2011-11-22 00:10:51讀.冊.人
經理人的一天：明茲伯格談管理
書名 ：
經理人的一天：明茲伯格談管理
作者：亨利．明茲伯格
明茲伯格是加拿大麥基爾大學（McGill University）的管理學教授，獲獎無數。
《華爾街日報》把明茲伯格列為「全球最具影響力的管理大師之一」。
後現代企業教父湯姆．彼得斯說他是「世界首屈一指的管理思想家」。
在管理界，明茲伯格叛逆、原創的性格十分鮮明，經常提出打破傳統及迷思的獨到見解。
《華爾街日報》把明茲伯格列為「全球最具影響力的管理大師之一」。
後現代企業教父湯姆．彼得斯說他是「世界首屈一指的管理思想家」。
在管理界，明茲伯格叛逆、原創的性格十分鮮明，經常提出打破傳統及迷思的獨到見解。
不同於多數管理學者善於提出各種具挑戰性的問題，明茲伯格更有興趣在完善解決之道，整個學術生涯都致力於了解管理者如何決策，以及如何發展戰略。在管理領域浸淫三十餘年，是管理學界獨樹一幟的大師。
他寫過十五本書，包括《MBA≠經理人》（Managers Not MBAs）、《明茲柏格策略管理》（Strategy Safari）、《策略規劃的興衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）、《明茲柏格談管理》（Mintzberg on Management）。第一本著作《管理工作的性質》曾經遭到十多家出版社的拒絕，如今已是經典之作。想了解更多有關明茲柏格，請上www.mintzberg.org。
譯者：洪慧芳
洪慧芳 國立台灣大學國際企業學系畢業，美國伊利諾大學香檳分校 MBA，曾任職於 Siemens Telecom 及 Citibank，目前為專職譯者，從事書籍、雜誌、電腦與遊戲軟體的翻譯工作，題材廣泛。擅長中英對譯，日文一級檢定合格。
內容介紹：
半世紀以前，彼得．杜拉克（Peter Drucker）率先提倡管理，但之後領導力超越管理，成為眾所矚目的焦點。
明茲伯格想讓管理恢復它應有的主導地位，他說：「我們應該把管理者視為領導者，把領導力視為管理得宜。」
在杜拉克之後，應該要有一本書，為那些對管理感到疑惑不解的人，針對管理實務提出以證據為基礎的詳盡觀點。
本書直接逐一探討這些重要議題，討論了管理者所處的緊繃動態、數不清的多樣變化、無可避免的難題，以及最重要的──如何成為有效的管理者。
本書可以說是管理學權威明茲伯格一生研究的集大成之作。他觀察記錄了二十九位遍及企業、公部門、醫療保健和非營利組織管理者的工作情形，將所見所聞以管理概念加以詮釋。
他刻意逆向操作，書籍內引用一九四○到二○○○年代的研究，二十九天實際觀察是在一九九○年代，不像大家預期書應該要跟上時代，因為他認為把時間拉遠一點，觀察以前發生的事件，反而更清楚來龍去脈。
不管什麼時代、什麼產業、什麼地區，明茲柏格一路堅持的管理理論卻都沒有改變，因為時間會變、科技會進步，但人是管理的核心，人性沒有變、溝通互動的原則也不會變！
明茲伯格認為，阻礙我們了解管理真相的三種迷思分別是：
◆ 管理和領導是不同的概念？
◆ 管理是一門科學，或至少是一種專業？
◆ 管理者和其他人一樣，是活在巨變的時代裡？
◆ 管理是一門科學，或至少是一種專業？
◆ 管理者和其他人一樣，是活在巨變的時代裡？
事實上，管理是一種實踐和歷練，透過經驗學習，需要因地制宜。書中探討諸多單純但不簡單，且攸關全局的議題，例如：
在這個忙亂的職務常態中，我們該如何超前思考？
領導者真的比管理者重要嗎？
工作中所有的判斷力都到哪去了？
所謂的「管理風格」都是言過其實嗎？
當管理者的工作本質讓他和管理事物脫節時，該如何即時掌控動態？
為什麼管理讓人忙到不可開交？網路究竟是改善了這點，還是讓這情況更嚴重？
領導者真的比管理者重要嗎？
工作中所有的判斷力都到哪去了？
所謂的「管理風格」都是言過其實嗎？
當管理者的工作本質讓他和管理事物脫節時，該如何即時掌控動態？
為什麼管理讓人忙到不可開交？網路究竟是改善了這點，還是讓這情況更嚴重？
沒錯！本書依然充滿典型的「明氏風格」：破除傳統、挖苦嘲諷、仔細研究、打破迷思……但絕對是本「深入洞悉管理者所作所為，並探討他們如何做得更好」的精采佳作。
目錄：
推薦序 與人共舞、與事共存的管理者 黃崇興
推薦序 真誠實踐是管理不變的道理 楊建民
推薦序 一本給繁忙管理人的書 金聯舫
推薦序 管理，單純但不簡單 林豐智
推薦序 真誠實踐是管理不變的道理 楊建民
推薦序 一本給繁忙管理人的書 金聯舫
推薦序 管理，單純但不簡單 林豐智
作者序
致讀者
致讀者
第一章 為什麼我們需要管理？
世界由組織組成，每個人都和管理有關。
本章從根本和全面的觀點，探討這個重要實務。
唯有深入了解管理，才能把它落實得更好。
世界由組織組成，每個人都和管理有關。
本章從根本和全面的觀點，探討這個重要實務。
唯有深入了解管理，才能把它落實得更好。
第二章 管理的特質
管理工作多樣、零碎、干擾不斷……
這是環境使然，還是管理者自找的？
我的答案是，兩者都有。
管理工作多樣、零碎、干擾不斷……
這是環境使然，還是管理者自找的？
我的答案是，兩者都有。
第三章 管理者究竟在做什麼？
本章將管理工作放在三個平面上來檢視，
分別是資訊、人事，以及行動平面。
唯有在三者平衡兼顧的情況下，才是成功的管理。
