2010-12-20 17:08:06讀.冊.人
冬至閱讀：發現漁說，超級關係
福虎生豐：24節氣「冬至」
「冬至」，二十四節氣之一。
國曆十二月二十二至二十三之間，日處黃經二百七十度。是日北半球夜至長，晝至短。在《 尚書 》「堯典 」中稱為「日短 」。《月令七十二侯集解》：「十一月中，終藏之氣，至此而極也。」《通緯·孝經援神契》：「大雪後十五日，斗指子，為冬至，十一月中。陰極而陽始至，日南至，漸長至也。」「冬至」，陰氣之極也，極而致反。「冬至」過後，太陽又慢慢地向北回歸線轉移，北半球的白晝又慢慢加長，而夜晚漸漸縮短。在傳統的陰陽五行理論中，「冬至」是陰消陽長轉化的關鍵節氣。在十二辟卦為地雷復卦，稱爲「冬至一陽生」。易復卦云：「雷在地中，復。先王以至日閉關，商旅不行，後不省方。」又，《後漢書》禮儀志：「冬至前後，加子安身靜體，百官絕事，不聽政，擇吉辰而後省事。」
這一天北半球黑夜最長，白晝最短，故又稱「長至 」。民間稱「冬至」為「冬節」，「冬節」周代已有，自漢以來，冬節更為隆重「唐書」載：「元正，歲之始；冬至，陽之復，二節並重。」「冬至」是寒天的第一天，俗諺「冬至交九」，從「冬至」開始即進入「數九天」。古時「冬至」節氣是計算二十四節氣的起點。「冬至」以往是僅次於新年的重要節日，所以又俗稱「亞歲」。唐代以與新年並重，所以民間有「冬至大如年」的說法。
農漁業
晝最短，夜最長，嚴冬來臨。古代農耕時期，一年辛苦，期待秋收冬藏，穀物糧食積滿倉庫，人們在此時節休養進補恢復生息，準備過年的物品。民間習俗在冬至日吃湯圓，象徵圓滿、豐碩，並增添一年歲月。從入冬以來，漁民根據年年所得的經驗，「冬至」前，烏魚鰾較大，是好的烏魚子材料，捕捉烏魚、製作的烏魚子，是沿海漁民的重要收入，所以天氣雖冷，卻是大家期盼的冬之喜訊。
民俗
《台灣府誌》（一六九六）卷七記載：「冬至，人家作米丸祀眾神及祖先，舉家團圞而食之，謂之『添歲』；即古所謂『亞歲』也。門扉器物各粘一丸其上，謂之『餉耗』。是日，長幼祀祖、賀節，略如元旦」。在台灣冬至的湯圓有紅白兩色，另有較大的湯圓，內包有芝蔴、花生、或鮮肉等內餡。
早期客家人的冬至祭祀，最大的特色是完全以「粄圓」來祭拜。通常在冬至前一天晚上，就先煮鹹粄圓當點心吃；冬至那天早上才煮甜粄圓來祭拜神明、祖先。客家的鹹粄圓也是相當具特色的民俗小吃。通常鹹粄圓不包餡，而是在湯中加入許多豐富的配米，通常有蝦米、香菇、蔥蒜花、芹菜珠、蒜葉、茼蒿、廋肉、香菜等等，隨各人喜好而調配。
昔日冬至的前日，到處就可用石磨磨糯米，準備作湯圓的佐料，現在則可方便地在市場買到現成的。等到晚上，全家圍攏一起搓作湯圓，這就是「冬至圓」， 冬至湯圓是有取於一家大小團圓過冬的美意。 中國南方則有吃湯圓等甜食的習俗，江浙一帶在冬至吃湯圓外，還要吃桂花酒釀，並祭祖，蘇州還有桂花冬釀酒，只在此時節上市。大湯圓有餡的「粉團」是用於晚上祭祖，而無餡較小的粉圓用於早上拜神。
「冬至」有人將冬至的所有祭拜活動，稱為「謝冬」，的確是能表現收穫季的心境。台灣民間以往也有在冬至日「補冬」的習俗。補冬的內容視家庭貧富而異。「有的宰雞殺鴨燉八珍，有的買羊肉和烏棗燉食，貧戶則以福眼肉和糯米、糖燈米糕而食，俗謂此日食補品，於身體特別有益。」（王詩琅，《艋舺歲時記》，一九七四）。
冬 至 後 ， 要 過 九 九 八 十 一 天 才 能 寒 盡 春 來 。從冬至開始數九，以九天為一九，九九八十一天，寒冬就會過去，稱為「九九數盡」。有人便發明了「數九九」的歌謠來打發漫長的冬日。九九消寒詩的內容多以描寫冬日景象為主。其中一首流傳甚廣的詩句如下：
128號公路的發展由強連結與大企業主導，最重要的單位是公司；矽谷則是弱連結與小公司齊聚，個人的創意與網絡最重要。矽谷可能是全世界最能展現弱連結力量的例子──那裡的人平均一份工作只維持兩年。
網絡效應不只讓矽谷享有全球領導地位，也讓投資人(主要是本地的投資人)以及許多工程師賺了很多錢。除了產業模式之外，我們更看到報酬與權力結構的徹底轉變。這是資本主義的新階段，甚至可能催生出全新的體系：由網絡社會取代統合主義(corporatism) 。
哈佛大學的伽斯柏教授(Henry Chesbrough)研究過二十世紀美國的創新活動。他說，整個二十世紀，美國在研究與科技方面都居世界領導地位，但在八○年代，產業創新的模式開始出現巨變。內部研發(research and development, R&D)的黃金時代是一九四○至八五年─期間研究支出從三十億美元大增至一○二○億。這四十五年裡，企業採取「閉門創新」模式──新構想在企業高牆後祕密發展，勞工流動率低，創投不普及，大學的角色並不吃重，強大的新興事業也很少見。
伽斯柏說，到了八○年代，這個模式開始出現問題。當時的〈軍人復員法案〉(GI Bill)協助退役軍人接受大學或技術教育，加上大學的擴充，訓練出大批工程師，這些人有意願也有能力從一家公司跳到另一家公司。新的公司不需要大量投資在基礎研究上，他們可透過聘雇人才來學習。創投業在八○年代以前還很不受重視，到二○○一年卻成長了五十一倍，讓沒有資金的人也有機會創業。外部的研究與供應商愈來愈容易取得，讓小公司也可以創造新的產品與市場。一九七○年，個人與小公司申請的專利僅占五％，到了一九九二年，大增至二○％。一九八一年，七一％的研究支出由大企業包辦(員工超過二萬五千人者)，到九九年，比例降低至四一％。
許多規模或大或小的新公司──從設在自家車庫的小公司到重要大企業如應用分子基因公司(Amgen)、Genetech、健贊藥廠(Genzyme)、英特爾、微軟、甲骨文、昇陽──基礎研究做得並不多，業者寧可採納新的構想再加以調整(不論構想從何而來)，因而能在研發預算不高的情況下創造出很棒的新產品。過去三十年來，我們進入一個創新速度愈來愈快的時代，能夠找到高明的構想並加以商業化的個人、小公司與創投業者最容易出頭。像全錄與IBM這類企業巨人曾經是創新與科學進步的典範，在講求開放創新的新世界反而必須辛苦地適應求生。他們可能會繼續進行優異(與昂貴)的深度研究，但很容易錯失下一個「重要新趨勢」。全錄發明了個人電腦、視窗式的軟體、滑鼠、雷射印表機、無紙辦公室與乙太網路(Ethernet)，卻未能將任何一項推向市場。
下一個重要的創新幾乎都是由非主流公司所提供的。美國三大電器設備公司──通用、愛德蒙(RCA)與西屋──並未成為美國的電子業龍頭，反而被從未生產過真空管的新公司如快捷半導體(Fairchild Semiconductor)與英特爾打敗。
五○年代末，IBM成為大型電腦的領導者後，遭遇規模更大的對手挑戰──通用、全錄、愛德蒙、摩托羅拉──這些企業的研發預算都很大手筆。IBM一一將他們打敗，後來反而無法擊退一些專精於各種電腦創新的小公司──例如製造迷你電腦的數位設備(Digital Equipment)，家用個人電腦的蘋果、3D工作站的矽谷圖形、手提商業電腦的康柏、直售個人電腦的戴爾等。七○年代末電腦界的每一項重要創新都不是來自產業龍頭，而是來自小公司。
這些經營完善的龍頭企業為何難有創新？克里斯汀生教授(Clayton Christensen)提出很有趣的解釋。他稱之為「創新者的難題」(innovator’s dilemma)：每當有破壞性的創新技術出現時，在現有的市場表現得無懈可擊的企業特別容易受傷。他研究了幾種創新產業──包括磁碟機、汽車、電腦、醫藥、零售、鋼鐵──發現突破性的創新技術剛出現時，通常會遭到最賺錢的大客戶抗拒。因此，破壞性創新技術被迫只能尋找新的顧客與供應商網絡──通常都是新公司，創立者是靈敏的企業家，能夠搭上產業擴張的新浪潮。即使當創新風潮已經擺在眼前，每個人都看得到也都在抄襲，那些大企業往往就是行動不夠快，彷彿被綁住手腳一般。從低技術到高科技，各種產業一再重複出現同樣的模式。
一九二九相逄不出手；
三九二十七籬頭吹觱篥；
四九三十六夜眠如露宿；
五九四十五太陽開門戶；
六九五十四窮兒爭意氣；
七九六十三布衲兩肩擔；
八九七十二貓兒尋陰地；
九八十一犁耙一起出。
三九二十七籬頭吹觱篥；
四九三十六夜眠如露宿；
五九四十五太陽開門戶；
六九五十四窮兒爭意氣；
七九六十三布衲兩肩擔；
八九七十二貓兒尋陰地；
九八十一犁耙一起出。
冬至閱讀：超級關係
書名：超級關係 Superconnect
作者：
理查．柯克 Richard Koch
暢銷書《80/20法則》作者，本身也是一位成功的創業家，擔任歐美各大企業策略顧問二十餘年，曾任波士頓顧問集團（BCG）顧問，也是貝恩顧問公司（Bain & Company）的合夥人之一，之後成立了LEK顧問公司，以「明星事業」的概念，尋找高成長市場裡規模最大的公司，開展了另一個利潤更為豐厚的企業購併(M & A)市場。他也是多本暢銷書的作者，以獨特的見解提出震撼性的精闢觀察。
葛雷格．洛克伍德 Greg Lockwood
早年曾在加拿大《汽車買賣》雜誌（Auto Trader）服務，洞察出買賣市場交易機制的微妙網絡。之後投入創投業，投資了博彩交易公司振興（Flutter），最後與理查．柯克投資的另一家博彩交易公司比發（Betfair）合併，本書的兩位作者因而結識。
