動，要多想一層。

舉個例子，比如你是櫃檯收銀員，快速地把使用者的錢款清點好，保證不出錯，然後交給顧客的時候滿帶笑容地說，感謝惠顧，是不是就已經很棒了？不過在迪士尼那裡，這根本還不算。那迪士尼認為的高水準的體驗是什麼呢？比如，當你深夜購物的時候，收銀員會特意弄清楚你的身份和住址，然後推薦你坐到達酒店的免費渡輪，還會給你一份去碼頭的地圖。當你迷路的時候，餐廳服務員不僅願意給你指路，他們甚至會放下手頭的工作帶你到達目的地。

再舉一個例子。比如，有人問：“三點鐘的花車巡遊什麼時候開始？”你看這是個典型的蠢問題。如果工作人員回答他，3點鐘開始，或者現在是2點55了，還差5分鐘就開始，這都是錯誤的回答。所以，迪士尼的員工就必須要判斷，遊客真正想問的是什麼。是遊行隊伍到達特定地點的時間？或是哪裡是最佳的觀賞位置？或是遊行的線路是怎樣的？總之，不管怎麼回答，底線都是你不能提醒使用者他剛才問了一個蠢問題。

如果你想像蘋果和迪士尼一樣，經營一種體驗產業，你就必須意識到，不管你的這份事業做得有多大，你手裡都是一個氣球，氣球可以吹得很大，但是隻要一個針眼都會破的，都會灰飛煙滅的。在體驗產業的邏輯下這一切都相當脆弱。

在迪士尼樂園裡，只要有一個細節照顧不到，比如一片枯萎的葉子，一個放錯地方的垃圾桶，一個不友好的提示，比如一個紙袋子上寫著“請勿靠近”，還有兩個工作人員當著遊客的面在談私事，所有這些細節都會把遊客從一個幻想世界裡拉出來。遊客一齣戲，之前花大價錢精心營造的體驗瞬間就崩潰了。

套用到峰終定律，在迪士尼，峰值一定是某個刺激遊戲。終值是累了一天，晚上坐在地上看花車遊行和園區上空的煙火秀，大家一邊休息，一邊仰著頭說：“好美啊”。所有的體驗過程，肯定都會有各種小bug，但是峰值和終值好，你的回憶便是好的。

有一個說法是，人類正在從農耕經濟向工業經濟，從工業經濟向服務經濟、從一般的服務經濟向體驗經濟演化。也就是說，未來沒有什麼不是體驗經濟。但是，我們真的為體驗經濟做好準備了嗎？

參考資料：

1、梁寧《產品思維三十講》。

2、Shahrzad Samadzadeh《Customer Journey Map or Service Blueprint?》。

3、G. Lynn Shostack《Designing Services That Deliver》，首次提出服務藍圖。、

3、《迪士尼體驗》。

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