本章將管理工作放在三個平面上來檢視，
分別是資訊、人事，以及行動平面。
唯有在三者平衡兼顧的情況下，才是成功的管理。
第四章 管理的複雜與多樣
管理或許不是一門科學，
但確實需要有適度的科學觀點、以實用技藝為基礎，
並搭配一些巧思。
管理或許不是一門科學，
但確實需要有適度的科學觀點、以實用技藝為基礎，
並搭配一些巧思。
第五章 無可避免的管理難題
本章將管理者常犯的毛病分成十三類，
一次破解所有管理難題。
本章將管理者常犯的毛病分成十三類，
一次破解所有管理難題。
第六章 如何成就有效的管理？
管理無法傳授，必須靠自己努力學習，
最好的方式就是親臨現場，實地體驗。
管理無法傳授，必須靠自己努力學習，
最好的方式就是親臨現場，實地體驗。
附 錄 管理八日直擊
推薦序：一本給繁忙管理人的書
明玆伯格這本書的原文封面引用一句湯姆 ‧ 彼得斯（Tom Peters）對作者的評語：「他是世界首屈一指的管理思想家。」對此，明玆伯格會說：「我只是個觀察者，我僅僅是將我觀察到的寫下來。」三十多年來明玆伯格深入觀察管理人及管理工作的性質及挑戰， 從他一九七三年第一本經典著作《管理工作的本質》(The Nature of Managerial Work) 到此書的出版，他提出獨到的見解，將管理學從象牙塔的理論帶回實務面的實踐。
明玆伯格不是站在制高點告訴管理人應如何管理。
他了解並支持管理人，他反對把管理與領導區分。他觀察到，管理人的工作不是坐在辦公室有條不紊、深思熟慮地做決定、訂決策。絕大多數管理人的工作是短暫、零碎及不斷地被干擾。管理人永遠有當務之急的工作，在重要活動間經常穿插了許多瑣事，亳無規律可循。高科技工具如e-mail及internet使管理人更無空閒時間。管理人永遠無法享受「事情終於做完了」的快樂感覺。管理議題雖看來單純但不簡單(Pure, but not Simple)，管理是個艱難的工作 (It is a tough job)。 管理可應用科學的方法及專業的理念，但不是一門科學或專業。管理是因地制宜 (Defined by Context ) 的實踐 (Practice)，從經驗中學習。
明玆伯格在這本書中寫道每個管理人都有缺點，也提出管理人面臨的十三個不可避免的難題 (Inseparable Conundrums)。這些難題分別在思考面、資訊面、人事面、行動面，以及綜合面。管理人如何保持不脫節(Stay Connected)，如何超前思考 (Think Ahead)，如何維持自信而不自大 (Remain Confident without being Arrogant)。對這些難題，作者沒給解決方法，但要求管理者必須認識難題、面對難題、思考難題、因應難題。從你的同輩 (Peers) 及實踐中學習及尋求因應方法。
在產業工作三十餘年，唸完此書，使我深有同感。很遺憾無法在二十年前讀到這本書。對各位現在或未來的管理人，我鄭重推薦此書。同時也感謝《天下雜誌》出版此書的中文本給國內讀者。對譯者洪慧芳小姐的專業及精闢翻譯表示由衷欽佩。明玆伯格曾提到，這可能是他最後一本書。如果是真的，全世界管理人以後將失去讀到一位敏銳觀察者及好友給我們的良言。
金聯舫（前摩托羅拉及IBM副總裁、前台積電資深副總經理，現任清華大學科管院副院長）
推薦序：與人共舞、與事共存的管理者
明玆伯格的這本書，不是散文，也不是閒書，是一本貫通古今、源源流長的智慧百科。讀他這本書，宜泡一壺濃茶，正襟危坐，仔細做筆記。
我喜歡明玆伯格是從《Managers not MBA》開始，那時，他揭櫫管理不是科學，不是專業，而是一種有背景網絡，透過時間經驗累積的實務工作，必須要相當的因地制宜。管理是需要巧思、技藝，加上科學。當下，我頓然有醍醐灌頂般的清醒。
未出國之前我在美商公司擔任經理，在學校服務後又曾多次擔任行政管理的職務，自己又在教企業決策。我真的知道「管理」這兩個字的真義嗎？自己在管理的學理與實務上未曾有一些不當的假設與迷失嗎？先談一個這本書對我的震撼彈，就是書中他對「領導者如同樂團的指揮」這個有名論點的批判，讓對此論點曾經奉為圭臬的我，有如當頭棒喝。
管理者一直在做似乎很表面的工作，由非正式的資訊管道連結一堆瑣碎的事，透過內隱的知識，靠著別人的專業，有效「處理」，而不是解決問題，更同時進行多方面的議題。最後，稱職的經理人只是要負起整個單位的責任。
他們其實並沒有真正解決問題，依策略規劃，依照協調後的計畫與承諾逐一實現，讓一切井然有序，有條不紊。一個不錯的管理者能掌握與感覺自在的工作環境，你看到的應該是：適度的混亂，可控的失序。
管理者當愈久會愈讓別人覺得膚淺，因為他必須柔性的處理眾多平行、又懸而不決的問題，蒐集資訊、傳播資訊，進行大量的（口頭）溝通。他們甚至不是高深莫測的當一個藏鏡人、一位天威難測的領導者，而是一個疾如風無所不在的行動派。明玆伯格在本書中利用類似田野調查的方式訪問觀察二十九位管理者的工作，這份實實在在的研究工作，歸納出來的內容正是「何謂管理」、「管理者是什麼」的最好論述。
其實，我認為一位盡責的經理人，要顧及文化、領域、產業的「外部因素」；組織形式、歷史、階段、規模的「組織因素」；階層、職能的「職位因素」；暫時的壓力、時尚潮流的「情境因素」；還有背景、任期、風格的「個人因素」。然後面對：聯繫困惑、授權困境、衡量困難的「資訊難題」；秩序維持、掌控兩難、自信拿捏的「人事難題」；行動模糊、變化對應的「行動難題」；以及所有排山倒海撲到你身上的「綜合難題」。管理工作可能清楚定義嗎？管理者好當嗎？