譯者：張美惠
臺大外文系畢，輔大翻譯研究所肄業，曾獲「梁實秋文學獎」譯詩組佳作，譯有《EQ》、《綠色EQ》、《破壞性情緒管理》等書。
內容介紹：
現今高科技時代，人與人的連結程度愈高，網絡效應也愈明顯。而在網絡特有的集中效應之下通常只會出現少數的大贏家，因此，掌握了網絡的規則，就能掌握成功的機會。
本書探討了網絡對社會、經濟、文化的各種影響與運作模式，剖析學術理論背後的意涵，例如「六度分隔理論」以及「小世界觀」，也針對「長尾理論」提出顛覆性的獨到觀察與看法。而網絡也直接影響了個人生活，個人該如何形塑自己的網絡，以及面對不同網絡時的取捨，都是成功人生的重大課題。
構成網絡的三項元素：
強連結（Strong links）：親密的家人與朋友關係。
弱連結（Weak links）：泛泛之交，不太熟悉的相識者。
社群（Hubs）：個人所參與的或大或小的團體或組織。
弱連結（Weak links）：泛泛之交，不太熟悉的相識者。
社群（Hubs）：個人所參與的或大或小的團體或組織。
柯克指出：弱連結將帶來寶貴的知識、機會與創新；而一般人倚賴最深的強連結反而是往前邁進的阻礙。另一項更驚人的發現：企業界的網絡主要是由握有超級關係的人脈王所形塑的，對市場結構、策略與產業政策具有深遠的意義。而這些個人與企業雖只是極少數，卻能創造出不成比例的巨大連結，為我們搭起一座橋樑，通往相距遙遠、非常不同的社會角落，讓世界變得更小，讓大家更能看到世界的豐富多元。
掌握網絡法則，你也可以是左右社群關係的超級人脈王。
冬至閱讀：超級關係
目錄：
推薦序
作者聲明
前言
作者聲明
前言
第一章 成敗操之在我？
第二章 你的世界很小嗎？
第三章 弱連結的力量
第四章 人脈王
第五章 天堂、地獄與樞紐
第六章 網路空間──美麗新世界？
第七章 旋轉名片盒
第八章 樞紐的取捨
第九章 創新構想的網絡結構
第十章 網絡明星
第十一章 弱連結事業
第十二章 貧窮、都市更新與幫派
第十三章 網絡社會
第二章 你的世界很小嗎？
第三章 弱連結的力量
第四章 人脈王
第五章 天堂、地獄與樞紐
第六章 網路空間──美麗新世界？
第七章 旋轉名片盒
第八章 樞紐的取捨
第九章 創新構想的網絡結構
第十章 網絡明星
第十一章 弱連結事業
第十二章 貧窮、都市更新與幫派
第十三章 網絡社會
謝辭
參考書目
參考書目
冬至閱讀：超級關係
推薦序：
1111人力銀行總經理王孝慈
一本書創意的思考，往往可將簡單的事物，重新賦予創新的意義！誠如本書所言：「這一次，學術界──一種新型態的科學家──已經為我們完成最艱難的部分，現在我們只需跟隨他們的腳步進入新的世界。」
本書作者開宗明義：「網絡」是一群互相連結的人或事物，彼此可互相溝通、分享資訊，達到網絡不存在時無法達到的成果。當然拋開「個人可以操控世界」的錯覺，我個人也看到網絡是行銷的必然趨勢，體認到未來人類創造的真諦，其實就在於互相合作。前兩年你我都見證了：只要經營運用社群，在網路界誕生了不少也不同地傳奇：2009年Facebook是上班族快樂泉源，”偷菜!!”莫明成為忙裡偷閒”全民運動”，而美國總統歐巴馬採用網路通路競選行銷至今被奉為經典；延伸至2010年今天，有效挖掘網友間的潛在共通性的社交網站（SNS），如果讀友的直覺反應還是偷菜，說明你已經”落伍了”，因為最具話題性以及朋友人際的熱門功能組件就是粉絲團轉貼。
眾所皆知我們中華民族最古老人際互動，完全融入了「我為人人；人人為我」精髓！誠然人們會很努力嘗試表達個人特質，但這終究隱含在個人之內。在人力銀行發揮其運作效益的同時，也往往念茲在茲地分享同仁，人力銀行的價值就在透過網絡（networks）散播，讓人際活動具有真正無遠弗屆穿透力；透過傳遞、分享價值，持續讓企業找到好人才，也讓人才找到好工作。
網絡有很多價值是潛藏的；要等到我們進行連結時，對自己與別人才會大幅提升價值。本書順利出版，無疑地讓我們必須瞭解本世紀的網絡社會，確實能以不同以往的方式主導我們的生活，從中獲得更大的收穫。特別是作者強調具有影響力的弱連結（weak links）。意謂你我或可因為泛泛之交、朋友的朋友、偶然又陌生在網絡相遇的人，而接觸到不同的新世界，從而找到事業的契機或意外的幸福，基於提供讀友更多元、更豐富、更完整的資訊，時報出版本書《超級關係》可說是適逢其時，定可給網絡社會帶來更大的活力，可喜可賀。
冬至閱讀：超級關係
書摘：第11章 弱連結企業──企業如何善用弱連結獲益
你是否曾經在孤立的小鎮居住過？裡面每個人都互相認識──或甚至互相有親戚關係─隱姓埋名絕對不可能。在這種環境裡，人與人之間的情誼可能很牢固，但也可能抱持幾世難解的仇怨。不只是個人，有時甚至讓家族或更大的群體陷入分裂。維洛那(Verona)是最典型的例子──那是《羅密歐與茱莉葉》發生的背景。一個小鎮如果沒有成長──亦即沒有新血加入──人們可能變得過度親近，心胸狹隘，無法寬容異己。即使這些問題都能夠避免，恐怕也會變得非常無趣──至少對於有心擴展領域的人是如此。
一個人口穩定的小鎮有一個根本的問題：強連結太多，弱連結太少。人與人的關係以家庭及朋友為主，幾乎排除任何偶發的、新的弱連結，也就很難產生新的資訊與做法。
大城市則恰恰相反；城市是弱連結的巨大溫床，很容易成為創新活動的精彩核心。我們是否可以用同樣的觀點來探討工作與企業？職場上的弱連結、強連結與創新有什麼關連？哪些因素是創新的助力與阻力？ 依據我們對網絡的認識，應該只有一種情況最有利促進創新與市場的成長──那就是存在大量的弱連結可以串連不同的世界(亦即當弱連結的數量超過強連結時)。
新公司很符合這些敘述，因為多數新公司都非常倚賴外在的弱連結。新公司通常總有一部分重要的構想來自外界；員工在公司的資歷當然都很淺，因此與舊公司還保有一些連結。成熟的公司通常已發展出較固定的聘雇模式(不論聘雇對象是機構或個人)，相較之下，新事業的員工比較多元化(來自不同的公司與背景)。在新事業裡，很多關係還沒有時間形式化，僵固成為強連結，固定的企業階層也還未形成。基於這些理由，新事業擁有的弱連結比例一般高於成熟的企業。當然，新公司也可能因其他條件展現很高的創新力──創業者本來就必須有能力開創新的領域，才可能起步與生存。但我們還是認為，大量的弱連結有很大的助益。
我們認為小公司的弱連結相對也比大企業多。小公司比較可能將部分業務外包，而非仰賴內部統籌一切。小公司的層級通常較少，較容易受到外在隨機出現的因素影響。此外，小公司的業務量較少，工作性質不是那麼專門或特殊，而一般性或涵蓋範圍較廣的工作比大企業的工作更可能產生弱連結；相對的，大企業會運用分工與自動化來壓低單位成本。試想汽車裝配線上的作業員擁有的弱連結一定很少，相較之下小型修車廠的經理便多很多，他除了要修車，還要與顧客及供應商互動、記帳等等。正在成長的小公司會遭遇各種起伏變化，內部職位常須重新界定與輪替，整個環境較有彈性，也因此人際關係比較沒有時間僵化。
還有一種情況較有利弱連結發展：同一個城市或地區裡有很多公司(有些屬於不同的產業)，人們經常轉換工作，不同公司的員工之間有較多的社交接觸。在這種情況下，知識與技能的交互激盪有利促進創新與市場的成長。同樣的道理，當大學與企業之間、企業與促進創新及知識移轉的非學術來源(如顧問)之間，存在頻繁的非正式連結，那麼創新活動便會更加蓬勃發展。
反之，依據前文關於強連結的解釋，當企業將重心放在內部且作風比較神祕─一切只仰賴自己人，不願與外界分享或向外界學習──創新活動將難以發揮。我們可以合理推斷，這類企業通常規模較大，對自己的能力很有信心──因而很弔詭地有過一段輝煌的歷史。
但我們是否能找到有力的證據支持這些假說？其次，強連結與弱連結的表現模式是否有些地方讓人驚訝或與直覺判斷相違背？哪一種城市的創新活動最蓬勃：是同時存在多種產業與公司的城市，或者城市裡大部分的公司都屬於同樣的產業？長期以來經濟學家對這個問題一直爭論不休。傑科斯(Jane Jacobs)是研究城市發展的優秀專家，她大力支持第一種觀點，認為若同時存在很多產業較容易產生交互激盪，有利激發創新。她舉二○年代曼哈頓的胸罩發明為例。羅森莎(Ida Rosenthal)專門為貴婦製作精緻的洋裝，但發現客人穿起來無法很挺。她認為問題出在內衣設計不良──因而發明了胸罩。之後她捨棄製衣，成為企業家，專門製造與銷售胸罩。但一個沒有經營經驗的人是如何做到的？答案是外包──她在當地找到所有的供應商。在紐約，她與縫紉機與紡織品供應商、製盒業者、貨運業者、批發商與金融業者打交道。若不是周遭可以輕易找到這麼多種弱連結，羅森莎和她的胸罩事業恐怕無法成功。
哈佛教授波特(Michael Porter)持不同看法。他認為，最富創新力的城市應該是同一產業裡有很多公司，大家可以互相學習，且本地就有很豐富的專業經驗可以汲取。他舉釀酒、醫藥器材、裁縫業為例，這些產業通常在城市或地區裡非常集中，只要一家公司做了微小的改進，所有的業者很快就會看到與模仿。
