OKR是Objectives and Key Results的簡稱，中文翻為「目標與關鍵結果」。為葛洛夫所創、約翰‧杜爾所命名的一套目標設定系統，企圖解決企業管理中的目標管理問題。但「OKR不是靈丹妙藥，無法代替明智的判斷、有力的領導，或富有創意的職場文化。」（頁17）

作者約翰‧杜爾提出，OKR有四種超能力：1.專注投入優先要務；2.調和目標，造就團隊合作；3.追蹤當責；4.激發潛能，成就突破。並在各種超能力的後面章節，安排相關的企業或組織的故事。

例如，第七章〈超能力2：契合與連結，造就團隊合作〉，第八章〈契合：MyFitnessPal的故事〉，第九章〈連結：Intuit的故事〉。等於用不同的實例凸顯OKR的功能，「最廣泛採用OKR的是科技業，因為在這一行，保持靈敏和團隊合作是當務之急。」（頁23）

作者長期任職於創投公司，看過許多新創事業，汲汲營營於成長、擴大規模與完成關鍵任務，總結出一句真言：「點子不值錢，執行才是關鍵。」（頁16）的確，出一支嘴大家都會，天馬行空唸肖話不需要太多成本，但重點是誰來做？一旦落實到執行面，時間、人力、物資、金錢都是成本考量，當資源不夠時，成果自然七折八扣。

作者以「葛洛夫博士的OKR要訣」為名，歸納他自葛洛夫及其弟子吉姆‧拉利（作者的導師）學到的七項要訣：少就是多（每項目標的關鍵結果不超過五項）；由下而上設定目標（以增進員工參與程度）；不強制規定（關鍵在集體共識）；保持彈性（關鍵結果可以修改或放棄）；敢於失敗（打安全牌不會進步）；把它當工具，而非武器（最好不要跟績效獎金掛勾）；要有耐心，也要堅定（反覆試驗，試誤學習）。（參閱頁48~50）從這些要訣看，OKR顯然不適用在容錯率低的組織機構，如政府部門。

因應OKR的彈性變動，以「持續性績效管理」取代「年度績效考核」，執行工具為CFR，也就是管理者和員工間的交流對話（Conversations）、同儕間雙向或網絡化的回饋（Feedback）和對同事表現的讚揚（Recognition）。（參閱頁207）Adobe於2012年秋季開始實施持續性績效管理制度，從此之後，自願離職的員工數大減。

這本書提供了一些佐證OKR和CFR的故事，值得進一步追問的是：

首先，大型科技公司採用成功的案例會不會是一種「確認偏誤」？也就是只拿成功的例子來講，略過失敗的不提。有沒有反例？有沒有哪些企業採用了OKR和CFR卻以失敗收場？失敗的原因為何？

其次，工具是中性的，要用就要有操作程序、有參考範例，但這本書只有概念跟案例，缺乏方法，看完了只記得「做最重要的事」，但卻不知道如何做，好比一本武術的書籍內容只有介紹流派特色跟名人，卻沒有套路應用解說跟練功方法，也難怪坊間有一堆如何實踐OKR的著作，甚至是應用軟體。

最後，是人的問題，還是管理工具的問題？假如老闆本身的思維跟判斷力有問題，不擅分析原因、優柔寡斷、難以取捨…等，那就算引進新的管理工具也難以發揮作用。最可怕的是老闆一味的想跟風，直接交代幹部引進執行，到最後勞民傷財，損人又不利己！

【圖：約翰‧杜爾（John Doerr）著，許瑞宋譯，《OKR：做最重要的事》。台北：遠見天下文化，2019年1月30日初版，2021年11月3日初版30刷】