明玆伯格最後對於管理者的建議，我以我的方式稍加詮釋：管理者要能「博學、審問、慎思、明辨、篤行」；管理者要敢於決斷、挑戰弱點、突破困境、抓住機遇、發揮強項、調整心態、立即行動、善於溝通、真誠熱情。如此才能：「能攻心則反側自消，不審勢即寬嚴皆誤」。
黃崇興（台灣大學管理學院副院長兼EMBA執行長）
推薦序：管理，單純但不簡單
管理到底是什麼？管理者的工作是什麼？每位管理者工作的內容與方式，以及扮演的角色到底有無共通之處？這些看似簡單的問題，其實一直缺乏系統性的分析，而商管教育也不斷改善課程，以求培訓出好的管理者。然而，什麼是管理？
明玆伯格教授一直是研究管理角色的先驅者，本書是他在三十年後，重論管理的巨作，一如一九七三年出版的《管理工作本質》，明玆伯格教授再度藉由觀察管理者實際工作狀況，了解何謂管理。只是這次的研究不僅觀察樣本變大了，也更深入了解管理多元化的意義。
在逢甲的EMBA學程中，有許多成功的管理者，每位都有獨特的管理風格，對於決策的判斷方式也不同。在與這些EMBA學生的教學互動中，我們也試圖釐清「管理是什麼」，希望從他們身上找出共同點。但正如本書所言，管理是單純但不簡單的。如果，你對管理充滿疑惑，或想要精進管理技巧，本書確實提供了很好的基礎。
林豐智（逢甲EMBA執行長）
推薦序：真誠實踐是管理不變的道理
與明玆伯格進一步結緣，是在二○○九年接任政大EMBA執行長後，希望能對他在全球推動的實踐管理學程(IMPM)多所了解。
看了這本書，深深感受到明玆伯格對管理實踐的珍視與用心，對照兩年多以來執行長的工作，得到許多的印証與體悟，有感之餘，做了以下一些摘錄與整理，希望能幫助忙碌的CEO們，對掌握本書的精髓有所助益。
論管理與領導 我們一直擔心管理高層「宏觀領導」（macroleading）不足，總覺得應多談願景、多談大局 ; 然而，當我們仔細觀察，管理工作總是零碎鎖細、多樣化而且斷斷續續的，而管理者則又都是步調緊湊的行動派。事實上，組織裡的計畫大多是交給專業人士來處理，管理者手上所需處理的多半是煩雜的事情，誠如松下的創辦人松下幸之助所說：「公司的大事和小事由我負責，中間那些不大不小的事，就交給別人來做吧。」實際上，我們是領導過度（Overled）而管理不足(Undermanaged）。
論管理者與領導者 「領導者不能一味把事情交由別人來做，我們應視領導力為管理得宜，領導者即為管理者。」管理是融合掌控、行動、交易、思考、領導以及決策等各種角色的總和；有效的管理者，需在各個角色之間保持完美的動態平衡。傳統的管理學理論，一次只強調一種角色或能力，無法打造出一位成功的管理者。「想成為有效的管理者，甚至是卓越的領導者，其實你不需要過人的天賦，只要頭腦清楚，腳踏實地就夠了。」
論管理實踐 「管理是一種實踐，需要因時因地制宜解決問題。」「管理中確實有許多內隱的知識，無法由書本中輕易取得，這些內隱知識大多需從情境脈絡中，透過見習、指導、親身體驗學習累積而來。」「有效的管理，需要依賴巧思尤其得仰仗技藝，巧思是憑直覺所產生的洞見和遠見，技藝則是從解決實務問題中學習而來之經驗。」管理者隨著時代的演進處理不同的議題，但是管理工作本身並無太大改變，學習管理無需沈迷於時興的東西。
假如，你想要的是藉由管理經驗的淬煉所積累的真知灼見，假如你想要的是，透過真誠實踐所凸顯的人生智慧，則本書頗堪玩味，值得你細細品嚐。
楊建民（政治大學EMBA執行長）
作者序：致讀者
本書是為那些對管理實務感興趣的人所寫的，亦即管理者本身、和管理者共事的人(例如挑選、評估、培育管理者的人)，以及想更了解管理的人(學者、老師、學生、其他非管理者)。每個人的需求各不相同，在此我想先給讀者一些指引。
首先請注意，我在書中都以粗體字標示重點，做為主旨摘要(每章的前言或結語中都沒有摘要，我覺得以粗體字標示文中的重點比較有效)。如果你是第二章提到的那種忙碌的管理者，或是時間有限的人，你可以跟著這些粗體字的句子，了解文中論點的脈絡，找出你最感興趣的論點，再進一步細讀。
本書的前兩章最精簡扼要，為整本書定調。
接下來的兩章比較長，也比較深入，探討管理的本質。最後兩章的長度普通，偏向應用，有些地方比較有趣。(至少我寫起來的感覺是這樣，希望你讀起來也是如此)以下是各章的簡要說明：
第一章簡要介紹本書內容以及我對管理的看法，建議各位整章都看。第二章簡單易讀，或許可以大略瀏覽。各位不妨注意一下最後一節的「網路的影響」。第三章比較複雜，說明管理的本質，可以從粗體字大致了解這章內容，但我無法挑出哪個部分特別重要。正如結論中所說，這是一個模型，裡面的組成要素無法獨立出來。如果你對管理的了解有限，第二章和第三章的助益最大。
第四章管理的多樣化，是最難寫的一章，或許也是最難讀的一章。我覺得管理五花八門，無法以言語道盡。粗體字還是可以幫大家摘要重點，倒數第二節的「管理方式」歸納出整章的想法。這章裡有一些爭議點，尤其是一些看似關鍵的因素(例如文化和個人風格)其實無法解釋管理者多數的行為，管理發展方面的研究者和專家可能會對這些內容特別感興趣。
第五章是無可避免的管理難題。我寫這章時相當愉快，各位可能也會特別喜歡這一章，尤其如果你也是管理者，每天都處在這類情境中，應該會很有共鳴。這是書中最實用的章節，所以管理者應該仔細閱讀這章，尤其是那些相信「世上存在管理妙方」的人更應該閱讀。
