2009-12-02 12:57:16讀.冊.人
經理人生：沒有Magic，只有Basic
經理人生：「100 MVP最有價值經理人」
百位經理人來自不同背景，卻共享一個特徵：沒有戲劇性的「逆轉力」，只有不斷改善的「持續力」。打造出這100個動人故事的，正是長期養成的優秀操守、工作態度和思考習慣。
處在劇烈變動的時代，我們無法駕馭變革，只能設法走在變革之前。」這是管理大師彼得•杜拉克（Peter Drucker）數十年前說過的話；但直到去年我們才真正見識到，「變動」可以有多麼天崩地裂。
曾經習以為常的做法，如今卻遭迎頭痛擊；曾經百戰百勝的經驗，如今竟寸步難行；人們從天堂直落地獄，卻還不知道何時才會觸底。金融風暴從2008年延續到2009年，對多數經理人而言，這個衝擊絕對空前，但並非絕後——不確定年代的序曲，才剛奏起。
《經理人》月刊編輯團隊，從整年的媒體報導裡和各大企業推薦中，篩選出100個臨危不亂、創造出高績效的故事。他們的專業和背景不盡相同，但相同的是，他們除了為公司帶來豐厚的獲利，影響力也遍及整個社會。
沒有Magic，只有Basic
「經理人是最有力量改變人類社會的一群。」杜拉克認為，透過管理能力的精進，經理人可以提升個人競爭力、企業績效，甚至社會福祉。而這100位兢兢業業的傑出工作者，便是在各自的崗位上，「用正確的方法，把對的事情做到最好」，讓顧客及社會大眾得以用合理的代價，享受更好的商品、更方便的服務、更高的生活品質。
去年的台灣，歷經景氣低迷和天災人禍的雙重打擊，使得能夠在此氛圍下，依舊締造出佳績的專業工作者，格外令人欽佩。令人訝異的是，這些在低谷中創造高峰的經理人的身上，並不見戲劇性的「逆轉力」，只有不斷改善的「持續力」。
群聯電子董事長潘健成說過，「今天會成功，是因為昨天做對了很多事。」這意味著，2009年讓人驚豔的成績背後，不但是企業領導者五年、十年的謹慎布局，更是專業經理人長期養成的良好工作態度和思考習慣，進一步驗證了「沒有Magic，只有Basic」的道理。
主動求變，才能管理鉅變
然而，由於變化來得太突然，嚴加考驗了經理人必須迅速做出對策的應變力。「就像大家都被獅子追，但至少你跑得比較快！」雷虎科技高級工程師何寶民，用生動的比喻說明「速度」的重要。
在變動年代中，究竟什麼才是具有力量的Basics？採訪過程中，我們發現，有5種能力，反覆地被提起，包括：
而黑松總經理許慶珍甫上任，就引進日本最流行的茶花添加物，於半年內推出「黑松茶花綠茶」，在競爭激烈的「機能茶」市場投入新話題，也將公司營收帶上10年來最高峰。
2.創新力：靈活突破，切入市場缺口
當氣氛保守時，更要亟思創新，不拘泥於傳統，勇於突破業界規則，將資源運用極度效率化。
琉璃奧圖碼亞洲區總經理郭特利，在對手圍堵下，被迫開發新通路，跳過代理商，直接找經銷商鋪貨，從市場缺口迂迴前進。7年耕耘後，終於登上台灣投影機第一品牌寶座。
但靈活並不等同短視。嘉鴻遊艇集團今年營收破30億，達台灣遊艇外銷總產值的三分之一。這番成績，是執行長呂佳揚10年前即領先業界，啟動「集團化」策略所帶來的綜效。
3.執行力：嚴守紀律，激勵團隊
當負面消息不斷時，領導者更要能夠激勵各種專業背景的成員，共同為組織的目標努力。緯創資通Notebook一部部長謝群英，透過溝通和管理，在5年內將原本績效落後、士氣低迷的團隊，重新打造成一個客戶評價極高的模範事業部。好市多台灣分公司總經理張嗣漢，則是透過培養接班人、加快決策效率，使台灣6家分店中，有4家的業績擠進全球好市多560店的前20名。
4.績效力：提高效率，獲致成果
求變、求新的最終目的，即在於或得具體的成果，使組織得以永續經營。獲利和行善，始終是非營利組織經營者的兩難。慈濟醫院骨髓幹細胞中心主任石明煌，運用數字管理，提升營運效率，讓更多病患能夠受惠。
老牌本土公司中國人壽，是去年極少數躲開地雷投資的保險企業，甚至購併外商，總經理郭瑜玲對風險控管的嚴格要求，功不可沒。
5.整合力：彙整資源，誠意溝通
在獲取利潤及完成任務的同時，也能為社會帶來幫助和力量，才能達成個人與群體的雙贏。互助營造資深副總經理陳炳村，整合多方意見、克服高難度建築設計等挑戰，在25個月內讓高雄世運的龍形主場館準時完工，成為南台灣新地標。
而被譽為「聽障奧運史上最佳」的台北聽奧開閉幕式，則出自知名導演賴聲川之手。他無償擔任聽奧藝術總監，用「嚴肅的創意、輕鬆的管理」，領導為數龐大的萬人團隊，為台灣在世界舞台上，演出一個動人的故事。
