＊作者：長田周三／譯者：葉芳如 能力雜誌 2012/10/12 

對於還在摸索業務人員成長之道的人，或是將來想成為專業業務的人，閱讀杜拉克的書是必備；即使是工作多年的業務人員，也可以停下腳步，回頭檢視，對工作來說也相當有幫助。將杜克拉對於「知識工作者」的相關見解，融入業務人員的工作，讓杜拉克教你成為A 咖業務。  
 
我有時會運用巴斯卡定律形容，「業務就是會思考的腳」。業務人員若是用腦袋思考來創造出自我價值的話，就完全符合了杜拉克所說的「知識工作者」定義。也就是說，業務人員必須要有自覺，了解自身為「知識工作者」。

業務人員創造的價值，就是對客戶的問題提出解決的對策。而這是用手觸摸不到的部分，也不是實際製作出一個東西。真要說有用到哪裡的肌肉的話，只有腦部而已；僅僅憑藉著腦袋的運作，就可以創造價值。

將杜克拉對於「知識工作者」的相關見解，套入業務人員的工作內容中。能夠對此事有所理解，可說是具有重大的意義，因為我認為這是邁向高績效的業務人員的第一步。

今日業務人員的工作內容也有了大幅的變遷。我在35 年前擔任業務工作時，有時是靠著拜訪客戶，「請求」人家購買；有時是因為賣家比客戶了解更多的資訊，所以能夠對客戶說明情況後，再說服客戶購買。

但是，由於現在的業務工作細分為「問題解決型業務」、「提案型業務」、「解決方案型業務」等等不同類型，已經無法再用過去的方式來進行銷售。在這個客戶擁有較多資訊可選擇的年代，是無法僅採用親身拜訪，或是對客戶說明後再說服他們購買的方式來達成交易。

既然成果是由頭腦所創造出來的「無形價值」，那麼為了要能創造出這些價值，就必須要擁有「知識、資訊」與「思考力」。就如同必須要有機器和粗粒砂糖，才能製作出在祭典裡販售的綿花糖一樣。我們可以用「成果＝知識、資訊× 思考力」之方式來加以呈現。

我在擔任業務的25 年間，曾經銷售過廣告、印刷、旅行、海外教育，以及無法直接用手觸摸到的商品等。客戶願意購買，只因為彼此的「意見一致」，當時的我還無法確切的說明在銷售上應該注意的重點有哪些，僅僅是無意識地一直在進行，並不是因為知道這有多麼重要才做。

真正了解到業務人員是由「頭腦創造成果」一事，是在我39歲的時候，當時從事業務工作已經長達15 年以上了。自那之後，才逐步理解到應該「做什麼」、「怎麼做」才好，而什麼又是必備的能力。豁然開朗之後，績效也隨之上揚。

自我管理是最大的武器：知識工作者要能自我管理才能提升成果──《管理未來》

為管理下定義的話，有1. 設定目標、2. 訂立策略、3. 控管。因此，自我管理就是自己設定目標，訂定能夠達成的戰略，並對自身的行動進行管理。

其中，特別困難的部分，就是控管。這裡所指的是確實依照策略及計畫展開行動。也許明明知道必須要去拜訪可能性高的潛在客戶，但湊巧接到老客戶打來的電話，就轉而去找老客戶敘舊了。

但是這樣是無法展現成效的，而且無法完成應該要做的事，自己也會覺得很不好意思。真正的知識工作者是不需要在被監督之下，進行作業。一個優秀的業務人員，即使沒有人看到，或者不是在被命令的情況下，都要能夠完成自己必須要做的工作。

創造出高產能的關鍵：知識工作者提高生產性的4 個條件──《管理未來》

1. 思考工作的目的

「就安靜地照著我說的做！」如果聽到這樣的話，應該都會覺得動力被澆息了吧！想要讓知識工作者認真工作，就要讓他們了解到自己在做的事是為了什麼目的，這點相當重要。從「這個工作是為了什麼目的？」開始思考。

我在前一間公司擔任業務人員時，最初是被交待「不管哪裡都好，一天一定要拜訪八個地方。」如果問「為什麼呢？」就會得到「這是公司規定」的回答。這樣的方式，是無法獲得員工的真心認同。