第六章有效的管理，大部分內容應該都簡單好讀，尤其是一開始的「難免有缺陷的管理者」和結尾的「自然地管理」，以及「判斷力都到哪去了？」的討論。專為管理者提供諮詢和輔助管理者的人，不妨多注意「挑選、評估、培育有效的管理者」那節。最後，我在附錄中描述了書裡八位管理者上班一天的情境，讀者如果想了解二十九天的完整描述，以及我對這些觀察的看法，可上www.mintzberg-managing.com細探。
書摘：第一章 為什麼我們需要管理？
找出管理者在做什麼並非難事，難在如何詮釋他們的行為。
管理涵蓋的行動五花八門，我們該如何了解這些多元行動的意義？
半世紀以前，彼得‧杜拉克（Peter Drucker）率先提倡管理，隨後領導力超越管理，成為眾所矚目的焦點。如今，社會上充斥著知名領導者的故事，談的都是他們的輝煌成就，或是慘烈的失敗經驗。儘管如此，我們仍應了解管理者所面臨的簡單現實狀況。
這是一本有關管理的書，單純但不簡單。這本書是從根本和全面的觀點，探討管理這個多樣化的重要實務。在此，我們思考管理工作的特質、內容、多樣性，管理者面臨的難題，以及他們如何更有效地工作。對受到管理影響的人來說，管理很重要；我們的世界由組織組成，所以每個人都和管理有關。我們需要更深入了解管理，才能把管理落實得更好。
市面上應該要有一本書，為那些對管理感到大惑不解的人（包括管理者自己），針對管理問題，提出以證據為基礎的詳盡觀點。很少書籍做過這樣的嘗試，這本書真的做到了。書中探討了以下的問題：
★管理者太忙於管理，而無暇深思管理的意義嗎？
★領導者真的比管理者重要嗎？
★為什麼管理讓人忙得不可開交？網路究竟是改善了這點，還是讓這種情況更嚴重了？
★所謂的管理風格都是言過其實嗎？
★當管理者的工作本質讓他和管理的事物脫節時，該如何隨時掌控動態？
★所有判斷力都到哪去了？
★管理者如何保持自信而不流於自大？如何經久不衰？
★管理工作只是管理者的事嗎？
◎管理怎麼了？
多年來，我常問從事各行各業的管理者：「你當上主管那天，發生了什麼事？」他們的反應幾乎如出一轍：先是露出一臉不解的表情，接著聳聳肩，最後回答「沒發生什麼」之類的。事實上，管理者應該要搞清楚才對，一開始通常是戰戰兢兢的。困惑在所難免，管理者的確是「從經驗中學習如何當管理者的」。
◎管理者的二十九天
這些管理者分別來自企業界、公家機關、醫療保健業、社會事業（非政府組織和非營利事業）等行業，包括銀行、警界、電影製片、飛機製造、零售、電信業等等。這些組織有大有小，員工從十八人到八十萬人不等。這些管理者分布在傳統階層裡的不同位階，從高層、中層到基層都有。有些在倫敦、巴黎、阿姆斯特丹、蒙特婁等大都會工作，有些則在偏遠地方工作。我對其中一些人做個別觀察，對另一些人做群體觀察。（例如，加拿大國家公園的三位管理者彼此有上下階層的關係，所以我連續觀察他們三天）
從這幾天的實地參與我深刻體認：管理情境五花八門，管理無處不在。在巴黎，我坐在摩托車後座穿梭街頭，從一場媒體訪問趕往下一場訪問的地點；我獨自坐在有兩千多個天鵝絨座位的音樂廳裡，觀看樂團指揮與交響樂團的排練；在非洲的難民營裡，我到一家由滿腔熱血的難民所開設的餐廳裡用餐，也曾在阿姆斯特丹綠色和平組織的冰冷餐廳裡吃過飯；我走在一座原始公園裡，和人討論因熊在公路上漫步而導致塞車的現象。
在繼續閱讀以前，或許我們應該趁機重新檢討阻礙我們了解管理真相的三種迷思，分別是：管理和領導是不同的概念；管理是一門科學，或至少是一種專業；管理者和其他人一樣，是活在巨變的時代裡。
◎領導力根植在管理和群體精神中
理論上我們可以把領導和管理分開來看，但實務上能這樣分嗎？或者更確切地說，我們有必要做這樣的區分嗎？
讓一位無法發揮領導作用的人來管理，你的感覺如何？可能很糟吧。同理，你怎麼會想讓不諳管理的人來領導呢？他可能完全和現實狀況脫節，那樣的「領導者」怎麼可能搞清楚狀況？就像吉姆‧馬奇（Jim March）說的：「領導需要實務操作，也需要理想。」
事實上，如今我們更應擔心的是「宏觀領導」（macroleading）：管理高層試圖以遠端遙控的方式來管理，脫離現實，只會一味空談「大局」。現在流行談的是高層對我們管理過度（overmanaged），但領導不足（underled）。不過在我看來，目前的情況恰好相反，高層其實是對我們領導過度（overled），但管理不足（undermanaged）。
松下公司的創辦人松下幸之助曾說：「公司的大事和小事由我負責，中間那些不大不小的事，就交給別人來做吧。」換句話說，領導者不能一味把事情交給管理者來做，我們應該把管理者視為領導者，把領導力視為管理得宜，而不是把管理者和領導者分開來看。
無論是在學術界，或是在報紙專欄上，探索領導的榮耀遠比了解管理的真相容易。顯然，這麼做對管理者不利，其實這也削弱了領導者自己。我們對領導力愈入迷，就愈難領悟其要領。
此外，把領導和管理分開來看，視領導者為高高在上的偶像，等於是把社交流程轉變成表彰個人的流程。不管再怎麼強調領導者授權下屬，領導力依舊以個人貢獻為重。每一次我們倡導領導力，其實也是把其他人貶抑為下屬。對所有組織的合作來說，群體精神很重要，但是當我們強調領導力時，群體精神也受到輕忽。我們應該提倡的是，群體內的每位成員自然參與，而不是只提倡領導力而已，畢竟領導者和管理者都是群體內的一分子。所以，本書將以管理為重，主張管理和領導力都應自然融入在「群體精神」（communityship）中。