「順境時，你會看很遠；逆境時，你會看很深，」福特六和汽車營銷服務處副總經理張偉昌告訴我們，經過高低潮歷練的經理人，才算是全方位的經理人。而今，金融風暴的烏雲上緣，已露出陽光鑲上的銀色滾邊；即使下一場風雨蠢蠢欲來，我們業已從這100位MVP經理人身上看見，原來，管理鉅變最有效的方法，就是主動求變！
第一階段：《經理人》月刊編輯委員會依據140份報名表，自其中遴選出2009年度「MVP經理人」的100位當選人。
第二階段：《經理人》月刊編輯委員會自「MVP經理人」當選名單的100人當中，遴選出30位「Super MVP經理人」的候選人，最終交由9位評審委員組成的評審團進行決選，預計選出10位「Super MVP經理人」。
以下為決選會議當日的評審討論過程紀錄。
元智大學管理學院講座教授許士軍對此表示附議。他建議，雖然2009年台北聽障奧運的開幕時間，已超過「MVP經理人」報名截止時間（8月31日），但由於是台灣非常重要的年度事件，確實也舉辦得非常成功，因此建議評審團應主動提名台北聽障奧運的負責人，做為年度Super MVP。
城邦出版集團執行長何飛鵬、中華人力資源管理協會理事長陶尊芷及楊建民均表示贊同。最後，評審團就實際執行層面的參與程度為考量，決定將聽奧開閉幕典禮總導演賴聲川，加入Super MVP決選名單，參與第二輪評分。
獲得8票的候選人包括：好市多（Costco）台灣區總經理張嗣漢、中國人壽總經理郭瑜玲，以及賴聲川3位；獲得7票的候選人包括：前高雄世界運動會基金會常務董事劉世芳、互助營造資深副總經理陳炳村、奧圖碼亞洲區總經理郭特利、嘉鴻集團執行長呂佳陽，以及聯合報系金傳媒活動事業處營運長顏光佑等4位；晶華酒店總經理薛雅萍則獲得6票。
為激勵表現優異的經理人，評審們決定突破名額限制，將12位候選人均列為年度「Super MVP經理人」。然而在評審當晚，公務員懲戒委員會宣布，前行政院秘書長劉世芳等人，因涉及前總統陳水扁龍潭購地案，予以撤職並停止任用一年。評審決定撤銷劉世芳的當選資格，Super MVP減為11位。
2009年至今，在同業衰退幅度普遍達15%～20%之際，晶華僅微幅衰退約3%～5%。營收雖然略減，但營運成本降低，加上旗下複合品牌下半年度均維持85%以上的住房率，年底整體獲利可望維持去年水平。
洞察消費行為，搶攻婚宴及早午餐市場
金融風暴發生時，市場觀望氣氛濃厚，少有人立即做出反應。但晶華酒店董事長潘思亮在第一時間就召集所有經理人，告知事態嚴重；執行長薛雅萍亦迅速因應消費者將趨於保守，著手調整產品結構，將戰線從高價商品拉進平價市場。
「飯店的特性是，沒賣出空間就等於沒收入，如果不能敏銳地察覺消費者行為模式的改變，非但無法在第一時間內抓到商機，還可能錯過更多，」薛雅萍分析。
因此，晶華首先選在婚宴商品上主動出擊。2009年是孤鸞年，結婚人數銳減；加上第一季市場不穩定，消費者對價格多有顧慮，在酒店舉行尾牙和會議的人數也萎縮。於是，晶華推出「幸福年曆」婚宴方案，在最常舉行婚禮的周六、日和黃道吉日之外，特別針對「冷門時段」挑出，以優惠價格吸引新人預付訂金訂下場地。
薛雅萍分析，較不重視「挑日子」的年輕人或有預算限制的新人，通常都是選擇酒店以外的結婚場地。透過促銷方案，薛雅萍成功地使得原本不考慮酒店的顧客，將晶華酒店列為選項；而預付訂金的做法，也得已在同業做出同性質促銷活動之前，先鞏固了客源。這個方案最終為公司帶進了八千多萬營業額，還有280對新人的感謝。
其次是推出平價早午餐。薛雅萍觀察到，消費者假日起床時間偏晚，約朋友見面、吃一頓豐盛「早午餐」（brunch）的風潮逐漸形成。而美式早餐原本就是五星級飯店廚師們最常做、最基本的料理，只是過去飯店業者僅將之視為「早餐」，未能充分發揮其效益。
於是，晶華搶在其他高檔飯店之前，率先推出平價早午餐，果然大受好評，假日還得提早數星期前預訂。此舉也為飯店找到了新的營利模式，顛覆了「飯店主要收入來自住宿」的傳統思維。
打造多元品牌，吸引各層級顧客
薛雅萍認為，企業必須不斷地創新思考，以發掘新的商機。她進一步解釋，「但創新絕不是天馬行空，而是來自長期的習慣和訓練，透過觀察、並了解每件事發生的原因，才能有助於預測未來。」
比方說，光是「某位熟客為什麼突然不再光顧」這個問題，就可以再往下追問更多問題，以找出真正根源，包括「這個消費者改去哪兒了？」「是否發現了更吸引人、更符合需求的產品或服務？」而晶華則是可以藉此機會，省思既有的產品與服務，是否有尚未能滿足顧客需求的缺口。「藉由觀察人和環境的變動，思考背後的原因，進而找出因應策略，對於培養創新思考能力非常有幫助，」薛雅萍表示。
