代號：孫子/莊子

手機與先機

代號：孫子

最安全的失敗

（一）

恆遠通訊是恆遠國際旗下的通訊企業，在富爸爸的加持與助攻下，很快搶攻下一定份額的市佔率，成為一顆上升極快的新星。

在與研究中心合作，導入S-01（孫子模組）之前，恆遠通訊犯了錯。那一年，他們錯押了一款新機型，大量廣告強推也無法提高銷售，庫存堆滿三個倉庫。董事會用「判斷失誤」結案，沒有追責，但那之後，所有人都開始避免做決定。

S-01在那個時候進來。恆遠通訊的這個決策，沒有被記錄在年報裡。那時候，沒有人知道這會被記錄下來。

董事會的報告上，吳亦諧說明，S-01不會預測未來，但會根據設定權重與優先序排除錯誤。

建議是：第一季，它讓公司取消兩個已經排程的產品案；第二季，它讓採購部撤掉一條供應鏈；第三季，它讓行銷部停止一整季的品牌投放。

沒有一個決定是正面的。全部都是「不做」。但，財報開始變好。

年底董事會，策略長張軒城說：「獲利曲線穩定向上，市場在我們掌握之中。」

（二）

第一個訊號出現。

工程部原先已投入研發觸控技術，經過測試與驗證生產端技術已相當成熟；部門提案做一款全觸控裝置，沒有實體鍵盤，總工程師評估一定可以領先全產業，以「先行者」姿態大量提高銷售額。
企劃部補了一份報告，說未來可能會出現「應用程式商店」，觸控型介面可以優化使用體驗與效率。