找出管理者在做什麼並非難事，難在如何詮釋他們的行為。
管理涵蓋的行動五花八門，我們該如何了解這些多元行動的意義？
半世紀以前，彼得‧杜拉克（Peter Drucker）率先提倡管理，隨後領導力超越管理，成為眾所矚目的焦點。如今，社會上充斥著知名領導者的故事，談的都是他們的輝煌成就，或是慘烈的失敗經驗。儘管如此，我們仍應了解管理者所面臨的簡單現實狀況。
這是一本有關管理的書，單純但不簡單。這本書是從根本和全面的觀點，探討管理這個多樣化的重要實務。在此，我們思考管理工作的特質、內容、多樣性，管理者面臨的難題，以及他們如何更有效地工作。對受到管理影響的人來說，管理很重要；我們的世界由組織組成，所以每個人都和管理有關。我們需要更深入了解管理，才能把管理落實得更好。
市面上應該要有一本書，為那些對管理感到大惑不解的人（包括管理者自己），針對管理問題，提出以證據為基礎的詳盡觀點。很少書籍做過這樣的嘗試，這本書真的做到了。書中探討了以下的問題：
★管理者太忙於管理，而無暇深思管理的意義嗎？
★領導者真的比管理者重要嗎？
★為什麼管理讓人忙得不可開交？網路究竟是改善了這點，還是讓這種情況更嚴重了？
★所謂的管理風格都是言過其實嗎？
★當管理者的工作本質讓他和管理的事物脫節時，該如何隨時掌控動態？
★所有判斷力都到哪去了？
★管理者如何保持自信而不流於自大？如何經久不衰？
★管理工作只是管理者的事嗎？
◎管理怎麼了？
多年來，我常問從事各行各業的管理者：「你當上主管那天，發生了什麼事？」他們的反應幾乎如出一轍：先是露出一臉不解的表情，接著聳聳肩，最後回答「沒發生什麼」之類的。事實上，管理者應該要搞清楚才對，一開始通常是戰戰兢兢的。困惑在所難免，管理者的確是「從經驗中學習如何當管理者的」。
◎管理者的二十九天
這些管理者分別來自企業界、公家機關、醫療保健業、社會事業（非政府組織和非營利事業）等行業，包括銀行、警界、電影製片、飛機製造、零售、電信業等等。這些組織有大有小，員工從十八人到八十萬人不等。這些管理者分布在傳統階層裡的不同位階，從高層、中層到基層都有。有些在倫敦、巴黎、阿姆斯特丹、蒙特婁等大都會工作，有些則在偏遠地方工作。我對其中一些人做個別觀察，對另一些人做群體觀察。（例如，加拿大國家公園的三位管理者彼此有上下階層的關係，所以我連續觀察他們三天）
從這幾天的實地參與我深刻體認：管理情境五花八門，管理無處不在。在巴黎，我坐在摩托車後座穿梭街頭，從一場媒體訪問趕往下一場訪問的地點；我獨自坐在有兩千多個天鵝絨座位的音樂廳裡，觀看樂團指揮與交響樂團的排練；在非洲的難民營裡，我到一家由滿腔熱血的難民所開設的餐廳裡用餐，也曾在阿姆斯特丹綠色和平組織的冰冷餐廳裡吃過飯；我走在一座原始公園裡，和人討論因熊在公路上漫步而導致塞車的現象。
在繼續閱讀以前，或許我們應該趁機重新檢討阻礙我們了解管理真相的三種迷思，分別是：管理和領導是不同的概念；管理是一門科學，或至少是一種專業；管理者和其他人一樣，是活在巨變的時代裡。
◎領導力根植在管理和群體精神中
理論上我們可以把領導和管理分開來看，但實務上能這樣分嗎？或者更確切地說，我們有必要做這樣的區分嗎？
讓一位無法發揮領導作用的人來管理，你的感覺如何？可能很糟吧。同理，你怎麼會想讓不諳管理的人來領導呢？他可能完全和現實狀況脫節，那樣的「領導者」怎麼可能搞清楚狀況？就像吉姆‧馬奇（Jim March）說的：「領導需要實務操作，也需要理想。」
事實上，如今我們更應擔心的是「宏觀領導」（macroleading）：管理高層試圖以遠端遙控的方式來管理，脫離現實，只會一味空談「大局」。現在流行談的是高層對我們管理過度（overmanaged），但領導不足（underled）。不過在我看來，目前的情況恰好相反，高層其實是對我們領導過度（overled），但管理不足（undermanaged）。
松下公司的創辦人松下幸之助曾說：「公司的大事和小事由我負責，中間那些不大不小的事，就交給別人來做吧。」換句話說，領導者不能一味把事情交給管理者來做，我們應該把管理者視為領導者，把領導力視為管理得宜，而不是把管理者和領導者分開來看。
無論是在學術界，或是在報紙專欄上，探索領導的榮耀遠比了解管理的真相容易。顯然，這麼做對管理者不利，其實這也削弱了領導者自己。我們對領導力愈入迷，就愈難領悟其要領。
此外，把領導和管理分開來看，視領導者為高高在上的偶像，等於是把社交流程轉變成表彰個人的流程。不管再怎麼強調領導者授權下屬，領導力依舊以個人貢獻為重。每一次我們倡導領導力，其實也是把其他人貶抑為下屬。對所有組織的合作來說，群體精神很重要，但是當我們強調領導力時，群體精神也受到輕忽。我們應該提倡的是，群體內的每位成員自然參與，而不是只提倡領導力而已，畢竟領導者和管理者都是群體內的一分子。所以，本書將以管理為重，主張管理和領導力都應自然融入在「群體精神」（communityship）中。
管理的應用
多年來，我們一直在尋尋覓覓管理的真理，如今，該是我們了解「管理既不是一門科學、也不是一種專業」的時候了。管理是一種實務，透過經驗的累積，根源於背景脈絡中，需要因地制宜。