身為市場標竿的晶華酒店，觀察的對象不僅限於同業和競爭對手，也會擴及他國市場的趨勢演變，再與本地市場對照，從中提煉出適用於台灣市場的經驗。三、四年前，薛雅萍從觀察東京的發展脈絡後歸納出，台北這個日益國際化的都市，遲早會區隔出層級不同的消費者，因此飯店業者應及早推出相對應的產品，以滿足他們的需求。
舉例來說，許多三、四星級飯店都想爭取「陸客」旅遊團，卻苦於房間數不足；另一方面，在飯店業者一窩蜂搶接團體客之際，就有可能這類飯店無法兼顧，而需要另覓平價、安靜、方便住宿的商務客出現。有鑑於此，晶華酒店於2008年打造全新國際品牌「Silks」，旗下相繼推出強調「在地」的飯店品牌Silk Place（如宜蘭蘭城晶英酒店），以及平價商務旅館品牌捷絲旅（Just Sleep），目的就在針對不同的客層，展開全線布局。
其中，專門為散客設計、價位僅晶華酒店一半的捷絲旅，均位於捷運附近。以西門館來說，就非常適合專程來台灣品嚐小吃、逛誠品的香港客人；而即將於年底開幕的林森北路店，亦可望吸引許多日籍或韓籍旅客。
至於蘭城晶英酒店，則是瞄準國內旅遊市場。薛雅萍指出，台灣不乏壽險、藥品公司為了獎勵員工，願意挑知名旅館讓團員住宿享受。由於這類行程中，通常也會包含會議和其他活動（例如旅遊、美食、SPA），需求複雜且專業，因此晶華目前也針對這塊市場積極培養幹部。
擴張餐飲版圖，培育經營人才
對晶華而言，發展多元品牌、把平台做大，也是給優秀人才發展的機會。
「如果沒有一個健康成長的平台，人才其實很難留住，」薛雅萍說，她曾因為對設計極有興趣，一度考慮轉行到建築師事務所任職，卻被潘思亮攔下。當時潘思亮拿出一疊設計書給薛雅萍，說服她協助台中晶華、天祥晶華的開發，讓她將對於設計的興趣，投注在酒店體系的拓展。也許就是這段因緣，讓她深刻體會，要用人、留人，就得為人才搭個可以發揮的舞台。
從台北101購物中心WASABI日本料理、新光三越「BANDO 8」，再到故宮晶華，晶華國際酒店集團的版圖急速擴張，攻下一座又一座山頭。多元化的餐飲經營策略，除了為集團創造可觀營收之外，最重要的策略性意義，則是讓晶華跳出「五星級飯店」的框框，走出中山北路商圈，更貼近外在市場。而這些外圍的餐廳版圖，也成為晶華培養店長級人才的最佳試煉場。
曾經習以為常的做法，如今卻遭迎頭痛擊；曾經百戰百勝的經驗，如今竟寸步難行；人們從天堂直落地獄，卻還不知道何時才會觸底。金融風暴從2008年延續到2009年，對多數經理人而言，這個衝擊絕對空前，但並非絕後——不確定年代的序曲，才剛奏起。
《經理人》月刊編輯團隊，從整年的媒體報導裡和各大企業推薦中，篩選出100個臨危不亂、創造出高績效的故事。他們的專業和背景不盡相同，但相同的是，他們除了為公司帶來豐厚的獲利，影響力也遍及整個社會。
沒有Magic，只有Basic
「經理人是最有力量改變人類社會的一群。」杜拉克認為，透過管理能力的精進，經理人可以提升個人競爭力、企業績效，甚至社會福祉。而這100位兢兢業業的傑出工作者，便是在各自的崗位上，「用正確的方法，把對的事情做到最好」，讓顧客及社會大眾得以用合理的代價，享受更好的商品、更方便的服務、更高的生活品質。
去年的台灣，歷經景氣低迷和天災人禍的雙重打擊，使得能夠在此氛圍下，依舊締造出佳績的專業工作者，格外令人欽佩。令人訝異的是，這些在低谷中創造高峰的經理人的身上，並不見戲劇性的「逆轉力」，只有不斷改善的「持續力」。
群聯電子董事長潘健成說過，「今天會成功，是因為昨天做對了很多事。」這意味著，2009年讓人驚豔的成績背後，不但是企業領導者五年、十年的謹慎布局，更是專業經理人長期養成的良好工作態度和思考習慣，進一步驗證了「沒有Magic，只有Basic」的道理。
主動求變，才能管理鉅變
然而，由於變化來得太突然，嚴加考驗了經理人必須迅速做出對策的應變力。「就像大家都被獅子追，但至少你跑得比較快！」雷虎科技高級工程師何寶民，用生動的比喻說明「速度」的重要。
在變動年代中，究竟什麼才是具有力量的Basics？採訪過程中，我們發現，有5種能力，反覆地被提起，包括：
1.應變力：迅速行動，搶占先機
環境或趨勢的轉換，往往會帶動顧客行為改變，若能即刻推出對應的創新產品或服務，即能在第一時間搶得先機。對飯店業而言，2009年是「屋漏偏逢連夜雨」，金融風暴再逢孤鸞年，晶華酒店集團執行長薛雅萍隨即調整產品策略，推出各種平價服務和品牌搶進新市場，將損害範圍縮至最小。