儘管兩人意見相反，但都體認到弱連結對觀念的傳播與創新非常重要。傑科斯強調的是不同產業間進行觀念與做法的相互交流激盪；波特則是把重點放在同產業的公司互相散播各種細微的改良。在兩種情況下，公司內部的強連結都無法發揮創新的魔力。但傑科斯的觀點比較符合小世界觀──認為橫跨多元產業的弱連結有利促進更快速的創新與成長。
那麼這兩人誰比較正確？由葛雷瑟(Ed Glaeser)領導的一群科學家決定找出答案，著手檢視美國一百七十個城市長達三十年的資料。證據明顯支持傑科斯的觀點──擁有許多產業的城市成長較快，仰賴單一產業的城市容易萎縮。
一個城市若已經有許多產業，新的產業似乎比較容易進入，且城市可隨著不同產業的興衰而調整發展重心。想想看，在美國之外，資訊科技的創新與生產多半發生在最大最老的城市──巴黎、莫斯科與聖彼得堡、東京與橫濱、上海與北京、聖保羅與坎皮納斯、布宜諾斯艾利斯、墨西哥市等。美國之外的科技創新中心只有英國與德國不符合這個模式，但仔細探究，這種現象其實也不是那麼異於尋常。英國的主要中心是劍橋與M4「走廊」(緊鄰M4公路的區域)，起點距倫敦西方不過二十哩左右；這兩個地方距離首都皆不遠，也都仰賴首都的人才。再談德國，一九四五年以前柏林一直是德國的科技重鎮，後來遭到美俄軍隊攻入摧殘，西門子才搬到較安全的慕尼黑。
這樣看來，似乎愈多元化的地方愈有利創新──在這樣的地方弱連結通常比強連結多。葛雷瑟的研究也發現，一個城市裡互相競爭的公司愈多，產業發展愈快，且小公司的創新力比大企業活躍。該研究的另一項發現是：外來人口比例高的城市(如洛杉磯與紐約)最成功，工資增加最快──這個現象適用於所有的居民，不論是否在美國出生。研究團隊的結論是：只要做到多元化，便能透過創新創造財富。
這些研究結果告訴我們，當同一地區存在多個網絡(而非單一公司)時，最容易激發創新。創新力的真正來源不是個別公司，甚至也不是敵對公司與其供應商形成的網絡，而是一系列互相重疊的網絡。真正重要的是一個地方的總體商業網絡。一個城市如果只有少數大企業(如底特律)，可能會因缺乏多元資源的投入與新的弱連結而逐漸萎縮。反之，「混合城市」(sundry city)──大型、多元、易受外在因素影響、易產生弱連結──永遠能夠自我更新。網絡會不斷增生與交互激盪；個人、企業與整個城市都能因此受惠。
你是否曾經在孤立的小鎮居住過？裡面每個人都互相認識──或甚至互相有親戚關係─隱姓埋名絕對不可能。在這種環境裡，人與人之間的情誼可能很牢固，但也可能抱持幾世難解的仇怨。不只是個人，有時甚至讓家族或更大的群體陷入分裂。維洛那(Verona)是最典型的例子──那是《羅密歐與茱莉葉》發生的背景。一個小鎮如果沒有成長──亦即沒有新血加入──人們可能變得過度親近，心胸狹隘，無法寬容異己。即使這些問題都能夠避免，恐怕也會變得非常無趣──至少對於有心擴展領域的人是如此。
一個人口穩定的小鎮有一個根本的問題：強連結太多，弱連結太少。人與人的關係以家庭及朋友為主，幾乎排除任何偶發的、新的弱連結，也就很難產生新的資訊與做法。
大城市則恰恰相反；城市是弱連結的巨大溫床，很容易成為創新活動的精彩核心。我們是否可以用同樣的觀點來探討工作與企業？職場上的弱連結、強連結與創新有什麼關連？哪些因素是創新的助力與阻力？ 依據我們對網絡的認識，應該只有一種情況最有利促進創新與市場的成長──那就是存在大量的弱連結可以串連不同的世界(亦即當弱連結的數量超過強連結時)。
新公司很符合這些敘述，因為多數新公司都非常倚賴外在的弱連結。新公司通常總有一部分重要的構想來自外界；員工在公司的資歷當然都很淺，因此與舊公司還保有一些連結。成熟的公司通常已發展出較固定的聘雇模式(不論聘雇對象是機構或個人)，相較之下，新事業的員工比較多元化(來自不同的公司與背景)。在新事業裡，很多關係還沒有時間形式化，僵固成為強連結，固定的企業階層也還未形成。基於這些理由，新事業擁有的弱連結比例一般高於成熟的企業。當然，新公司也可能因其他條件展現很高的創新力──創業者本來就必須有能力開創新的領域，才可能起步與生存。但我們還是認為，大量的弱連結有很大的助益。
我們認為小公司的弱連結相對也比大企業多。小公司比較可能將部分業務外包，而非仰賴內部統籌一切。小公司的層級通常較少，較容易受到外在隨機出現的因素影響。此外，小公司的業務量較少，工作性質不是那麼專門或特殊，而一般性或涵蓋範圍較廣的工作比大企業的工作更可能產生弱連結；相對的，大企業會運用分工與自動化來壓低單位成本。試想汽車裝配線上的作業員擁有的弱連結一定很少，相較之下小型修車廠的經理便多很多，他除了要修車，還要與顧客及供應商互動、記帳等等。正在成長的小公司會遭遇各種起伏變化，內部職位常須重新界定與輪替，整個環境較有彈性，也因此人際關係比較沒有時間僵化。
還有一種情況較有利弱連結發展：同一個城市或地區裡有很多公司(有些屬於不同的產業)，人們經常轉換工作，不同公司的員工之間有較多的社交接觸。在這種情況下，知識與技能的交互激盪有利促進創新與市場的成長。同樣的道理，當大學與企業之間、企業與促進創新及知識移轉的非學術來源(如顧問)之間，存在頻繁的非正式連結，那麼創新活動便會更加蓬勃發展。
反之，依據前文關於強連結的解釋，當企業將重心放在內部且作風比較神祕─一切只仰賴自己人，不願與外界分享或向外界學習──創新活動將難以發揮。我們可以合理推斷，這類企業通常規模較大，對自己的能力很有信心──因而很弔詭地有過一段輝煌的歷史。
但我們是否能找到有力的證據支持這些假說？其次，強連結與弱連結的表現模式是否有些地方讓人驚訝或與直覺判斷相違背？哪一種城市的創新活動最蓬勃：是同時存在多種產業與公司的城市，或者城市裡大部分的公司都屬於同樣的產業？長期以來經濟學家對這個問題一直爭論不休。傑科斯(Jane Jacobs)是研究城市發展的優秀專家，她大力支持第一種觀點，認為若同時存在很多產業較容易產生交互激盪，有利激發創新。她舉二○年代曼哈頓的胸罩發明為例。羅森莎(Ida Rosenthal)專門為貴婦製作精緻的洋裝，但發現客人穿起來無法很挺。她認為問題出在內衣設計不良──因而發明了胸罩。之後她捨棄製衣，成為企業家，專門製造與銷售胸罩。但一個沒有經營經驗的人是如何做到的？答案是外包──她在當地找到所有的供應商。在紐約，她與縫紉機與紡織品供應商、製盒業者、貨運業者、批發商與金融業者打交道。若不是周遭可以輕易找到這麼多種弱連結，羅森莎和她的胸罩事業恐怕無法成功。
哈佛教授波特(Michael Porter)持不同看法。他認為，最富創新力的城市應該是同一產業裡有很多公司，大家可以互相學習，且本地就有很豐富的專業經驗可以汲取。他舉釀酒、醫藥器材、裁縫業為例，這些產業通常在城市或地區裡非常集中，只要一家公司做了微小的改進，所有的業者很快就會看到與模仿。
儘管兩人意見相反，但都體認到弱連結對觀念的傳播與創新非常重要。傑科斯強調的是不同產業間進行觀念與做法的相互交流激盪；波特則是把重點放在同產業的公司互相散播各種細微的改良。在兩種情況下，公司內部的強連結都無法發揮創新的魔力。但傑科斯的觀點比較符合小世界觀──認為橫跨多元產業的弱連結有利促進更快速的創新與成長。
那麼這兩人誰比較正確？由葛雷瑟(Ed Glaeser)領導的一群科學家決定找出答案，著手檢視美國一百七十個城市長達三十年的資料。證據明顯支持傑科斯的觀點──擁有許多產業的城市成長較快，仰賴單一產業的城市容易萎縮。
一個城市若已經有許多產業，新的產業似乎比較容易進入，且城市可隨著不同產業的興衰而調整發展重心。想想看，在美國之外，資訊科技的創新與生產多半發生在最大最老的城市──巴黎、莫斯科與聖彼得堡、東京與橫濱、上海與北京、聖保羅與坎皮納斯、布宜諾斯艾利斯、墨西哥市等。美國之外的科技創新中心只有英國與德國不符合這個模式，但仔細探究，這種現象其實也不是那麼異於尋常。英國的主要中心是劍橋與M4「走廊」(緊鄰M4公路的區域)，起點距倫敦西方不過二十哩左右；這兩個地方距離首都皆不遠，也都仰賴首都的人才。再談德國，一九四五年以前柏林一直是德國的科技重鎮，後來遭到美俄軍隊攻入摧殘，西門子才搬到較安全的慕尼黑。
這樣看來，似乎愈多元化的地方愈有利創新──在這樣的地方弱連結通常比強連結多。葛雷瑟的研究也發現，一個城市裡互相競爭的公司愈多，產業發展愈快，且小公司的創新力比大企業活躍。該研究的另一項發現是：外來人口比例高的城市(如洛杉磯與紐約)最成功，工資增加最快──這個現象適用於所有的居民，不論是否在美國出生。研究團隊的結論是：只要做到多元化，便能透過創新創造財富。
這些研究結果告訴我們，當同一地區存在多個網絡(而非單一公司)時，最容易激發創新。創新力的真正來源不是個別公司，甚至也不是敵對公司與其供應商形成的網絡，而是一系列互相重疊的網絡。真正重要的是一個地方的總體商業網絡。一個城市如果只有少數大企業(如底特律)，可能會因缺乏多元資源的投入與新的弱連結而逐漸萎縮。反之，「混合城市」(sundry city)──大型、多元、易受外在因素影響、易產生弱連結──永遠能夠自我更新。網絡會不斷增生與交互激盪；個人、企業與整個城市都能因此受惠。