管理肯定不是一門科學。科學是透過研究來開發系統化的知識；管理則是為了促進組織內的任務完成，幾乎與科學無關。管理甚至稱不上是應用科學，因為應用科學還是一種科學。不過，管理的確需要應用到科學──管理者必須應用他們獲得的一切知識，他們也會運用科學方法進行分析。（這裡的科學方法是指科學證明，而非科學發現）
事實上，有效的管理比較依賴巧思，尤其仰仗技藝。巧思是憑直覺產生的「洞見」和「遠見」。
組織裡可以列入計畫的工作大多不需管理者費心，交由專業人士來處理就行了。如此一來，管理者手上所剩的大多是繁雜的事情，例如棘手的問題、複雜的關係。這也是為什麼管理實務基本上是「柔性」的，我們為什麼會常用經驗、直覺、判斷力、智慧等用語來形容管理的原因。結合大量的技藝，恰到好處的巧思，並運用一些科學，你就會得到一份契合實務性質的工作。管理沒有「最佳妙方」，需要因地制宜。
管理也不是一門專業。有人曾指出，工程學也不算是科學或應用科學，它本身也是一種實務。但是工程學的確會運用到大量的科學來整理和驗證其效用，所以算是一門專業，也就是說，它可以脫離具體情境，在實際投入工程之前先傳授。就某種意義來說，橋梁就是橋梁，或者說，至少鋼材就是鋼材，即使鋼材需要跟著應用的情況調整。醫學也是同樣的道理，但管理就不是如此了。
很少人可靠地整理過管理實務，更別說試驗其效用了，所以希爾認為，我們「需要先當上管理者，才能了解管理者的這個角色。」
管理中確實有許多內隱的知識（tacit knowledge），但內隱意指無法輕易取得，所以管理實務才必須從工作中，透過見習、指導、親身體驗來學習。此外，這些內隱知識大多是從當下碰到的情境中累積的，也就是說，在一個管理職務上學到的知識，往往無法輕易套用到另一個管理職務上，有時甚至連在同一家公司裡換個部門也無法通用，更別說是換公司或換產業了（試想，指揮家托維可以管理銀行嗎？護士長拉瓦可以指揮樂團嗎？）當然，有些管理者在不同的領域裡都表現得相當出色，因為他們有能力學習在新環境中需要的知識。只不過相對於這些優秀的例子，失敗的案例更是不勝枚舉。
真正的專業人士和科學家一樣，他們的確比一般人內行。病人不會與醫生爭論醫學知識，醫生也不會在分子化學家面前班門弄斧，畢竟「術業有專攻」。然而，自以為很懂的管理者則有礙管理，因為管理者主要是一個推動營運的角色。根據這裡的定義，管理者是指對整個組織或組織內的某個部門負責的人。套句一九二○年代瑪麗‧帕克‧傅麗德（Mary Parker Follett）的名言，管理者大多是靠別人完成任務，這些人包括單位裡的屬下和單位外的相關人員。管理者必須知道很多事情，尤其是所處的情境，他們需要根據那些資訊做決策。不過，在大型組織和重視「知識工作」（knowledge work）的組織裡，管理者更需要激發他人充分發揮潛力，這樣他們才能知道更多，把決策做得更好，表現得更稱職。
最近，我在批評專業化管理時，有人問我，那些克盡職責、認真看待管理實務的管理者難道沒有專業性可言嗎？他們的確很重要，但是大家可別把克盡職責和從事專業混為一談，我們應該把管理看成一種使命。所以，努力把管理專業化，變成一門科學，其實是在破壞這個使命。
◎這年代沒你想的那麼多變
本書是引用一九四○到二○○○年代的研究，我的二十九天實際觀察是在一九九○年代做的。如今出版的書不會這麼做，因為大家總是預期書應該要跟上時代。我們刻意如此逆向操作，因為太趕流行的東西可能適得其反。我們經常沈迷於時興的東西，卻因為太貼近故事而產生偏見。把時間拉遠一點，觀察以前發生的事件，反而更清楚來龍去脈。況且，事件發生的日期真的那麼重要嗎？你覺得前面舉的例子過時了嗎？難道就因為那些例子是發生在一九九○年代，那位業務經理（即使是在高科技業裡）或護士長一天的工作情況放在今天就不再適用了嗎？
各位去聽管理方面的演講時，開場白很可能是說：「我們活在巨變的年代。」當你聽到這句話時，低頭看看你的衣服，注意衣服的扣子，然後自問，如果我們真的活在巨變的年代，為什麼還在扣扣子？為什麼還在開四輪驅動的汽車？每天早上穿衣服時，你怎麼沒注意到上面的鈕扣？當你開車來聽演講者告訴你「我們活在巨變的年代」時，怎麼沒意識到車子還是用以前的技術？沒錯，你在上班時，的確會注意到微軟的視窗作業系統又更新了。重點在於，我們只注意到正在改變的東西，然而多數事物其實是一成不變的。我們都注意到資訊科技日新月異，經濟總是變幻莫測，管理又是如何呢？
多年來，我們一直在尋尋覓覓管理的真理，如今，該是我們了解「管理既不是一門科學、也不是一種專業」的時候了。管理是一種實務，透過經驗的累積，根源於背景脈絡中，需要因地制宜。
管理肯定不是一門科學。科學是透過研究來開發系統化的知識；管理則是為了促進組織內的任務完成，幾乎與科學無關。管理甚至稱不上是應用科學，因為應用科學還是一種科學。不過，管理的確需要應用到科學──管理者必須應用他們獲得的一切知識，他們也會運用科學方法進行分析。（這裡的科學方法是指科學證明，而非科學發現）
事實上，有效的管理比較依賴巧思，尤其仰仗技藝。巧思是憑直覺產生的「洞見」和「遠見」。
組織裡可以列入計畫的工作大多不需管理者費心，交由專業人士來處理就行了。如此一來，管理者手上所剩的大多是繁雜的事情，例如棘手的問題、複雜的關係。這也是為什麼管理實務基本上是「柔性」的，我們為什麼會常用經驗、直覺、判斷力、智慧等用語來形容管理的原因。結合大量的技藝，恰到好處的巧思，並運用一些科學，你就會得到一份契合實務性質的工作。管理沒有「最佳妙方」，需要因地制宜。