環境或趨勢的轉換，往往會帶動顧客行為改變，若能即刻推出對應的創新產品或服務，即能在第一時間搶得先機。對飯店業而言，2009年是「屋漏偏逢連夜雨」，金融風暴再逢孤鸞年，晶華酒店集團執行長薛雅萍隨即調整產品策略，推出各種平價服務和品牌搶進新市場，將損害範圍縮至最小。
而黑松總經理許慶珍甫上任，就引進日本最流行的茶花添加物，於半年內推出「黑松茶花綠茶」，在競爭激烈的「機能茶」市場投入新話題，也將公司營收帶上10年來最高峰。
2.創新力：靈活突破，切入市場缺口
當氣氛保守時，更要亟思創新，不拘泥於傳統，勇於突破業界規則，將資源運用極度效率化。
琉璃奧圖碼亞洲區總經理郭特利，在對手圍堵下，被迫開發新通路，跳過代理商，直接找經銷商鋪貨，從市場缺口迂迴前進。7年耕耘後，終於登上台灣投影機第一品牌寶座。
但靈活並不等同短視。嘉鴻遊艇集團今年營收破30億，達台灣遊艇外銷總產值的三分之一。這番成績，是執行長呂佳揚10年前即領先業界，啟動「集團化」策略所帶來的綜效。
3.執行力：嚴守紀律，激勵團隊
當負面消息不斷時，領導者更要能夠激勵各種專業背景的成員，共同為組織的目標努力。緯創資通Notebook一部部長謝群英，透過溝通和管理，在5年內將原本績效落後、士氣低迷的團隊，重新打造成一個客戶評價極高的模範事業部。好市多台灣分公司總經理張嗣漢，則是透過培養接班人、加快決策效率，使台灣6家分店中，有4家的業績擠進全球好市多560店的前20名。
4.績效力：提高效率，獲致成果
求變、求新的最終目的，即在於或得具體的成果，使組織得以永續經營。獲利和行善，始終是非營利組織經營者的兩難。慈濟醫院骨髓幹細胞中心主任石明煌，運用數字管理，提升營運效率，讓更多病患能夠受惠。
老牌本土公司中國人壽，是去年極少數躲開地雷投資的保險企業，甚至購併外商，總經理郭瑜玲對風險控管的嚴格要求，功不可沒。
5.整合力：彙整資源，誠意溝通
在獲取利潤及完成任務的同時，也能為社會帶來幫助和力量，才能達成個人與群體的雙贏。互助營造資深副總經理陳炳村，整合多方意見、克服高難度建築設計等挑戰，在25個月內讓高雄世運的龍形主場館準時完工，成為南台灣新地標。
而被譽為「聽障奧運史上最佳」的台北聽奧開閉幕式，則出自知名導演賴聲川之手。他無償擔任聽奧藝術總監，用「嚴肅的創意、輕鬆的管理」，領導為數龐大的萬人團隊，為台灣在世界舞台上，演出一個動人的故事。
「順境時，你會看很遠；逆境時，你會看很深，」福特六和汽車營銷服務處副總經理張偉昌告訴我們，經過高低潮歷練的經理人，才算是全方位的經理人。而今，金融風暴的烏雲上緣，已露出陽光鑲上的銀色滾邊；即使下一場風雨蠢蠢欲來，我們業已從這100位MVP經理人身上看見，原來，管理鉅變最有效的方法，就是主動求變！
經理人生：「100 MVP最有價值經理人」
由《經理人》月刊主辦2009年度「100 MVP最有價值經理人」選拔活動，共計收到140份報名表（含企業舉薦及本刊編輯推薦），並分兩階段進行「MVP經理人」與「Super MVP經理人」的遴選。
時間：2009年10月2日，下午2時～4時
地點：城邦出版集團會議室
會議主席：城邦出版集團執行長何飛鵬
地點：城邦出版集團會議室
會議主席：城邦出版集團執行長何飛鵬
9位評審
城邦出版集團執行長 何飛鵬
《經理人》月刊總編輯長 林文玲
台灣大學EMBA執行長 陳鴻基
元智大學管理學院講座教授 許士軍
中華民國企業研究院學術教育基金會董事長 陳定國
中華人力資源管理協會理事長 陶尊芷
美商宏智DDI國際顧問台灣總經理 葉羽喬
政治大學EMBA執行長 楊建民
中美矽晶董事長 盧明光
城邦出版集團執行長 何飛鵬
《經理人》月刊總編輯長 林文玲
台灣大學EMBA執行長 陳鴻基
元智大學管理學院講座教授 許士軍
中華民國企業研究院學術教育基金會董事長 陳定國
中華人力資源管理協會理事長 陶尊芷
美商宏智DDI國際顧問台灣總經理 葉羽喬
政治大學EMBA執行長 楊建民
中美矽晶董事長 盧明光
由《經理人》月刊主辦2009年度「100 MVP最有價值經理人」選拔活動，共計收到140份報名表（含企業舉薦及本刊編輯推薦），並分兩階段進行「MVP經理人」與「Super MVP經理人」的遴選。
第一階段：《經理人》月刊編輯委員會依據140份報名表，自其中遴選出2009年度「MVP經理人」的100位當選人。
第二階段：《經理人》月刊編輯委員會自「MVP經理人」當選名單的100人當中，遴選出30位「Super MVP經理人」的候選人，最終交由9位評審委員組成的評審團進行決選，預計選出10位「Super MVP經理人」。
以下為決選會議當日的評審討論過程紀錄。