但波特的觀點也有他的道理──他認為創新來自同一產業裡緊密共存的企業。他會提出這個觀點是因為，他觀察到有些地區與企業顯然因同一產業的專業化而受惠。例如聖塔克拉拉郡(Santa Clara County)──位於北加州一個半鄉村的飛地(enclave)，比較為世人熟知的名稱是矽谷──便是將全世界電子業的創新重鎮濃縮在一個很小的地區。同樣的情況也表現在其他行業：如裁縫(紐約與倫敦)、醫藥器材與服務(波士頓)、高級時尚(巴黎)、流行鞋子(米蘭)、皮件(義大利北部)、醫藥(新澤西)、金融(紐約、倫敦、法蘭克福)、鑽石加工(安特衛普)、出版(紐約、倫敦、法蘭克福)、伊斯蘭金融(巴林)、航太(土魯斯)、潔淨科技(clean technology，哥本哈根)、賭博(拉斯維加斯、倫敦、澳門)、賽馬訓練(新市)、精緻製錶(瑞士南部)。這些地區都有奇特的集中化現象，企業的表現通常比其他地區優異很好。
所以說波特的分析站得住腳，但為什麼多元化的城市表現更好？答案與觀察的角度有關。從產業的角度來看，集中特定地區是好的；但從城市的角度來看，產業多元化更好。但無論是哪一種情況，我們看到的都是由面對面的弱連結驅動的網絡。
我們都聽過所謂「地球零距離」(death of distance)的說法，但有些非常賺錢的產業至今依舊集中在很小的飛地裡，這的確是很奇特的現象。在矽谷，成功的故事具有本地、實體、個別、具感染性等特色。全世界金融業五分之四的收入與獲利來自曼哈頓、法蘭克福、倫敦等城市方圓幾哩的地方。美國製藥業的重大進展泰半發生在新澤西，但那裡的居民只占全美國三％。在英國，絕大多數的精緻珠寶業者都集中在倫敦哈登花園(Hatton Garden)短短的幾條街。
為什麼有這樣的現象？早在一八九○年，英國經濟學家馬歇爾(Alfred Marshall)就已提出解釋了，至今聽起來依舊非常有道理： 從事同一技術行業的人若位處鄰近，彼此都可獲得很大的益處。同業的秘密不再是祕密，而得以四處傳播……若是表現良好，必能得到應得的讚賞，任何發明與改良……也會立刻引發討論：如果某人提出新的構想，其他人會很快採納，加入自己的想法，然後又成為其他新構想的源頭。
請注意：創新的做法會立刻被「討論」。儘管現在有傳真、電郵、電話、視訊會議，優異的新構想仍然必須透過面對面討論，才能被傳播、擴充、調整，就像一百年前一樣。知識很容易「四處傳播」──這裡指的不是網路，而是實際上在一個地區裡傳播。凡是在矽谷工作過的人都知道馬歇爾的描述多麼貼切。人們從碰到的人身上學到的最多，多數時候那是無意識、自然而然、幾乎無可避免的──可能是平常日子發生在健身房、火車上、酒吧裡、自家後院、無數次的偶遇與交談中。通常都是透過弱連結、機緣巧遇、與其他公司新認識的人見面等，因為本地的社區就是互相學習與激勵的最佳環境。正如卡斯提爾所說的：「矽谷不斷有新的公司出現，透過轉換工作與成立子公司進行交互激盪與知識的散布。談到科技創新的散播，晚上在山景市(Mountain View) Walker’s Wagon Wheel酒館的談話比史丹福的多數座談會更有影響力。」
不過，美國高科技發展的原始核心並不是矽谷，而是在波士頓外沿著128號公路那一帶──數位設備(Digital Equipment)、阿波羅電腦(Apollo Computer)、Prime Computer、王安電腦(Wang Computer)都是在那裡成立。只不過那裡的很多公司後來不是被併購就是倒閉，隨著英特爾、惠普、昇陽(Sun Micro Systems)、3Com、矽谷圖形(Silicon Graphics)、思科(Cisco)在矽谷興起，128號公路在電腦設計與製造上也漸失優勢。
哈佛研究人員薩克瑟尼安(Anna-Lee Saxenian)探究這個現象的原因，發現矽谷發展出一套去中央化、重實驗的模式，特點是專門化的公司與工程師形成一個網絡，互相合作與集體學習。相反的，128號公路則是以一些自給自足的公司為主，各自保有自己的專業技術，不利跳槽或公司間的合作。矽谷的競爭優勢不在個別公司，而是在整個地區──那裡經常看得到新成立的公司以及專業技術的交流、宛如萬花筒般不斷改變的聯盟與實驗，那裡的主力是眾多小公司而不是少數大企業。這與百年前馬歇爾描述的情形很類似──產品的改良、創新、新的構想都不會局限在一家公司，各種創新不斷透過討論而愈來愈順利，這個過程得力於各方的協助─包括人力仲介、創投業者、大學等。
所以說波特的分析站得住腳，但為什麼多元化的城市表現更好？答案與觀察的角度有關。從產業的角度來看，集中特定地區是好的；但從城市的角度來看，產業多元化更好。但無論是哪一種情況，我們看到的都是由面對面的弱連結驅動的網絡。
我們都聽過所謂「地球零距離」(death of distance)的說法，但有些非常賺錢的產業至今依舊集中在很小的飛地裡，這的確是很奇特的現象。在矽谷，成功的故事具有本地、實體、個別、具感染性等特色。全世界金融業五分之四的收入與獲利來自曼哈頓、法蘭克福、倫敦等城市方圓幾哩的地方。美國製藥業的重大進展泰半發生在新澤西，但那裡的居民只占全美國三％。在英國，絕大多數的精緻珠寶業者都集中在倫敦哈登花園(Hatton Garden)短短的幾條街。
為什麼有這樣的現象？早在一八九○年，英國經濟學家馬歇爾(Alfred Marshall)就已提出解釋了，至今聽起來依舊非常有道理： 從事同一技術行業的人若位處鄰近，彼此都可獲得很大的益處。同業的秘密不再是祕密，而得以四處傳播……若是表現良好，必能得到應得的讚賞，任何發明與改良……也會立刻引發討論：如果某人提出新的構想，其他人會很快採納，加入自己的想法，然後又成為其他新構想的源頭。
請注意：創新的做法會立刻被「討論」。儘管現在有傳真、電郵、電話、視訊會議，優異的新構想仍然必須透過面對面討論，才能被傳播、擴充、調整，就像一百年前一樣。知識很容易「四處傳播」──這裡指的不是網路，而是實際上在一個地區裡傳播。凡是在矽谷工作過的人都知道馬歇爾的描述多麼貼切。人們從碰到的人身上學到的最多，多數時候那是無意識、自然而然、幾乎無可避免的──可能是平常日子發生在健身房、火車上、酒吧裡、自家後院、無數次的偶遇與交談中。通常都是透過弱連結、機緣巧遇、與其他公司新認識的人見面等，因為本地的社區就是互相學習與激勵的最佳環境。正如卡斯提爾所說的：「矽谷不斷有新的公司出現，透過轉換工作與成立子公司進行交互激盪與知識的散布。談到科技創新的散播，晚上在山景市(Mountain View) Walker’s Wagon Wheel酒館的談話比史丹福的多數座談會更有影響力。」
不過，美國高科技發展的原始核心並不是矽谷，而是在波士頓外沿著128號公路那一帶──數位設備(Digital Equipment)、阿波羅電腦(Apollo Computer)、Prime Computer、王安電腦(Wang Computer)都是在那裡成立。只不過那裡的很多公司後來不是被併購就是倒閉，隨著英特爾、惠普、昇陽(Sun Micro Systems)、3Com、矽谷圖形(Silicon Graphics)、思科(Cisco)在矽谷興起，128號公路在電腦設計與製造上也漸失優勢。
哈佛研究人員薩克瑟尼安(Anna-Lee Saxenian)探究這個現象的原因，發現矽谷發展出一套去中央化、重實驗的模式，特點是專門化的公司與工程師形成一個網絡，互相合作與集體學習。相反的，128號公路則是以一些自給自足的公司為主，各自保有自己的專業技術，不利跳槽或公司間的合作。矽谷的競爭優勢不在個別公司，而是在整個地區──那裡經常看得到新成立的公司以及專業技術的交流、宛如萬花筒般不斷改變的聯盟與實驗，那裡的主力是眾多小公司而不是少數大企業。這與百年前馬歇爾描述的情形很類似──產品的改良、創新、新的構想都不會局限在一家公司，各種創新不斷透過討論而愈來愈順利，這個過程得力於各方的協助─包括人力仲介、創投業者、大學等。
128號公路的發展由強連結與大企業主導，最重要的單位是公司；矽谷則是弱連結與小公司齊聚，個人的創意與網絡最重要。矽谷可能是全世界最能展現弱連結力量的例子──那裡的人平均一份工作只維持兩年。
網絡效應不只讓矽谷享有全球領導地位，也讓投資人(主要是本地的投資人)以及許多工程師賺了很多錢。除了產業模式之外，我們更看到報酬與權力結構的徹底轉變。這是資本主義的新階段，甚至可能催生出全新的體系：由網絡社會取代統合主義(corporatism) 。
哈佛大學的伽斯柏教授(Henry Chesbrough)研究過二十世紀美國的創新活動。他說，整個二十世紀，美國在研究與科技方面都居世界領導地位，但在八○年代，產業創新的模式開始出現巨變。內部研發(research and development, R&D)的黃金時代是一九四○至八五年─期間研究支出從三十億美元大增至一○二○億。這四十五年裡，企業採取「閉門創新」模式──新構想在企業高牆後祕密發展，勞工流動率低，創投不普及，大學的角色並不吃重，強大的新興事業也很少見。