管理也不是一門專業。有人曾指出，工程學也不算是科學或應用科學，它本身也是一種實務。但是工程學的確會運用到大量的科學來整理和驗證其效用，所以算是一門專業，也就是說，它可以脫離具體情境，在實際投入工程之前先傳授。就某種意義來說，橋梁就是橋梁，或者說，至少鋼材就是鋼材，即使鋼材需要跟著應用的情況調整。醫學也是同樣的道理，但管理就不是如此了。
很少人可靠地整理過管理實務，更別說試驗其效用了，所以希爾認為，我們「需要先當上管理者，才能了解管理者的這個角色。」
管理中確實有許多內隱的知識（tacit knowledge），但內隱意指無法輕易取得，所以管理實務才必須從工作中，透過見習、指導、親身體驗來學習。此外，這些內隱知識大多是從當下碰到的情境中累積的，也就是說，在一個管理職務上學到的知識，往往無法輕易套用到另一個管理職務上，有時甚至連在同一家公司裡換個部門也無法通用，更別說是換公司或換產業了（試想，指揮家托維可以管理銀行嗎？護士長拉瓦可以指揮樂團嗎？）當然，有些管理者在不同的領域裡都表現得相當出色，因為他們有能力學習在新環境中需要的知識。只不過相對於這些優秀的例子，失敗的案例更是不勝枚舉。
真正的專業人士和科學家一樣，他們的確比一般人內行。病人不會與醫生爭論醫學知識，醫生也不會在分子化學家面前班門弄斧，畢竟「術業有專攻」。然而，自以為很懂的管理者則有礙管理，因為管理者主要是一個推動營運的角色。根據這裡的定義，管理者是指對整個組織或組織內的某個部門負責的人。套句一九二○年代瑪麗‧帕克‧傅麗德（Mary Parker Follett）的名言，管理者大多是靠別人完成任務，這些人包括單位裡的屬下和單位外的相關人員。管理者必須知道很多事情，尤其是所處的情境，他們需要根據那些資訊做決策。不過，在大型組織和重視「知識工作」（knowledge work）的組織裡，管理者更需要激發他人充分發揮潛力，這樣他們才能知道更多，把決策做得更好，表現得更稱職。
最近，我在批評專業化管理時，有人問我，那些克盡職責、認真看待管理實務的管理者難道沒有專業性可言嗎？他們的確很重要，但是大家可別把克盡職責和從事專業混為一談，我們應該把管理看成一種使命。所以，努力把管理專業化，變成一門科學，其實是在破壞這個使命。
◎這年代沒你想的那麼多變
本書是引用一九四○到二○○○年代的研究，我的二十九天實際觀察是在一九九○年代做的。如今出版的書不會這麼做，因為大家總是預期書應該要跟上時代。我們刻意如此逆向操作，因為太趕流行的東西可能適得其反。我們經常沈迷於時興的東西，卻因為太貼近故事而產生偏見。把時間拉遠一點，觀察以前發生的事件，反而更清楚來龍去脈。況且，事件發生的日期真的那麼重要嗎？你覺得前面舉的例子過時了嗎？難道就因為那些例子是發生在一九九○年代，那位業務經理（即使是在高科技業裡）或護士長一天的工作情況放在今天就不再適用了嗎？
各位去聽管理方面的演講時，開場白很可能是說：「我們活在巨變的年代。」當你聽到這句話時，低頭看看你的衣服，注意衣服的扣子，然後自問，如果我們真的活在巨變的年代，為什麼還在扣扣子？為什麼還在開四輪驅動的汽車？每天早上穿衣服時，你怎麼沒注意到上面的鈕扣？當你開車來聽演講者告訴你「我們活在巨變的年代」時，怎麼沒意識到車子還是用以前的技術？沒錯，你在上班時，的確會注意到微軟的視窗作業系統又更新了。重點在於，我們只注意到正在改變的東西，然而多數事物其實是一成不變的。我們都注意到資訊科技日新月異，經濟總是變幻莫測，管理又是如何呢？
管理的今昔。的確，管理者隨著時代的演進處理不同議題，但是他們的管理方式並無不同，管理工作本身並未改變。我們持續加新的石油，不時添購新的襯衫，但是那不表示汽車引擎和鈕扣也改變了。雖然我們一直強調生活上的改變，但人類活動的基本面向其實穩定不變，況且還有什麼比管理和領導更基本的呢？
早期我在做研究時（研究結果發表於一九七三年），發現當時觀察到的行為和更早期的管理者行為幾乎難以區別。不同年代管理者所需要的資訊大致上不同，但他們取得資訊的方式大同小異，都是透過口耳相傳。他們的決策可能和最新的技術有關，但是決策過程幾乎沒用到那項技術。
當時我發現的情況，如今有任何改變嗎？我們可能會覺得一切都變了，但諸多證據顯示並非如此。如果管理是一門科學或專業，它會改變（例如醫療實務不斷改變），但管理既非科學，也非專業，所以除了來來去去的潮流以外（很多潮流並非常態），管理還是以老樣子延續至今。即使是新出現的資訊科技，尤其是看似顛覆傳統的電子郵件，其實也只是強化了管理存在已久的特質。（我們將在第二章中討論這點）
◎廣納眾家之長
所以，我在撰寫本書時廣納素材，包括各種案例、證據、概念和語錄，只要是有幫助的內容，我並不在意它們源自哪個年代。事實上，我希望讀者也覺得本章所引用的老觀點都稱得上是經典，他們之所以流傳至今，自然有其道理，就像醇酒一樣，愈陳愈香。
我在一九七三年的著作是從兩個基本方向來描述管理工作：工作的特質和內容。管理工作的特質是談它的忙碌步調，充滿干擾，強調口頭溝通和行動等等。管理工作的內容則是探討管理者扮演的各種角色，例如公司門面、危機處理者。我對前者的研究結果比較滿意，所以第二章談管理動態時，我會引用很多該書的內容。該書出版後，我幾乎沒看到什麼證據推翻那些結論，事實上，我在第二章中還引用很多例子佐證那些論點。