第一輪評分方式：9位評審依據本次評分標準創新力（占40%）、績效力（占30%）、領導力（占20%）及執行力（占10%）評分。滿分為10分，刪除最高及最低分後的總分，即為該候選人的決選分數。
第一輪評分結果：最高分共有15位，且由於第11名與第16名候選人的分數差距在0.5分內，評審就此展開討論。
評審討論：政治大學EMBA執行長楊建民認為，由於各縣市地方政府的資源分配不同，以單一地方政府做為「超級MVP」似乎並不恰當，但高雄市政府主辦世界運動會表現突出，值得表揚。
元智大學管理學院講座教授許士軍對此表示附議。他建議，雖然2009年台北聽障奧運的開幕時間，已超過「MVP經理人」報名截止時間（8月31日），但由於是台灣非常重要的年度事件，確實也舉辦得非常成功，因此建議評審團應主動提名台北聽障奧運的負責人，做為年度Super MVP。
城邦出版集團執行長何飛鵬、中華人力資源管理協會理事長陶尊芷及楊建民均表示贊同。最後，評審團就實際執行層面的參與程度為考量，決定將聽奧開閉幕典禮總導演賴聲川，加入Super MVP決選名單，參與第二輪評分。
第二輪評分方式：評審由16位候選人中，勾選出心目中的12位Super MVP。
第二輪評分結果：慈濟綜合醫院骨髓幹細胞中心主任石明煌、緯創資通Notebook事業一部部長謝群英，以及統一超商整合行銷部部經理劉鴻徵等3位候選人，獲得所有評審一致推薦，得票數均為9票。
獲得8票的候選人包括：好市多（Costco）台灣區總經理張嗣漢、中國人壽總經理郭瑜玲，以及賴聲川3位；獲得7票的候選人包括：前高雄世界運動會基金會常務董事劉世芳、互助營造資深副總經理陳炳村、奧圖碼亞洲區總經理郭特利、嘉鴻集團執行長呂佳陽，以及聯合報系金傳媒活動事業處營運長顏光佑等4位；晶華酒店總經理薛雅萍則獲得6票。
為激勵表現優異的經理人，評審們決定突破名額限制，將12位候選人均列為年度「Super MVP經理人」。然而在評審當晚，公務員懲戒委員會宣布，前行政院秘書長劉世芳等人，因涉及前總統陳水扁龍潭購地案，予以撤職並停止任用一年。評審決定撤銷劉世芳的當選資格，Super MVP減為11位。
「100 MVP經理人」：快速反應，開創多元商機
晶華酒店集團執行長 薛雅萍
金融風暴發生時，市場觀望氣氛濃厚，但薛雅萍迅速因應。針對短期營收，開創餐飲與婚宴的營利模式；面對長期展望，則執行多品牌發展計畫，針對不同需求區隔的消費者，推出最適合的產品。
薛雅萍
經歷：晶華國際酒店董事總經理
經歷：晶華國際酒店董事總經理
得獎原因：執行晶華體系多品牌發展計畫；快速因應市場變化，提出對應策略，2009年同業衰退約15%～20%，但晶華營收僅減少3%～5%，且獲利維持不變。
2008年，雷曼兄弟（Lehman Brothers）倒閉，為金融界投下一枚震撼彈，也掀起了金融風暴的序幕。觀光業股王晶華酒店因迅速調整策略得宜，2008年仍創造30億元營收。
2008年，雷曼兄弟（Lehman Brothers）倒閉，為金融界投下一枚震撼彈，也掀起了金融風暴的序幕。觀光業股王晶華酒店因迅速調整策略得宜，2008年仍創造30億元營收。
2009年至今，在同業衰退幅度普遍達15%～20%之際，晶華僅微幅衰退約3%～5%。營收雖然略減，但營運成本降低，加上旗下複合品牌下半年度均維持85%以上的住房率，年底整體獲利可望維持去年水平。
洞察消費行為，搶攻婚宴及早午餐市場
金融風暴發生時，市場觀望氣氛濃厚，少有人立即做出反應。但晶華酒店董事長潘思亮在第一時間就召集所有經理人，告知事態嚴重；執行長薛雅萍亦迅速因應消費者將趨於保守，著手調整產品結構，將戰線從高價商品拉進平價市場。
「飯店的特性是，沒賣出空間就等於沒收入，如果不能敏銳地察覺消費者行為模式的改變，非但無法在第一時間內抓到商機，還可能錯過更多，」薛雅萍分析。
因此，晶華首先選在婚宴商品上主動出擊。2009年是孤鸞年，結婚人數銳減；加上第一季市場不穩定，消費者對價格多有顧慮，在酒店舉行尾牙和會議的人數也萎縮。於是，晶華推出「幸福年曆」婚宴方案，在最常舉行婚禮的周六、日和黃道吉日之外，特別針對「冷門時段」挑出，以優惠價格吸引新人預付訂金訂下場地。
薛雅萍分析，較不重視「挑日子」的年輕人或有預算限制的新人，通常都是選擇酒店以外的結婚場地。透過促銷方案，薛雅萍成功地使得原本不考慮酒店的顧客，將晶華酒店列為選項；而預付訂金的做法，也得已在同業做出同性質促銷活動之前，先鞏固了客源。這個方案最終為公司帶進了八千多萬營業額，還有280對新人的感謝。