伽斯柏說，到了八○年代，這個模式開始出現問題。當時的〈軍人復員法案〉(GI Bill)協助退役軍人接受大學或技術教育，加上大學的擴充，訓練出大批工程師，這些人有意願也有能力從一家公司跳到另一家公司。新的公司不需要大量投資在基礎研究上，他們可透過聘雇人才來學習。創投業在八○年代以前還很不受重視，到二○○一年卻成長了五十一倍，讓沒有資金的人也有機會創業。外部的研究與供應商愈來愈容易取得，讓小公司也可以創造新的產品與市場。一九七○年，個人與小公司申請的專利僅占五％，到了一九九二年，大增至二○％。一九八一年，七一％的研究支出由大企業包辦(員工超過二萬五千人者)，到九九年，比例降低至四一％。
許多規模或大或小的新公司──從設在自家車庫的小公司到重要大企業如應用分子基因公司(Amgen)、Genetech、健贊藥廠(Genzyme)、英特爾、微軟、甲骨文、昇陽──基礎研究做得並不多，業者寧可採納新的構想再加以調整(不論構想從何而來)，因而能在研發預算不高的情況下創造出很棒的新產品。過去三十年來，我們進入一個創新速度愈來愈快的時代，能夠找到高明的構想並加以商業化的個人、小公司與創投業者最容易出頭。像全錄與IBM這類企業巨人曾經是創新與科學進步的典範，在講求開放創新的新世界反而必須辛苦地適應求生。他們可能會繼續進行優異(與昂貴)的深度研究，但很容易錯失下一個「重要新趨勢」。全錄發明了個人電腦、視窗式的軟體、滑鼠、雷射印表機、無紙辦公室與乙太網路(Ethernet)，卻未能將任何一項推向市場。
下一個重要的創新幾乎都是由非主流公司所提供的。美國三大電器設備公司──通用、愛德蒙(RCA)與西屋──並未成為美國的電子業龍頭，反而被從未生產過真空管的新公司如快捷半導體(Fairchild Semiconductor)與英特爾打敗。
五○年代末，IBM成為大型電腦的領導者後，遭遇規模更大的對手挑戰──通用、全錄、愛德蒙、摩托羅拉──這些企業的研發預算都很大手筆。IBM一一將他們打敗，後來反而無法擊退一些專精於各種電腦創新的小公司──例如製造迷你電腦的數位設備(Digital Equipment)，家用個人電腦的蘋果、3D工作站的矽谷圖形、手提商業電腦的康柏、直售個人電腦的戴爾等。七○年代末電腦界的每一項重要創新都不是來自產業龍頭，而是來自小公司。
這些經營完善的龍頭企業為何難有創新？克里斯汀生教授(Clayton Christensen)提出很有趣的解釋。他稱之為「創新者的難題」(innovator’s dilemma)：每當有破壞性的創新技術出現時，在現有的市場表現得無懈可擊的企業特別容易受傷。他研究了幾種創新產業──包括磁碟機、汽車、電腦、醫藥、零售、鋼鐵──發現突破性的創新技術剛出現時，通常會遭到最賺錢的大客戶抗拒。因此，破壞性創新技術被迫只能尋找新的顧客與供應商網絡──通常都是新公司，創立者是靈敏的企業家，能夠搭上產業擴張的新浪潮。即使當創新風潮已經擺在眼前，每個人都看得到也都在抄襲，那些大企業往往就是行動不夠快，彷彿被綁住手腳一般。從低技術到高科技，各種產業一再重複出現同樣的模式。
冬至閱讀：發現漁說
書名：
漁說
作者：
唐兆希
網龍公司副總裁，首席知識官，開心教練。
開過書店，認識到在智慧面前自己是永遠的小學生。
創辦過管理諮詢公司，認識到企業的問題歸根到底是人的問題。
創辦過管理軟體公司，認識到知識只有工具化了才有可能被最多的人應用。
看到網路遊戲發展的顛覆性趨勢，毅然投身網路遊戲行業，全面負責網龍的行政管理和產品運營，把「杜拉克的目標管理」和「遊戲的養成機制」結合在一起，創造性地開發了針對「知識工作者」和「80後員工」的管理遊戲化系統。
被《IT經理世界》評為中國最佳CIO，成功地把WEB2.0的開發思想引入網龍的ERP開發中，實現公司「管理的智動化」和「知識分享的社區化」。被AMT「第二屆戰略執行在中國」評為流程管理最佳實踐獎，創造性地把知識管理和流程管理以及SOP結合在一起，在公司內部實施「有智慧的流程」，探索創意流程化管理。
認識到學習力是終身的競爭力，目前正全力投身網龍的教育新事業，本著「解構知識密碼，讓學習更加簡單有效」的使命，追求著「讓孩子象喜歡遊戲一樣喜歡學習」大理想。
內容介紹：
授之以魚，不如授之以漁。
經由「魚」來表達一種快樂自在、悠然自得的心境，告訴大家管理不是一件單調乏味的工作，管理者更不是苦行僧，管理實踐中的每個案例都是那麼的的生動鮮活、充滿未知的挑戰卻又讓人興奮不已。
作者借用「授人以魚不如授人以漁」來表達學會學習比學習內容更重要；以112則「漁說」告訴讀者，「管理不是聽到、看到和知道，而是做到和傳道」。作者把自己定位為公司的開心教練，要求自己不替任何屬下工作，認為他的使命是開開心心地開啟他們的心智——幫助大家學會學習、學會自己解決問題、學會向他人學習、學會全面發展自己。
冬至閱讀：發現漁說
目錄：
自序一
大智若「漁」
自序二
獻給追求卓越的管理者
推薦序
管理就在談笑間
推薦序
管理就在談笑間
推薦序
管理就在談笑間
編輯室報告
網不住創意騰飛的蛟龍—— 關於唐兆希與中華網龍
大智若「漁」
自序二
獻給追求卓越的管理者
推薦序
管理就在談笑間
推薦序
管理就在談笑間
推薦序
管理就在談笑間
編輯室報告
網不住創意騰飛的蛟龍—— 關於唐兆希與中華網龍
PART1管理的概念
思＋考
漁說：智慧生於未知，愚笨源於已知
漁說：借來的火，點不亮自己的心靈
漁說：最好的老師和最可怕的敵人都是自己
漁說：愚昧源於你不知道自己不知道什麼
漁說：百味盡甘甜，魔佛一念間
漁說：解構就是「精」解「妙」構
思＋考
漁說：智慧生於未知，愚笨源於已知
漁說：借來的火，點不亮自己的心靈
漁說：最好的老師和最可怕的敵人都是自己
漁說：愚昧源於你不知道自己不知道什麼
漁說：百味盡甘甜，魔佛一念間
漁說：解構就是「精」解「妙」構
心靈的刀聲
漁說：淡泊從容至，寧靜自然遠
漁說：管理就是一套「無上刀法」，讓一般的人創造出不一般的績效
漁說：我們都不是天才，但是我們可以像天才一樣思考
漁說：複雜問題的解往往是簡單的
漁說：磨難成就了非凡，安逸滋生著平庸
漁說：人人心中都有一把無上的刀
漁說：找到問題的本質，就已經解決一半的問題
漁說：有時候「短」即是「長」
漁說：捨得，捨得，先要捨而後才有得
漁說：讓我們變「傻」的原因是我們太「聰明」了
漁說：單調和乏味積累出絢麗多彩。
漁說：善借者不缺，揚長者無短。
漁說：真正讓我們睿智的不是聰明和才智，而是一顆偉大的心靈
漁說：沒有比智慧更好的刀
漁說：心明瞭，方才靈
漁說：淡泊從容至，寧靜自然遠
漁說：管理就是一套「無上刀法」，讓一般的人創造出不一般的績效
漁說：我們都不是天才，但是我們可以像天才一樣思考
漁說：複雜問題的解往往是簡單的
漁說：磨難成就了非凡，安逸滋生著平庸
漁說：人人心中都有一把無上的刀
漁說：找到問題的本質，就已經解決一半的問題
漁說：有時候「短」即是「長」
漁說：捨得，捨得，先要捨而後才有得
漁說：讓我們變「傻」的原因是我們太「聰明」了
漁說：單調和乏味積累出絢麗多彩。
漁說：善借者不缺，揚長者無短。
漁說：真正讓我們睿智的不是聰明和才智，而是一顆偉大的心靈
漁說：沒有比智慧更好的刀
漁說：心明瞭，方才靈
鷹的重生
漁說：鷹的重生是浴火後的涅盤
漁說：領導力的本質，是幫助平凡的人完成不平凡的任務
漁說：兵熊熊一個，將熊熊一窩
漁說：「以人為本」不是空洞的口號和理念，而是實實在在的管理機制
漁說：發現自己不行，才能發現自己什麼行
漁說：高超的領導力表現為依「法」治理
漁說：最高的技巧是不要技巧
漁說：鷹的重生是浴火後的涅盤
漁說：領導力的本質，是幫助平凡的人完成不平凡的任務
漁說：兵熊熊一個，將熊熊一窩
漁說：「以人為本」不是空洞的口號和理念，而是實實在在的管理機制
漁說：發現自己不行，才能發現自己什麼行
漁說：高超的領導力表現為依「法」治理
漁說：最高的技巧是不要技巧
靈光一閃，價值無限
漁說：善用時間公式才有最大效益
漁說：用肯定的思維接受新任務，用否定的思維對待已經完成的工作
漁說：無為不是不為，而是有所為，有所不為
漁說：自己也許無法改變外界，但沒有理由說不能改變自己
漁說：領導者從來都沒有認為他手中有職權，他唯一關注的就是貢獻
漁說：沒有淘汰，就沒有人力資源管理
漁說：學以致用才是學習的真正目的
漁說：我們工作的原則是——顧客，顧客，還是顧客
漁說：善用時間公式才有最大效益
漁說：用肯定的思維接受新任務，用否定的思維對待已經完成的工作
漁說：無為不是不為，而是有所為，有所不為
漁說：自己也許無法改變外界，但沒有理由說不能改變自己
漁說：領導者從來都沒有認為他手中有職權，他唯一關注的就是貢獻
漁說：沒有淘汰，就沒有人力資源管理
漁說：學以致用才是學習的真正目的
漁說：我們工作的原則是——顧客，顧客，還是顧客
Part2 管理的實踐
卓有成效的管理者
漁說：多思考不是多次思考，而是一次能否花足夠多的時間思考
漁說：注重貢獻是一個動詞
漁說：注重貢獻就是置之死地而後生
漁說：注重貢獻從問自己開始
漁說：我來決策，就意味著我來承擔責任
漁說：不能讓專業成為低效的藉口