S-01的回覆很短：「使用者行為未穩定，技術風險過高，建議不進場。」

會議結束得比以往更快，沒有人反對。

（三）

市場開始出現變化。幾家新創公司推出類似產品，評價分歧。媒體討論很多，但銷量不穩定。

張軒城把報告丟到桌上：「這不像一個產品。」又加上一句「所以更不能碰。」猶豫了一下，叫吳亦諧問一下S-01。

S-01補了一行：「趨勢尚未收斂。」

於是恆遠沒跳下水，連跳水的準備都沒有，念頭也打消了，甚至不再討論是否該跳。

（四）

半年後，新型產品陸續出現問題；電池過熱、系統不穩、退貨率高。幾家公司裁員，股價下跌。

S-01的預測再次被證明正確。

董事會在會議記錄中寫著：本公司維持審慎策略，避免不必要風險。那一刻，「不行動」變成一種能力。

不斷有新公司跳下水，推出新機型，隨著時間推移，產品優化隱然成形。

（五）

吳亦諧後來承認，在張軒城的強烈要求下，他在模型裡加了一個權重：將不可量化風險，視為高風險，目的是讓系統變得更穩。他將自己的考量與調整向企業方報告。

但在那之後，S-01似乎很少改變語氣。幾乎所有新提案，最後都導向同一句話：建議暫緩。後來，連提出提案的人也變少了。

張軒城沒有反對，因為每一次暫緩，都沒有錯。

（六）

兩年後，市場安靜下來，也漸趨穩定。新的操作模式與系統在市場站穩腳步，觸控的直覺性操作被越來越多使用者接受；應用程式開始成為主要收入來源；使用者習慣已經形成。

張軒城在會議上說：「現在。」他決定轉向，但仍要董事回同意。他轉頭望向吳亦諧，「S-01怎麼說？」

吳亦諧給系統下指令。S-01輸出：「生態仍存在不確定性，建議觀望。」

會議結束得更快。

這一次，沒有人再提案。

（七）

又過了一年，恆遠的市佔率開始下滑。不是因為產品變差，而是市場改變了。
市面上還有恆遠的產品，但沒有人再談論它。

市場分析報告寫得很克制：智慧型裝置市場已形成主要平台，後進者切入難度極高。

那一年，他沒有再開任何一場會。

張軒城辭去了策略長，理由是：個人生涯規劃。

（八）

一個沒有會議的下午，吳亦諧打開S-01，他把過去三年的決策全部調出來。

沒有錯誤。

每一筆避開的投資，後來都證明風險存在。每一個取消的專案，後來都有失敗的案例出現。

系統完美運作。

他輸入最後一個問題：我們為什麼失去市場？

S-01停了兩秒。回覆：「本系統未檢測到失敗決策。」

螢幕上沒有出現更新回覆。吳亦諧關掉系統，沒有備份。

他在筆電的工作日誌上寫下：我們沒有輸過任何一次決策。

那一年，另一個版本的恆遠通訊，已經開始成長。

代號：莊子

未被計算的勝利

（一）

在導入Z-01之前，恆遠通訊的策略就是「看市場的風向，聽上級的指示」，換句話說「往人多的方向」前進。

那一年，他們取消了三個產品案，也撤掉一條供應鏈。財報變好，但沒有人知道接下來要做什麼。

後來，導入Z-01。研究中心的專案代表吳亦諧說，它不預測，也不給答案。恆遠通訊的這個決策，沒有被記錄在年報裡。那時候，也沒有人知道這會被留下來。

第一季，它回覆：「可行，亦不可行。」第二季，它回覆：「進亦可，止亦可。」第三季，它只留下空白。

會議變長了，因為沒有人再被告知「不要做」。

公司營運長林安富，原先是工程師，後來做行銷，他說：「那就自己做決定。」

（二）

第一個訊號同樣安靜。

工程部提案做一款全觸控裝置，表示研發許久，對技術的成熟與獨立有把握。企劃部提到「應用程式商店」，是新興商機，與觸控裝置整合更能發揮裝置操作便利性，提高市場價值與潛力。

林安富問Z-01。

Z-01回覆：「此未成之局。」沒有建議。林安富看了吳亦諧一眼。

會議沒有結論。

（三）

林安富在會後留下來，他對吳亦諧說：「如果沒有答案，那就先做一次。」吳亦諧看著林安富，沒說話。同樣的話，林安富回到辦公室對著團隊又說了一次。

第一版產品做出來，很快看到負面回饋。系統不穩，銷量不好，退貨很多。

董事會要求檢討。

Z-01沒有解釋。也沒有人問Z-01。

（四）

失敗，卻沒有停止。

第二版改善了硬體，卻忽略軟體。第三版修正系統，卻沒有使用者。

財報變差，會議變短；因為沒有人再相信這條路。

吳亦諧說：「這不是策略。」「嘗試需要勇氣和毅力。」

林安富說：「那的確不是策略。」

（五）

林安富沒有放棄，產品沒有被取消。

但規模被壓小，只留下幾個團隊。他們開始接觸開發者，讓別人寫應用程式，也逐漸有開發者找他們一起合作。

沒有預測，沒有模型，就是持續調整。後來，連為什麼要調整也沒有人問，整個團隊已經進入持續優化的狀態。曾經，他們以為未來可以被選擇，但未來只屬於那些已經進去的人。

Z-01輸出一句話：「水行於無形。」沒有人注意，也沒有被記錄下來。

（六）

某一次產品操作系統更新後，開始出現改變；不是產品變好，而是有人開始留下來。

某個應用程式被下載，某個功能被討論，某些使用者沒有再回到舊裝置。

林安富沒有開會，他讓團隊繼續做。

（七）

一年多後，恆遠通訊不再是原來的恆遠通訊。

他們的產品仍然不完美，但已經有人在上面紮根；應用程式開始增加，開發者對平台開始出現依附。市場沒有宣布，但方向已經改變。

林安富沒有提到成功，只是不再回頭。

分析報告寫著：新興技術與平台具成長潛力。

語氣很保留。

（八）

一個沒有會議的下午，吳亦諧啟動Z-01。

他把所有建議和決策調出來。沒有一個是最優解，多數甚至是錯誤；但系統沒有阻止任何一次行動。

他輸入最後一個問題：「我們為什麼成功？」

Z-01停了兩秒，「未成之局，無可失。」

螢幕沒有再更新。

吳亦諧沒有關掉系統。

他把筆電的工作日誌翻到最後一頁，停了一下，把那句話補上：我們已經置身未來，只是沒有察覺。

那一年，有一個版本的恆遠通訊，已經消失。