其次是推出平價早午餐。薛雅萍觀察到，消費者假日起床時間偏晚，約朋友見面、吃一頓豐盛「早午餐」（brunch）的風潮逐漸形成。而美式早餐原本就是五星級飯店廚師們最常做、最基本的料理，只是過去飯店業者僅將之視為「早餐」，未能充分發揮其效益。
於是，晶華搶在其他高檔飯店之前，率先推出平價早午餐，果然大受好評，假日還得提早數星期前預訂。此舉也為飯店找到了新的營利模式，顛覆了「飯店主要收入來自住宿」的傳統思維。
打造多元品牌，吸引各層級顧客
薛雅萍認為，企業必須不斷地創新思考，以發掘新的商機。她進一步解釋，「但創新絕不是天馬行空，而是來自長期的習慣和訓練，透過觀察、並了解每件事發生的原因，才能有助於預測未來。」
比方說，光是「某位熟客為什麼突然不再光顧」這個問題，就可以再往下追問更多問題，以找出真正根源，包括「這個消費者改去哪兒了？」「是否發現了更吸引人、更符合需求的產品或服務？」而晶華則是可以藉此機會，省思既有的產品與服務，是否有尚未能滿足顧客需求的缺口。「藉由觀察人和環境的變動，思考背後的原因，進而找出因應策略，對於培養創新思考能力非常有幫助，」薛雅萍表示。
身為市場標竿的晶華酒店，觀察的對象不僅限於同業和競爭對手，也會擴及他國市場的趨勢演變，再與本地市場對照，從中提煉出適用於台灣市場的經驗。三、四年前，薛雅萍從觀察東京的發展脈絡後歸納出，台北這個日益國際化的都市，遲早會區隔出層級不同的消費者，因此飯店業者應及早推出相對應的產品，以滿足他們的需求。
舉例來說，許多三、四星級飯店都想爭取「陸客」旅遊團，卻苦於房間數不足；另一方面，在飯店業者一窩蜂搶接團體客之際，就有可能這類飯店無法兼顧，而需要另覓平價、安靜、方便住宿的商務客出現。有鑑於此，晶華酒店於2008年打造全新國際品牌「Silks」，旗下相繼推出強調「在地」的飯店品牌Silk Place（如宜蘭蘭城晶英酒店），以及平價商務旅館品牌捷絲旅（Just Sleep），目的就在針對不同的客層，展開全線布局。
其中，專門為散客設計、價位僅晶華酒店一半的捷絲旅，均位於捷運附近。以西門館來說，就非常適合專程來台灣品嚐小吃、逛誠品的香港客人；而即將於年底開幕的林森北路店，亦可望吸引許多日籍或韓籍旅客。
至於蘭城晶英酒店，則是瞄準國內旅遊市場。薛雅萍指出，台灣不乏壽險、藥品公司為了獎勵員工，願意挑知名旅館讓團員住宿享受。由於這類行程中，通常也會包含會議和其他活動（例如旅遊、美食、SPA），需求複雜且專業，因此晶華目前也針對這塊市場積極培養幹部。
擴張餐飲版圖，培育經營人才
對晶華而言，發展多元品牌、把平台做大，也是給優秀人才發展的機會。
「如果沒有一個健康成長的平台，人才其實很難留住，」薛雅萍說，她曾因為對設計極有興趣，一度考慮轉行到建築師事務所任職，卻被潘思亮攔下。當時潘思亮拿出一疊設計書給薛雅萍，說服她協助台中晶華、天祥晶華的開發，讓她將對於設計的興趣，投注在酒店體系的拓展。也許就是這段因緣，讓她深刻體會，要用人、留人，就得為人才搭個可以發揮的舞台。
從台北101購物中心WASABI日本料理、新光三越「BANDO 8」，再到故宮晶華，晶華國際酒店集團的版圖急速擴張，攻下一座又一座山頭。多元化的餐飲經營策略，除了為集團創造可觀營收之外，最重要的策略性意義，則是讓晶華跳出「五星級飯店」的框框，走出中山北路商圈，更貼近外在市場。而這些外圍的餐廳版圖，也成為晶華培養店長級人才的最佳試煉場。
「100 MVP經理人」：客製化銷售，業績成長200%
惠瑞捷亞太暨日本地區市場開發經理 江世良
江世良協調各部門支援創新付款及服務模式，營收在3季內成長200%，贏得美國總部頒發創新獎項，個人績效為全部門前10%。
江世良
經歷：應用材料資深產品行銷工程師
9月初，投資銀行雷曼兄弟（Lehman Brothers Holdings Inc.）宣布倒閉，3C產品消費緊縮，半導體廠客戶陸續宣布暫緩隔年投資。
在這樣的氣氛下，負責銷售半導體測試儀器的惠瑞捷亞太暨日本地區市場開發經理江世良，如何還能在今年前三季創造200%的業績成長率？在拜訪客戶過程中，江世良發現，多數的客戶都陷入兩難：因為「摩爾定律」（Moore's Law，一個尺寸相同的IC晶片上所能容納的電晶體數量，因製程技術的提升，每18個月會加倍），企業必須不斷提升生產設備的技術條件以保持領先；但產業的低能見度，卻使他們不敢貿然投入動輒上千萬美元購買設備。
如何讓顧客安心購買，同時保障公司利益，就成為成交的關鍵。江世良認為，景氣終會好轉，當時的業務重點不是賺錢，而是經營客戶關係。於是，他向美國總部提出新的銷售模式：引進銀行或租賃公司等第三方，協助客戶用分期付款等方式來購買設備，讓他們既能維持技術領先，也保有安全現金水位。