「無可避免的管理難題」，亦即管理者無法解決又不得不面對的問題，例如「膚淺症候群」（Syndrome of Superficiality）、維繫人脈的難題、授權的兩難。我寫這章時，寫得相當開心，希望讀者也讀得盡興。
很多作者大膽探討「有效管理」這個主題，尤其是打著「領導力」的大旗，但是最後都流於誤導與平庸。因此，我戰戰兢兢地探索這個主題，卻意外地樂在其中。這一章我以嚴肅的觀點思考一個問題：管理者和常人一樣都有缺陷，但是為什麼很多管理者有出色的表現？這章引用了一些探討幸福與不幸家庭的文獻，來分析快樂與不快樂的管理單位。最後的結論是，想成為有效的管理者，甚至是卓越的領導者，其實你不需要過人的天賦，只要腳踏實地，頭腦清楚就夠了。
我已經提過，寫這本書不是為了強化傳統的認知，聲援那些沉悶的管理理論，而是為了開拓大家的視野，開始細探和深思管理這件事。我並沒有期待讀者讀完後茅塞頓開，而是希望讀者能和我一樣，進一步地想像、思考、提出問題。管理者只要能以自己的方式徹底解決問題，就是優秀的管理者。我想再次重申，管理是個充滿矛盾、難題、神祕的工作。任何管理捷徑能保證的唯一結果是失敗，絕不會是成功。（當然，我提的妙方也不例外）
所以，我們就此開始吧，一起來探索古今管理實務的樂趣、責任與苦惱。
早期我在做研究時（研究結果發表於一九七三年），發現當時觀察到的行為和更早期的管理者行為幾乎難以區別。不同年代管理者所需要的資訊大致上不同，但他們取得資訊的方式大同小異，都是透過口耳相傳。他們的決策可能和最新的技術有關，但是決策過程幾乎沒用到那項技術。
當時我發現的情況，如今有任何改變嗎？我們可能會覺得一切都變了，但諸多證據顯示並非如此。如果管理是一門科學或專業，它會改變（例如醫療實務不斷改變），但管理既非科學，也非專業，所以除了來來去去的潮流以外（很多潮流並非常態），管理還是以老樣子延續至今。即使是新出現的資訊科技，尤其是看似顛覆傳統的電子郵件，其實也只是強化了管理存在已久的特質。（我們將在第二章中討論這點）
◎廣納眾家之長
所以，我在撰寫本書時廣納素材，包括各種案例、證據、概念和語錄，只要是有幫助的內容，我並不在意它們源自哪個年代。事實上，我希望讀者也覺得本章所引用的老觀點都稱得上是經典，他們之所以流傳至今，自然有其道理，就像醇酒一樣，愈陳愈香。
我在一九七三年的著作是從兩個基本方向來描述管理工作：工作的特質和內容。管理工作的特質是談它的忙碌步調，充滿干擾，強調口頭溝通和行動等等。管理工作的內容則是探討管理者扮演的各種角色，例如公司門面、危機處理者。我對前者的研究結果比較滿意，所以第二章談管理動態時，我會引用很多該書的內容。該書出版後，我幾乎沒看到什麼證據推翻那些結論，事實上，我在第二章中還引用很多例子佐證那些論點。
「無可避免的管理難題」，亦即管理者無法解決又不得不面對的問題，例如「膚淺症候群」（Syndrome of Superficiality）、維繫人脈的難題、授權的兩難。我寫這章時，寫得相當開心，希望讀者也讀得盡興。
很多作者大膽探討「有效管理」這個主題，尤其是打著「領導力」的大旗，但是最後都流於誤導與平庸。因此，我戰戰兢兢地探索這個主題，卻意外地樂在其中。這一章我以嚴肅的觀點思考一個問題：管理者和常人一樣都有缺陷，但是為什麼很多管理者有出色的表現？這章引用了一些探討幸福與不幸家庭的文獻，來分析快樂與不快樂的管理單位。最後的結論是，想成為有效的管理者，甚至是卓越的領導者，其實你不需要過人的天賦，只要腳踏實地，頭腦清楚就夠了。
我已經提過，寫這本書不是為了強化傳統的認知，聲援那些沉悶的管理理論，而是為了開拓大家的視野，開始細探和深思管理這件事。我並沒有期待讀者讀完後茅塞頓開，而是希望讀者能和我一樣，進一步地想像、思考、提出問題。管理者只要能以自己的方式徹底解決問題，就是優秀的管理者。我想再次重申，管理是個充滿矛盾、難題、神祕的工作。任何管理捷徑能保證的唯一結果是失敗，絕不會是成功。（當然，我提的妙方也不例外）
所以，我們就此開始吧，一起來探索古今管理實務的樂趣、責任與苦惱。
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管理難有定論
只要有效就行
秋安
版主回應
忘月您好：管理誠如朋友所言極是，只要解決眼前的問題，只要預防未來的困難，人人可以樂在工作，兢兢業業，內部溝通和諧，外部客戶支持，相信各種不同規模與產業的企業就不需要管理了。 2011-11-23 01:00:44
請海涵未先告知就在FB推薦版僕的同學賞文了.
祝 好
版主回應
Dear WitchVera 您好：無妨!
閱讀讓人幸福，分享使人快樂。請朋友無須如此客氣，只希望有益於他們，才不枉朋友的一番用心才好。 2011-11-23 01:11:50
個人在產業界30餘年
每個階段管理的焦點都不相同
所以說不易有定論
但不變的是
"人"永遠是管理的中心
也是最困難的部份
前輩一針見血的點出關鍵
人是企業的資產
更是企業前進的動力
誠如前輩所說
人也是管理最聚焦的困難所在
企業透過選育留用晉的方式
來達到管理企業內部的人
不分國內或是放眼世界
基本上績效卓絕或是產業標竿的企業
都是這方面的指標 2011-11-24 22:56:43