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2022-05-09 19:43:09無名

《OKR:做最重要的事》讀後

OKRObjectives and Key Results的簡稱,中文翻為「目標與關鍵結果」。為葛洛夫所創、約翰‧杜爾所命名的一套目標設定系統,企圖解決企業管理中的目標管理問題。但OKR不是靈丹妙藥,無法代替明智的判斷、有力的領導,或富有創意的職場文化。」(頁17

作者約翰‧杜爾提出,OKR有四種超能力:1.專注投入優先要務;2.調和目標,造就團隊合作;3.追蹤當責;4.激發潛能,成就突破。並在各種超能力的後面章節,安排相關的企業或組織的故事。

例如,第七章〈超能力2:契合與連結,造就團隊合作〉,第八章〈契合:MyFitnessPal的故事〉,第九章〈連結:Intuit的故事〉。等於用不同的實例凸顯OKR的功能,「最廣泛採用OKR的是科技業,因為在這一行,保持靈敏和團隊合作是當務之急。」(頁23

作者長期任職於創投公司,看過許多新創事業,汲汲營營於成長、擴大規模與完成關鍵任務,總結出一句真言:「點子不值錢,執行才是關鍵。」(頁16的確,出一支嘴大家都會,天馬行空唸肖話不需要太多成本,但重點是誰來做?一旦落實到執行面,時間、人力、物資、金錢都是成本考量,當資源不夠時,成果自然七折八扣。

作者以「葛洛夫博士的OKR要訣」為名,歸納他自葛洛夫及其弟子吉姆拉利(作者的導師)學到的七項要訣:少就是多每項目標的關鍵結果不超過五項由下而上設定目標以增進員工參與程度;不強制規定關鍵在集體共識保持彈性關鍵結果可以修改或放棄敢於失敗打安全牌不會進步把它當工具,而非武器最好不要跟績效獎金掛勾要有耐心,也要堅定反覆試驗,試誤學習。(參閱頁48~50從這些要訣看,OKR顯然不適用在容錯率低的組織機構,如政府部門。

因應OKR的彈性變動,以「持續性績效管理」取代「年度績效考核」,執行工具為CFR,也就是管理者和員工間的交流對話Conversations、同儕間雙向或網絡化的回饋Feedback和對同事表現的讚揚Recognition(參閱頁207Adobe2012年秋季開始實施持續性績效管理制度,從此之後,自願離職的員工數大減。

這本書提供了一些佐證OKRCFR的故事,值得進一步追問的是:

首先,大型科技公司採用成功的案例會不會是一種「確認偏誤」?也就是只拿成功的例子來講,略過失敗的不提。有沒有反例?有沒有哪些企業採用了OKRCFR卻以失敗收場?失敗的原因為何?

其次,工具是中性的,要用就要有操作程序、有參考範例,但這本書只有概念跟案例,缺乏方法,看完了只記得「做最重要的事」,但卻不知道如何做,好比一本武術的書籍內容只有介紹流派特色跟名人,卻沒有套路應用解說跟練功方法,也難怪坊間有一堆如何實踐OKR的著作,甚至是應用軟體。

最後,是人的問題,還是管理工具的問題?假如老闆本身的思維跟判斷力有問題,不擅分析原因、優柔寡斷、難以取捨…等,那就算引進新的管理工具也難以發揮作用。最可怕的是老闆一味的想跟風,直接交代幹部引進執行,到最後勞民傷財,損人又不利己!

 

圖:約翰杜爾(John Doerr)著,許瑞宋譯,《OKR:做最重要的事》。台北:遠見天下文化,2019130日初版,2021113日初版30