這個既可滿足顧客需求，又能拉抬市占率的計畫，立刻獲得主管支持；但把想法落實成做法，才是最困難的部分。這個改變，會牽涉到公司的法務、財務、後勤、產品和銷售等5個部門，以及客戶的財務和法務部門；還要針對每個客戶的狀況，微調出客製化的專案，可以想見執行過程的繁複程度。
比如說，財務部門最擔心的，就是客戶的還款能力。面對「客戶未來3年的產能利用率是多少？」「產品未來性如何？」種種疑問，江世良必須透過各種管道來求證，甚至找上客戶的客戶尋求解答，用數據化的證據來說服財務部門。
而客戶的法務部門最擔心的，則是要確認交易模式能有正式文件保障，而不只是單一業務員的私相授受。因此江世良也要穿梭在雙方法務部門間，訂出雙贏的簽約文件。
第四是接受挑戰。過去，老闆總是調我去虧損的部門救火，但我從不拒絕。因為我原本就是在替人做事！不過，我都把公司的事，當成自己的事來經營。我常告訴年輕人，「如果你肯把公司當成是自己的，有一天公司就會真的會變成你的！」
第二是「處理模糊的能力」。因為環境變化快，經理人很難得到完整的資訊再做決定，必須能在模糊時就要能決定行動方案，同時還要能創新。
第三是邏輯思考力。在兩岸三地和其他華人社會裡，台灣經理人的邏輯力偏弱。然而，有邏輯力才能系統化思考，進而產生「處理模糊的能力」。要做到上述這些能力，最重要的還是要有勇氣去接受挑戰、堅持做對的事。
經歷：應用材料資深產品行銷工程師
得獎原因：協調各部門支援創新付款及服務模式，營收在3季內成長200%，贏得美國總部頒發創新獎項，個人績效為全部門前10%。
9月初，投資銀行雷曼兄弟（Lehman Brothers Holdings Inc.）宣布倒閉，3C產品消費緊縮，半導體廠客戶陸續宣布暫緩隔年投資。
在這樣的氣氛下，負責銷售半導體測試儀器的惠瑞捷亞太暨日本地區市場開發經理江世良，如何還能在今年前三季創造200%的業績成長率？在拜訪客戶過程中，江世良發現，多數的客戶都陷入兩難：因為「摩爾定律」（Moore's Law，一個尺寸相同的IC晶片上所能容納的電晶體數量，因製程技術的提升，每18個月會加倍），企業必須不斷提升生產設備的技術條件以保持領先；但產業的低能見度，卻使他們不敢貿然投入動輒上千萬美元購買設備。
如何讓顧客安心購買，同時保障公司利益，就成為成交的關鍵。江世良認為，景氣終會好轉，當時的業務重點不是賺錢，而是經營客戶關係。於是，他向美國總部提出新的銷售模式：引進銀行或租賃公司等第三方，協助客戶用分期付款等方式來購買設備，讓他們既能維持技術領先，也保有安全現金水位。
這個既可滿足顧客需求，又能拉抬市占率的計畫，立刻獲得主管支持；但把想法落實成做法，才是最困難的部分。這個改變，會牽涉到公司的法務、財務、後勤、產品和銷售等5個部門，以及客戶的財務和法務部門；還要針對每個客戶的狀況，微調出客製化的專案，可以想見執行過程的繁複程度。
比如說，財務部門最擔心的，就是客戶的還款能力。面對「客戶未來3年的產能利用率是多少？」「產品未來性如何？」種種疑問，江世良必須透過各種管道來求證，甚至找上客戶的客戶尋求解答，用數據化的證據來說服財務部門。
而客戶的法務部門最擔心的，則是要確認交易模式能有正式文件保障，而不只是單一業務員的私相授受。因此江世良也要穿梭在雙方法務部門間，訂出雙贏的簽約文件。
經理人生：給2010年經理人7個忠告
遴選出2009年度100位MVP經理人的評審委員，彙整經理人的成功經驗，綜合對商業環境及趨勢的觀察，提出了給未來經理人的7個忠告。
回顧2009年，許多經理人可能是在職涯中，第一次被迫殘酷地檢視自己的工作能力。也許有人失足陷落，但相信有更多經理人已安然走過。展望未來，挑戰只會更多、更難。遴選出2009年度100位MVP經理人的評審委員，彙整經理人的成功經驗，綜合對商業環境及趨勢的觀察，提出了給未來經理人的7個忠告。
元智大學管理學院講座教授 許士軍：
要有文學院的創意和EMBA的專業
生產、製造時期的台灣，經理人的首要目標是衝訂單；走向品牌、服務的台灣，經理人還需要能感動顧客和激發員工的熱情，這是一種整合、提升的能力。未來的經理人，可能會出身自有創造力的文學院，再輔以EMBA的訓練，以兼具專業知識和執行能力。
要有文學院的創意和EMBA的專業
生產、製造時期的台灣，經理人的首要目標是衝訂單；走向品牌、服務的台灣，經理人還需要能感動顧客和激發員工的熱情，這是一種整合、提升的能力。未來的經理人，可能會出身自有創造力的文學院，再輔以EMBA的訓練，以兼具專業知識和執行能力。