漁說：職業生涯規劃，重在量身打造
漁說：激勵的本意是「從我要他做，變成他自己想要做」
漁說：授權是管理中最有效的激勵方法
漁說：信任降低管理成本
漁說：管理即服務
漁說：共同承擔責任是有效溝通的基礎
漁說：定期交流，才有可能實現溝通
卓有成效的管理者
漁說：多思考不是多次思考，而是一次能否花足夠多的時間思考
漁說：注重貢獻是一個動詞
漁說：注重貢獻就是置之死地而後生
漁說：注重貢獻從問自己開始
漁說：我來決策，就意味著我來承擔責任
漁說：不能讓專業成為低效的藉口
漁說：職業生涯規劃，重在量身打造
漁說：激勵的本意是「從我要他做，變成他自己想要做」
漁說：授權是管理中最有效的激勵方法
漁說：信任降低管理成本
漁說：管理即服務
漁說：共同承擔責任是有效溝通的基礎
漁說：定期交流，才有可能實現溝通
保持簡單有效
漁說：複雜的事情簡單做
漁說：抓反覆，反覆抓
漁說：沒有時間表就沒有執行力
漁說：簡單的事情重複做，重複的事情認真做
漁說：所有超前的管理都是浪費
漁說：忙是不夠的，要好好想想自己在忙什麼。
漁說：管理之道在於「大音希聲，大象無形」。
漁說：讓顧客幫我們做減法
漁說：大家的亂，開始於一個人的亂
漁說：管理是做對的事情，而不僅是把事做對
漁說：天下大事必做於細
漁說：不犯同樣的錯就是完美
漁說：管理的目標就是消滅協調
漁說：做事要四度——高度、角度、力度、速度
漁說：我知道你能行，而你不知道自己能行
漁說：改革需要循序漸「變」
漁說：你能走多遠，取決於你與誰同行
漁說：同事是比你有長處的人
漁說：有效決策就是建立人人都知道的決策標準
漁說：有思路才有出路
漁說：複雜的事情簡單做
漁說：抓反覆，反覆抓
漁說：沒有時間表就沒有執行力
漁說：簡單的事情重複做，重複的事情認真做
漁說：所有超前的管理都是浪費
漁說：忙是不夠的，要好好想想自己在忙什麼。
漁說：管理之道在於「大音希聲，大象無形」。
漁說：讓顧客幫我們做減法
漁說：大家的亂，開始於一個人的亂
漁說：管理是做對的事情，而不僅是把事做對
漁說：天下大事必做於細
漁說：不犯同樣的錯就是完美
漁說：管理的目標就是消滅協調
漁說：做事要四度——高度、角度、力度、速度
漁說：我知道你能行，而你不知道自己能行
漁說：改革需要循序漸「變」
漁說：你能走多遠，取決於你與誰同行
漁說：同事是比你有長處的人
漁說：有效決策就是建立人人都知道的決策標準
漁說：有思路才有出路
換個角度，海闊天空
漁說：報表重現的是我們已經無法挽回的事實
漁說：管理是一門實踐課程
漁說：管理專業沒有文憑只有成效
漁說：思考的習慣是隨心隨性
漁說：克己復「理」者，大仁也
漁說：人力開發是讓人去完成「人」能夠完成的事！
漁說：無人可用，只能說明管理者「眼中無人」
漁說：我們總是有辦法讓工作既有效又有趣
漁說：員工顧客化，顧客員工化
漁說：管理是吃飯，不是吃藥
漁說：學習就要小步快跑並持續改進
漁說：忙是不夠的，要好好想想自己在忙什麼？
漁說：旁觀者清，當局者迷
漁說：加壓就是加機會
漁說：有效的溝通，是積極尋找標準的過程
漁說：信任一個人，其實是對我們自己的一次「嚴刑拷打」
漁說：有效會議就是「不要亂說話」
漁說：用肯定思維去解決問題
漁說：報表重現的是我們已經無法挽回的事實
漁說：管理是一門實踐課程
漁說：管理專業沒有文憑只有成效
漁說：思考的習慣是隨心隨性
漁說：克己復「理」者，大仁也
漁說：人力開發是讓人去完成「人」能夠完成的事！
漁說：無人可用，只能說明管理者「眼中無人」
漁說：我們總是有辦法讓工作既有效又有趣
漁說：員工顧客化，顧客員工化
漁說：管理是吃飯，不是吃藥
漁說：學習就要小步快跑並持續改進
漁說：忙是不夠的，要好好想想自己在忙什麼？
漁說：旁觀者清，當局者迷
漁說：加壓就是加機會
漁說：有效的溝通，是積極尋找標準的過程
漁說：信任一個人，其實是對我們自己的一次「嚴刑拷打」
漁說：有效會議就是「不要亂說話」
漁說：用肯定思維去解決問題
Part3管理的未來
管理和管理者的價值
漁說：管理不是萬能的，但沒有管理卻萬萬不能
漁說：在你否定一個方法的時候，同時也要承認很多其他人依靠這個方法獲得成功
漁說：管理的價值是可以量化和看見的
漁說：管理既是技術又是藝術
漁說：管理者的特質是讓組織更有成效
漁說：好想法不能實現夢想，重要的是行動
漁說：管好自己，就是管好自己的時間
漁說：管理控制系統的運行效率就是執行力
漁說：新員工引導，就是為新員工設置一個迅速融入企業的路標
管理和管理者的價值
漁說：管理不是萬能的，但沒有管理卻萬萬不能
漁說：在你否定一個方法的時候，同時也要承認很多其他人依靠這個方法獲得成功
漁說：管理的價值是可以量化和看見的
漁說：管理既是技術又是藝術
漁說：管理者的特質是讓組織更有成效
漁說：好想法不能實現夢想，重要的是行動
漁說：管好自己，就是管好自己的時間
漁說：管理控制系統的運行效率就是執行力
漁說：新員工引導，就是為新員工設置一個迅速融入企業的路標
好好學習，天天向上
漁說：學習是求變，而不是求知
漁說：學習就是站在巨人的大腦上
漁說：學習就是PDCA式的小步快跑
漁說：系統思考，就是持續對過程的思考
漁說：學以致用就是學中做，做中學
漁說：工作學習化，學習工作化
漁說：系統思考，就是「因」和「果」的正反思考
漁說：教是最好的學
漁說：用已知學習未知
漁說：學習是為了成為更好的自己
漁說：成長的關鍵就是
漁說：第一個衝過終點的人，也是第一個從這個終點起跑的人
漁說：學習是求變，而不是求知
漁說：學習就是站在巨人的大腦上
漁說：學習就是PDCA式的小步快跑
漁說：系統思考，就是持續對過程的思考
漁說：學以致用就是學中做，做中學
漁說：工作學習化，學習工作化
漁說：系統思考，就是「因」和「果」的正反思考
漁說：教是最好的學
漁說：用已知學習未知
漁說：學習是為了成為更好的自己
漁說：成長的關鍵就是
漁說：第一個衝過終點的人，也是第一個從這個終點起跑的人
管理無處不在
漁說：沒有健康就沒有一切
漁說：差異化的本質是獨此一處，別無他家
漁說：企無人則止
漁說：沒有健康就沒有一切
漁說：差異化的本質是獨此一處，別無他家
漁說：企無人則止
冬至閱讀：發現漁說
推薦序：管理就在談笑間
城邦出版集團首席執行長 何飛鵬
第一次見到「老唐同學」，他自稱為網龍的開心教練——他的工作就是開開心心開啟員工的心智，而在職場中，他和他所有的下屬又都以同學互稱，他說他的管理開悟其實都是來自於他的員工。一餐飯吃完，我覺得他是一個有趣，而值得我再一次見面的人（許多人，一生見一次就足夠）。
第一次見面，在北京；第二次見面，在福州，我們談的都是雙方公司合作的可能，合作尚未談成，倒是談成了他的這本《漁說》在台灣的出版。
我確定唐同學是一個好的專業經理人，他賣過書、經營過書店，也經營過系統軟體公司，最後變成網龍的高級管理人員。網龍是一家年輕的線上遊戲公司，傳言中新興網路公司的員工福利，他們一樣也沒少，溫泉、游泳池、健身房參觀了福州的總部，我只能說：網龍的員工真幸福。
而老唐同學談起公司經營管理，更是我在大陸少見的好手。大陸的生意人，通常「快錢」賺慣了，很少人願花工夫在公司內的日常管理，而老唐同學不一樣，開口、閉口，都讓我十分驚豔，例如：垃圾是放錯位置的寶，用來比譬人才沒能正確使用。再如：無人可用可能是管理者眼中無人，這點出了多少主管的困境與問題。再如：信任降低管理成本，這又是多麼令人咀嚼再三的管理真諦。更讓我感同身受的是他每次在我們交流時都會說的「在智慧面前，我們都是永遠的小學生」。
我一向自認為是個努力學管理的人，也努力運用新的系統工具來管理公司，我用ＥＲＰ的導入，來進行公司的流程改造與組織變革。可是老唐同學談起類似的經驗，也不遑多讓，這就更讓我吃驚，原來大陸也有努力回家學管理的人，而不是每個人都在鑽營找機會。
管理是一門實踐課程，是「行」而不是「知」，老唐同學的《漁說》，雖有一些大陸情境，但不難理解，在台灣的出版，有助於台灣管理人瞭解大陸的情境，我期待台灣經理人不要錯過。
冬至閱讀：發現漁說
推薦序：於無聲處聽《漁說》
這是一本管理之書？哲學之書？修身之書？或是養性之書？面面皆是，面面俱「刀」，只是端賴讀者的需求為何。如作者所言，什麼時候用什麼刀，做什麼事，解決什麼問題。皆於每人本性之中的深刻思想。
數年前，業務需要走訪網龍「唐總」，會談之間，瞥見桌下壓著四張書簽，敘述著四個問題：
1. 老問題：解決之道在於改變自己。
2. 新問題：老問題披著新外衣，解決之道在看清問題的本質。
3. 解決不了的問題：是思路的問題，要換個角度思考。
4. 沒有問題：是最大的問題，亦是沒有檢討與反思的能力。
簡單的四張書簽道盡管理與人生中面臨的所有問題癥結，在於自己心靈的火是否點燃、思路是否滾動。
這就是「唐總」，博覽群書後，將智慧語錄用在工作、生活中。像一位導師、一位管理者、一位哲學家、一位宗教家、一位朋友，無時無刻企圖提醒領導者，導引同僚，成長員工，提升人才資源與能力。