2. 自己擔負起提高生產性的責任

業務人員也是「知識工作者」，工作全是屬於自身責任的涵蓋範圍。配合想要達到的成果，來訂立行動計畫；配合目的，來決定拜訪頻率、拜訪哪些客戶，又該如何進行洽談，這些都是業務人員需要自行考量的部分。

然後，知識工作者還要自己進行自我控管的部分。即使不被耳提面命，也會自行選擇執行能帶來最大效益的行動，而這也是業務人員的責任所在。這就是能夠創造出高產能之關鍵。

3. 持續創新

知識工作者的成果，是在頭腦裡將知識和資訊加以組合後產生的，必須要有的材料是「即時的知識、資訊」。若以舊有訊息來做判斷依據，有可能在新的環境中，決策就不帶有任何意義了。不過，即使得到新穎的資訊，前提還是要考慮到思考模式（規範）與思考技巧是否和現狀相符；若不相符，其決策就無法命中目標了。知識、資訊和思考力，都必須要時常改版、更新才行。

業務人員的工作內容也經常在改變。這是因為客戶所處的環境，也時時刻刻在變化的關係。若從客戶會遇到的問題點來思考的話，在每一個新的環境中，客戶會遇到的問題當然也會有所不同。

4. 持續不斷地自學

知識工作者是自行對自我進行管理。自己去思考今後必備的資訊和技能，並將已經陳舊的知識更新，這點很重要。這些並不是受到他人的指示才去做的，而是依照自己的判斷，持續地往前邁進。（本文摘自《從釣魚到養魚：杜拉克教你成為A咖業務》一書部份精采內容）
 

配合事業策略布建人才 預應未來
＊林燦螢／能力雜誌 2012/09/26  

企業永續經營的挑戰大到超乎想像，人才的規格要求、配置、整合、互補與創新發揮綜效，更一再考驗著經營者的智慧與耐心。因此，持續、定期的審視環境、人才盤點與規劃、檢討企業的發展策略，應為預應環境變化的最佳良策。  
 
歐債危機、中國騰籠換鳥、高科技裁員風、市場巨人隕落…。近年來各式各樣的「海嘯」與「危機」接踵而至，讓人感覺危機已是常態。更何況在全球化與網通科技化的時代，時間與空間的緩衝已被大幅壓縮，地球上的任何一個國家、企業、組織或個人，面對危機，幾乎無法完全置身事外。企業永續經營的挑戰性已大到超乎想像，尤其在身為島國的台灣，不符合規模經濟的內需市場，已逼使許多企業不得不國際化進而全球化，甚至必須出走他國，方能使企業得以存續。

面對不確定的環境，競爭不斷地產生，企業多半在轉型與否躊躇和徘徊，就是決定要轉型，也必須思考到底要往那方面轉。市場、產品、服務、結構或規模都是選項，而這些選項不是牽涉到人才布局，就是策略聯盟或併購等各種因應作法。人才布局的策略不但建立在前面的選項上，同時也要考量如何維持基業長青。這些挑戰尚不包括顧客喜好變化，甚至更高更好的要求，如何經由價值的創造滿足客戶，甚至引導客戶的需求，已經形成嚴峻的競爭環境。顯然人才布局不只是點的或線的安排，更必須進到面的及立體的配置。人才的規格要求、配置、整合、互補與創新發揮綜效，一再考驗著經營者的智慧與耐心；即使策略上採用併購或策略聯盟的方式，仍面臨人才的調度與運用的難題；不轉型而以韜光養晦、持盈保泰的方式等待時機，仍可能遭遇到人才流失或退化的問題。因此，持續的人才盤點與規劃方為預應環境變化的最佳良策。