中華民國企業研究院學術教育基金會董事長 陳定國：
要有創業精神
彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾說，「經理人跟創業家的差別，在於冒險的成分。」有50%把握就拍版定案的，是創業家；有95%把握才敢做決定的，是經理人；若是有150%把握仍猶豫不決的，就是官僚了！未來經理人，應該要有更多創業精神。只有創業的勇氣，很容易失敗；如果再加上經理人的管理專業，成功機率就會提高很多！
要有創業精神
彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾說，「經理人跟創業家的差別，在於冒險的成分。」有50%把握就拍版定案的，是創業家；有95%把握才敢做決定的，是經理人；若是有150%把握仍猶豫不決的，就是官僚了！未來經理人，應該要有更多創業精神。只有創業的勇氣，很容易失敗；如果再加上經理人的管理專業，成功機率就會提高很多！
台灣大學EMBA執行長 陳鴻基：
要能「當責」
未來經理人要有當責（accountability）的價值觀。即使環境改變、壓力驟升，工作過程中遭遇困難和挑戰，也要堅持不動搖。不只負責地完成工作，還要能全方位思考，交出最終成果。
要能「當責」
未來經理人要有當責（accountability）的價值觀。即使環境改變、壓力驟升，工作過程中遭遇困難和挑戰，也要堅持不動搖。不只負責地完成工作，還要能全方位思考，交出最終成果。
政治大學EMBA執行長 楊建民：
要能洞察、整合和執行
過去一年局勢不明，意外頻傳。要把這些前所未見的挑戰，轉變成正向的結果，經理人必須具備3種能力：第一，有人文素養及同理心，能在混沌狀態中發掘商機的「洞察力」；第二，整合各團體的資源、使商機產生市場價值的「整合力」；第三，熱情、努力、專業去實現商機的「執行力」。
要能洞察、整合和執行
過去一年局勢不明，意外頻傳。要把這些前所未見的挑戰，轉變成正向的結果，經理人必須具備3種能力：第一，有人文素養及同理心，能在混沌狀態中發掘商機的「洞察力」；第二，整合各團體的資源、使商機產生市場價值的「整合力」；第三，熱情、努力、專業去實現商機的「執行力」。
中華人力資源管理協會理事長 陶尊芷：
要有「創造改變」的能力
經理人要時時自我提醒，「如果我帶領一名員工，我能對他帶來什麼改變？」「如果我處理一件事，我能為它帶來什麼改變？「在公司裡，我能創造什麼改變？」工作到一定年資，會不會有很多人願意感謝你，那很重要。你的績效或許重要，但能不能讓你所帶領的人和公司，為社會帶來貢獻，這更重要。
要有「創造改變」的能力
經理人要時時自我提醒，「如果我帶領一名員工，我能對他帶來什麼改變？」「如果我處理一件事，我能為它帶來什麼改變？「在公司裡，我能創造什麼改變？」工作到一定年資，會不會有很多人願意感謝你，那很重要。你的績效或許重要，但能不能讓你所帶領的人和公司，為社會帶來貢獻，這更重要。
中美矽晶董事長 盧明光：
要把公司當成自己的！
未來經理人要有5個關鍵特質：
要把公司當成自己的！
未來經理人要有5個關鍵特質：
第一是誠信，老闆才敢用你；第二是創意，用不一樣的做法來思考產品。第三是承諾和責任。我和我的部屬，是用生命經營企業，有不成功便成仁、一定要做好的心情。
第四是接受挑戰。過去，老闆總是調我去虧損的部門救火，但我從不拒絕。因為我原本就是在替人做事！不過，我都把公司的事，當成自己的事來經營。我常告訴年輕人，「如果你肯把公司當成是自己的，有一天公司就會真的會變成你的！」
DDI美商宏智總經理 葉羽喬：
要有勇氣堅持做對的事！
我認為，第一個是「自我察覺能力」。環境變化太快，過去的成功不保證未來的成功。經理人必須當一桶「半滿的水」，時時自省是否過於自滿。
要有勇氣堅持做對的事！
我認為，第一個是「自我察覺能力」。環境變化太快，過去的成功不保證未來的成功。經理人必須當一桶「半滿的水」，時時自省是否過於自滿。
第二是「處理模糊的能力」。因為環境變化快，經理人很難得到完整的資訊再做決定，必須能在模糊時就要能決定行動方案，同時還要能創新。
第三是邏輯思考力。在兩岸三地和其他華人社會裡，台灣經理人的邏輯力偏弱。然而，有邏輯力才能系統化思考，進而產生「處理模糊的能力」。要做到上述這些能力，最重要的還是要有勇氣去接受挑戰、堅持做對的事。
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第一次造訪，佩服台長的涵養，受益良多！