初見「唐總」，不似一般人力資源領導，他總是輕衣簡裝，如書中自述的武俠人物，但不是俠客模樣，使著長劍，也不似林沖之類，操著長槍，卻像隱於市的鐵匠。攀談之後，卻更瞭解，此鐵匠善於鑄刀，鑄一把把各式各樣的刀器，給不同典型的刀客。重要的是他個人更使得一手令人咋舌的「唐式刀法」。此刀匠不僅賣刀，還免費贈送「唐式刀法」。至於受贈者是否悟透這「刀法心經」，就在個人的悟性與心性了！
本書的每一則「漁說」都是一式「刀法」，字字珠璣，用心練就可以成就心性、管理服人、累積能量、蓄勢待發，未來則無往不利，無「艱」不摧。是一本值得管理者鑽研的秘笈心經。
台灣奧美互動行銷公司 董事總經理張志浩
台灣輔仁大學 兼任助理教授
台灣政治大學 兼任講師
冬至閱讀：發現漁說
推薦序：則機鋒敏妙 杜氏後人
台北雷爵網絡 董事長 張厥猷
台灣遊戲產業，向來自嘲是「高科技手工業」，軟體工程、專案管理等在IT產業行之有年的作法觀念，始終難以在業內生根立足，而在數訪福州網龍，見識到網龍引以為豪的ERP系統後，才真正令人嘆為觀止，這一套完整的流程管理系統，整合了文檔管理、版本控制、專案管理、工單系統、任務排程、ESOP等遊戲研發營運工作流程的完整模組，不知道是多少遊戲大老夢寐以求。
而此大局之擘劃，幕後的推手便是老唐同學了，每與老唐同學閒聊，真人間樂事，一席話，來去千年，遍天地間，機鋒敏妙，啟人幽微，尤其對管理學入涉之深，融匯之廣，難有幾人呀~
試舉一例，「產品導向」與「市場導向」向來是營運與研發部門間或職能間的對立爭論，向來另人頭痛不已，而老唐同學對此，卻強調營運與研發其實有著共同的使命和貢獻，那就是「為顧客創造價值」。不論是甚麼導向，其實都是要通過品質，滿足顧客的需求，通過持續改善，來增加顧客的價值，而在為「顧客創造價值」這個基礎上開展工作，會大大降低工作的磨擦和溝通的成本《漁說》中，處處可見這種棘手難題，卻為老唐順手拈來，舉重若輕地一語道破，可見老唐同學深得彼得．杜拉克思想的個中三昧，彼得．杜拉克先生若仍在世，相信定有興趣一晤老唐同學這位杜氏哲學的發揚人、傳播者。
自從在福州受贈一本老唐同學的《漁說》，得以一窺高人囊中秘要後，等不及繁體中文版付梓，便再遣人赴福州求寶，如今雷爵核心主管人手一冊。今見繁中版問世，樂為之贊，此書真的頗值台灣遊戲業內各級經理人，乃至於各產業的經理人深思借鑒，也很適合作為員工培訓的必備指導書，而志於管理者，一時之間難以遍讀經典，不如就先熟讀「漁說」吧，「漁說」得數家之精闢，授漁而非魚，智者所求也。
冬至閱讀：發現漁說
冬至閱讀：發現漁說
作者序：大智若「漁」
一直覺得自己應該安安心心地做一個專業人員，可命運總把我推到管理的崗位上，於是我就努力去設計一種機制，以使員工可以不需要我而實現自主管理。
一直覺得自己是一個性格孤僻不善言辭的人，可每天我都需要在很多公開場合、對很多人說很多話，所以我就想盡一切辦法把思想和方法變成工具，從此後就不需要我再重複說什麼大道理了。
一直覺得工作應該是一種享受，可大多數人美好的夢想總是被殘酷的現實撕裂得支離破碎，所以我總是努力地賦予每項任務一個大理想，並不厭其煩地傳播這種使命以使所有的參與者志存高遠而永不絕望。
一直都認為工作就是最好的學習，可每個人總是被績效壓得喘不過氣來，所以不斷地強調工作學習化學習工作化，以使每個員工都能夠通過知識創造高績效，能夠通過工作掌握終身都不會失業的技能。
正是這些個人興趣與公司需要的矛盾，性格與工作內容的衝突，以及近乎一廂情願的美好願望，逼迫我從本質上以及另外的一種角度思考去思考：人是什麼？人性有先天的善和惡之分嗎？人可以不用管而產生高績效嗎？工作是什麼？人為什麼要工作？工作可以是一種享受嗎？也正是有了這些思考才有了《漁說》。
我想經由「魚」來表達一種快樂自在、悠然自得的心境，我想告訴大家管理不是一件單調乏味的工作，管理者更不是苦行僧，管理實踐中的每個案例都是那麼的生動鮮活、充滿未知的挑戰卻又讓人興奮不已。
我借用「授人以魚不如授人以漁」來表達學會學習比學習內容更重要。我把自己定位為公司的開心教練，我要求自己不替任何屬下工作，我認為我的使命是開開心心地開啟他們的心智——幫助大家學會學習、學會自己解決問題、學會向他人學習、學會全面發展自己。從這個角度看《漁說》已經很難說是一本關於管理的書還是關於教育的書了。
《漁說》中一個個生澀未熟的感悟，我希望是經典理論與正統思想盛宴後的一道山野雜果拼盤，雖非大雅之談，但如果能夠對你有所啟發，那我們便是有緣之人了！
網龍是一個非常年輕的公司，我們內部更願意稱它為「少年網龍」。很多人——包括我——對網龍的感知可以說是愛恨交加又迷又惑的，我傾向於接受網龍的種種成敗是一個少年在成長過程中的必然選擇，不論這種選擇是對還是錯。 最後，感謝所有網龍同學耕植的真知灼見，幫助我成為一個思想的採摘者。感謝林輝同學利用業餘時間為每篇文章配了漫畫，使閱讀過程更加輕鬆又充滿了樂趣。感謝出版界的朋友把《漁說》變成一本書，使更多人都能夠分享到少年網龍的反省與自拔。
網龍開心教練唐兆希 於公司的游泳池邊上
作者序：獻給追求卓越的管理者
任何一個偉大公司的打造都是一個艱難和充滿挑戰的過程，這個目標的實現是靠所有認同企業價值觀和文化、有執行力、高成效的員工。我們相信我們都願意接受這樣的挑戰，因為我們都是戰士。
任何一個企業都要堅持致力於成為擁有強大競爭力的公司，任何企業都應該將有限的資源和精力專注於核心能力的打造，以及基於核心能力的產品開發和運營，在此過程中所有的變革說明了企業的目標更加清晰，決心更加堅定。
我們要感謝每一個離開企業的人，為實現一個偉大的夢想他們曾添磚加瓦；我們要感謝所有批評過我們的人，他警醒我們離卓越還遙遠；我們要感謝攻擊和誹謗我們的人，他給了我們一個更偉大的心靈去吸納百川。
謹此，提醒自己及所有的閱讀者，每日三省之。
編輯室報告：網不住創意騰飛的蛟龍—— 關於唐兆希與中華網龍
在遊戲玩家們所著迷的虛擬世界，《女神》、《中華英雄》、《吞食天地》中的主角們，總有失去了還可以再復得的功力與虛寶。透過網路平台，玩家們隨時可進入一幕幕超脫現實的劇情中擔綱演出，並已成為玩家們日夜不可或缺的精神糧食。背後那雙推動創意起飛，進而打造出這無邊無際想像世界的手，即是「中華網龍公司」的發言人——唐兆希。
創新管理的聖經
身為中華網龍公司的開心教練，唐兆希的任務是培養人才、啟發人才，至於這些人能不能有大成就，還是得靠個人的學習力和領悟力來決定。他說：「我擔任教練能教的，第一是永遠不絕望的夢想，第二則是確保能夠終身不失業的技能，就是『學習』。我要教會別人的是一種方法，這樣的理念遠比給他一個好的職務、好的工作，還來得重要的多。」
唐兆希身為推動創新至上企業文化的管理者，他將其多年在遊戲產業中與具有創新性格者一起工作所碰撞出的火花，集結成《漁說》一書出版，用意是要把多年擔任教練的經驗反芻到年輕人身上，並且用明明白白的方式傳播出去。按照唐兆希自己的說法是：「《漁說》事實上是網龍品牌的代表作，是這群創意菁英的集體創作；而我，只是成果的採摘者而已。」
唐兆希表示：「我認為管理沒有一定的方法，重要的是目標，重要的是成效，應該是去思考管理的本質，而不是固定的形式。」並以網龍的人力特質舉例說明，「我們的員工分為五種不同類型：策劃人員，天馬行空，不受約束；美術人員，浪漫而富有激情；程式設計人員，一板一眼，嚴守標準；市場人員，見機行事，喜歡變化；行政人員，講求調度順序並遵從。要把這五種不同特質的員工優點挑出來，截長補短，各部門的績效就可以極大化。」他常說：「主管要學著把心打開來聆聽、理解別人的說法，才能夠保持客觀，完成最好的決策」。
冬至閱讀：發現漁說
書摘：學習．創新．快樂．真誠
中國第一大遊戲公司的中華網龍，所生產的產品和產品價值最根本的動力，事實上很貼近娛樂行業，因此不管是開發遊戲階段，或是客戶在使用產品時，他們都希望是一種與眾不同的享受，而這整個過程貫穿起來就是快樂。唐兆希說：「我們一直都堅信只有快樂的人，才可能做出快樂的產品來，所以我們也希望員工都是發自內心深處去感受快樂的體驗。」
網龍所提出的享樂主義，很容易被外人解讀成「坐享其成」，認為是物質的、奢華的層面。事實上，對這個結合網路高科技與創意的遊戲產業來說，他們不斷追求更有趣的境界，要求做創意的人擺脫自我框架，透過不斷整合各種資源的過程，發揮無邊無際的創意，隨時去檢視目前產業中既有的規律，評估可能的發展，這些過程都需要開放的心靈去發想，不能有所設限。
於是他們要求每個員工都要用心去思考，快樂是什麼？源自於哪裡？什麼才稱得上真正的快樂？什麼是創意產業？不同創意的快樂來自於哪裡？常常去思考這樣的問題，將其內化在DNA裡，分解成具體的行為，於是慢慢形塑出網龍的文化，而這也才是網龍享樂主義的真義。
唐兆希習於將真誠拆解成兩個字來看，他說：「『真』是對事不對人，『誠』則是有話直說。」「以真誠為企業文化，的確符合像網龍這樣比較年輕的企業，原因是有很多人看到某種現象時，就會以為看到的是事實，而忽略去探討背後更多的意義和問題，就像瞎子摸象，有時摸到了是鼻子，有時摸到了是身體，如果每個人都可以沒有保留，把自己所知所擅長的無私貢獻，組合起來便更臻完美」，唐兆希認為：「公司內部的真誠互動，使年輕人能夠更加寬容，更能夠看出對方的長處。」
快樂要來自員工內心，要使員工擁有成長感、成就感和歸屬感，網龍以這三感來歸屬所有快樂的本意。對員工而言，想要有成就感，就必須要有卓越知識，來證明自己的與眾不同，其中創新是重點，如果不試著突破創新，做出來的東西肯定和別人的東西是一樣的，也就不可能超越別人的績效標準。而創新的來源則來自學習，通過學習，把別人更好的東西吸收進來，然後用腦創新，不光是要用力創新，更要聰明創新。
光速世代裡，只站上巨人的肩膀已經不夠了，必須站在巨人的大腦上才夠。學習會使人產生成長感，在彼此的學習中比較，容易發現自己的不足而去效法別人更優秀的部分，如此便能夠不斷提升自己。網龍大學的設立就有這樣的目的，從制度引導每個人向同事學習、向過去學習、向競爭對手學習，讓學習變成一個員工成長最重要的核心因素。
在網龍，所謂「學習．創新．快樂．真誠」的企業文化，絕對不只是口號，而是具體的體現。網龍現行的「七加一」出勤制度，就是上班時間是七小時外，公司另外允許員工用一個小時去做創新學習或者是團隊活動，這是將員工的學習落實到制度上的具體表現。另外，他也把信用卡的概念設計帶入網龍的考勤制度，員工用績效換取額度，怎麼運用可以自由安排，這是實際將制度遊戲化的一個例子，透過有趣的嘗試，使人可以更加自主地進行自我管理。
事實上，網龍人專屬的培訓機構——網龍大學——會針對不同級別、不同類型的員工，分層分類，設計各自合適的課程，對象包括新進員工或專業技術的培訓都有。這制度與每一個人不同階段的發展和變化都有極大的關係，因為人員的晉升會依照個人通過哪些課程、做過哪些培訓，來決定拔擢與否，這也是要求大家能夠有效地把時間運用在公司而設計的鼓勵制度。
為了達到全面質量管理的工作方式，網龍內部還有一套內審機制，鼓勵員工彼此相互監督，發掘問題，對出現問題的人予以處罰，發現問題的人給予獎勵，但前提是對事不對人，讓內部的氣氛可以放心地直接表達，沒有顧忌，這就是一種真誠的企業文化體現。
網龍的創新模式
創新就是高價值的創造，如果誰能做得到，就應該給他更大的回報。不過唐兆希更強「創效」，創新要有成效，不能為了創新而創新，在網龍的享樂主義之下，成效是最終理念，創新的唯一標準。
有關創新管理的學習，唐兆希十分推崇彼得．克的學於杜拉杜拉說，由克典型創業家的性格，讓網龍有了別樹一格的管理模式。杜拉克的理念，不僅是知識，還是可行的辦法，裡面包括了創新、持家精神和經營管理，也包括了未來的經營者要如何去面對二十一世紀真正的管理辦法。唐兆希持續將這類知識帶入員工訓練課程，在讀書會中引導大家討論。
杜拉克的作品曾談到，所謂的管理不是要箝制他，而是要彰顯他的長處，讓每個知識性員工更有創意去發揮潛能，更加自主化。管理的本質，是要追求更大的績效，不是單一不可變通的。
名片上職稱為中華網龍開心教練的唐兆希，並不像外界所解讀的好為人師，反而是他真正體會到教學相長的好處，也許只是學員無厘頭提出來的問題，卻反而提供他另一個面向去思考原本所熟悉的概念，創新的想法與啟發就從這兒而來，就算胡思亂想也可能是另一個創新的靈感來源。
有人問起他重視創新的動機，他說：「我一直認為，人最大的敵人是自己，沒有人可以打敗自己，只有自己才可以打敗自己，如果你不主動把自己打敗，總有一天會被別人打敗。」因此，持續的、不斷的、挑戰自己已經做成功的事，甚至常把自己徹底推翻掉、顛覆掉，都是他認為應該要做的事情，而且應該是每天都要去做的事情，讓「創新」是活躍的、有生命力的。
在帶領公司「全員創新」的過程中，他發現真的會有一群人能夠持續不斷拋出新的想法，不管這些想法合不合邏輯、有沒有道理、可不可行，他都會用開放的心聆聽，和自己的想法產生撞擊，如此持續不斷產生新的思想，所以他常說：「我有許多想法並不是來自我本身，而是來自別人，我只是一個懂得如何採收的採摘者而已。」
《漁說》就是在他伸出天線，用第六感接收下來的訊息，靠著唐總獨到的「抄、超、鈔」三字訣來完成，第一個抄寫的抄，指的是學習精神，當看到別人有很好的想法時，眼睛裡盡現出閃耀的光芒，像是一股和諧的音符引發內心深處的共鳴。第二步，則是要將「抄」來的東西和自己的想法實際結合，去思考這樣的成效適合不適合，做不做得到，是超越的超，是創造性結合。最後也是最重要的則是鈔票的「鈔」，如果早知道是沒有成效的事情，就不用再往下想了。每個人的時間有限，資源有限，在專注創新的同時，更要顧及到能不能帶來獲利，想法很多當然很好，如果不經過獲利與否的條件篩選過程，太多的想法往往會造成只想不做，或者想法一變再變，徒然浪費中間的成本和過程，最後也只是在原地踏步，這都犯了領導者的大忌。
漁說：愚昧源於你不知道自己不知道什麼
「你不知道自己不知道什麼嗎？」這是我教的「創造性思維」課程中最經常提的一個問題，結合人的學習態度，我把知識分成四類：
1. 知道自己知道什麼。
2. 知道自己不知道什麼。
3. 不知道自己知道什麼。
4. 不知道自己不知道什麼。
對四類知識的態度、學習和應用，決定了我們的智慧水準。
「你不知道自己不知道什麼嗎？」這是我教的「創造性思維」課程中最經常提的一個問題，結合人的學習態度，我把知識分成四類：
1. 知道自己知道什麼。
2. 知道自己不知道什麼。
3. 不知道自己知道什麼。
4. 不知道自己不知道什麼。
對四類知識的態度、學習和應用，決定了我們的智慧水準。
知道你知道什麼：因為知道你知道什麼，所以我們才有了選擇——揚長避短，把自己的長處發揮得淋漓盡致。
知道你不知道什麼：因為知道自己不知道什麼，所以我們才學會放棄——專注並用人所長。
不知道你知道什麼：因為不知道自己知道什麼，所以我們才需要自我激勵—— 經常肯定自己，並讓自己充滿信心。
不知道你不知道什麼： 因為不知道自己不知道什麼，所以我們要保持「空杯」的心態——聆聽、提問、調查、求證。
知道你不知道什麼：因為知道自己不知道什麼，所以我們才學會放棄——專注並用人所長。
不知道你知道什麼：因為不知道自己知道什麼，所以我們才需要自我激勵—— 經常肯定自己，並讓自己充滿信心。
不知道你不知道什麼： 因為不知道自己不知道什麼，所以我們要保持「空杯」的心態——聆聽、提問、調查、求證。
漁說：善用時間公式才有最大效益
1. 浪費時間＝謀財害命。
漁說：時間是唯一「越用越少，成本卻越來越高，持續消耗又不能存儲，不能轉移也不可再生」 的資源。
2. 效率＝產出／時間。
漁說：在相同產出的情況下，所使用時間最少我們稱為效率。所以，我們應該給每個標準產出（即工作）制定標準時間，以持續改進工作效率。
3. 時間的價值＝工作價值×最大可用時間。
漁說：當我們可自由支配的時間受到限制的時候，我們唯一要考慮的是做什麼工作才最有成效。
4. 個人貢獻＝個人產出－個人時間成本－個人機會成本。
漁說：之所以對每一個人的產出要求不同，因為不同人的時間成本和機會成本是不同的。
5. 個人時間成本＝機會成本×所用時間。
漁說：機會成本要求我們一定要把自己不擅長的事、可以交給下屬去做而不影響結果的事，交給別人去做。
6. 總體所用時間＝（大家的）動手時間之和／（某個人的）動腦時間。
漁說：同樣一件事想好後再做，你會發現能夠大大減少大家的動手時間。所以，有效決策是團隊效率的關鍵。
7. 整體時間的成效＞零散時間之和的成效。
漁說：一整塊寶石的價值，遠大於敲碎後各小塊寶石的總價值， 本來合在一起使用的時間，如果被不斷切成小塊的時間，你會發現最後的成效很低，所以要集中精力處理需要整塊時間處理的工作。而且，越是重要的事情，越需要用整塊時間進行思考。
1. 浪費時間＝謀財害命。
漁說：時間是唯一「越用越少，成本卻越來越高，持續消耗又不能存儲，不能轉移也不可再生」 的資源。
2. 效率＝產出／時間。
漁說：在相同產出的情況下，所使用時間最少我們稱為效率。所以，我們應該給每個標準產出（即工作）制定標準時間，以持續改進工作效率。
3. 時間的價值＝工作價值×最大可用時間。
漁說：當我們可自由支配的時間受到限制的時候，我們唯一要考慮的是做什麼工作才最有成效。
4. 個人貢獻＝個人產出－個人時間成本－個人機會成本。
漁說：之所以對每一個人的產出要求不同，因為不同人的時間成本和機會成本是不同的。
5. 個人時間成本＝機會成本×所用時間。
漁說：機會成本要求我們一定要把自己不擅長的事、可以交給下屬去做而不影響結果的事，交給別人去做。
6. 總體所用時間＝（大家的）動手時間之和／（某個人的）動腦時間。
漁說：同樣一件事想好後再做，你會發現能夠大大減少大家的動手時間。所以，有效決策是團隊效率的關鍵。
7. 整體時間的成效＞零散時間之和的成效。
漁說：一整塊寶石的價值，遠大於敲碎後各小塊寶石的總價值， 本來合在一起使用的時間，如果被不斷切成小塊的時間，你會發現最後的成效很低，所以要集中精力處理需要整塊時間處理的工作。而且，越是重要的事情，越需要用整塊時間進行思考。
上一篇：經理人觀點：將欲奪之，必固與之
祝福!
朋友 與關心的人，佳節快樂。
願平安與健康!
時時常伴左右，日日心想事成!
年年平安夜!
歲歲平安日!
讀册人敬筆
台長回應
非常謝謝讀冊人仁兄的祝福，我也願全天下人享受到平安之福。