績效配合職能 盤點核心人才

享譽全球的前奇異執行長傑克．威爾許(Jack Welch) 曾說：「人才，是策略的第一個步驟。」因此，定期的人才盤點與規劃，一方面可以知道目前的人才分布狀況，另一方面可以及時配置必要的相關人才，才有辦法遂行各種經營策略。人才盤點以績效(performance)與職能(competence) 為面向，績效能看出當前的表現能力；職能可以看出未來的發展潛力（參考照二）。如「A」的人才，具有高的職能水準，同時能有高的績效表現者，這種人才不但可以具有高水準的能力並能持續創造新成果，必定是企業不可或缺的人才；另外如「B」的人才，績效佳尚缺職能潛力，可透過培訓成為未來的人才；如「C」的人才，是具有發展潛力，尚未發揮績效，可經由職位重新配置使潛力發揮的人才。A、B、C 三種人才合起來可以說是企業的核心人才資源，這種人才資源具有幾種特質：

1. 內部具有不可替代性或者是難以替代性。

2. 外部市場的稀少性。

3. 特定領域的專家，是企業的競爭武器。

4. 具有領導及經營管理能力的「主管」；或具有高級專業能力的「專才」。

適才適性 讓人才對號入座

盤點完成的人才庫，必須再次審視是否擺對位置，而是否擺對位置就必須從未來需求的觀點來思考，也就是說從企業未來發展的方向策略來考量所需的人才類型。每個不同的功能領域(function domain)，均需有不同的專才：

1. 研發人才：新產品或新服務型態的研發創造，需要具有前瞻性創意的研發人才，能掌握消費者或顧客未來的需要，才能推陳出新，確保企業的競爭力。

2. 製造人才：如是以製造為主的企業，就需有一批人才，能以最低成本的方式迅速轉換產品(products) 為商品(Commodities)；或提供超乎客戶期望的高品質時尚性服務，以確保客戶的忠誠度。

3. 行銷及業務人才：在行銷業務方面，能有一批具市場敏銳度，隨時能掌握並提供客戶需求的人才，就像企業的耳目一樣，確保企業不會走冤枉路而失去市場。

4. 人資及財會人才：後勤的人力資源與財務會計人才是確保血液流通順暢的主要推手，在組織規模每次脫胎換骨時，人力資源與財務會計人才是轉骨成功與否的關鍵。

5. 資通人才：資通人才在當代企業中扮演極為吃重的角色，在中、大型企業或國際化企業中，資訊與通訊技術平台是管理與溝通的重要媒介。好的資通人才可以協助企業運營如行雲流水，反之會使企業完全喪失競爭能力。

6. 企劃人才：長久以來，企劃人才為一般企業所忽略。但稍有規模的企業必定擁有一批幫公司運籌帷幄的規劃人才，一方面訂營運制度；一方面協助歸納整理出企業的營運狀況、問題點並提出對策等幕僚性工作。

7. 經營管理人才：這是帶兵打仗的人才，善於建立團隊、激勵團隊、溝通協調與整合，以使企業發揮綜效的人才。一般是指總經理、執行長或高階經營幹部。

8. 通用人才：一般屬於C 型人才，也就是具有不錯的職能，但尚未發揮績效的人才。這種人才適合擔任任何功能的職位工作，但可能短時間看不太到好的績效。可是在分析研判、計畫組織、追蹤管制、指導統率、溝通協調與決斷能力等職能方面具有高潛力。透過職位調整歷練及適當的教練(coach) 或師父(mentor) 帶領，即能展現績效的人才。

9. 國際性人才：擁有多國語言能力，了解多國文化差異，機動性強，能很快融入不同文化的社會中。這種人才能穿梭在跨國企業中，擔任跨文化溝通協調的角色、開闢新文化領域市場或進駐國外生產基地或分公司的人才，屬於開疆闢土的人才。

10. 其他支援人才：倉儲、物流、生管、生技、客服、法務等支援性人才，也在經營管理中扮演不可磨滅的功能。端視企業組織發展策略之需要，有時也會發揮關鍵的影響力，決定企業的存亡。如近年來高科技公司的專利訴訟，法務人才的良窳就影響企業的發展至巨。
 

與成功有約的 3 大關鍵
＊大師輕鬆讀 2012/10/12 

總是計畫趕不上變化嗎？傳統計畫模式已無法應付世界變化的速度，你需要一套簡單、快速又有效的計畫程序，把握 3 個關鍵問題，在 1 小時內作答，以願景、使命、價值、目標、策略及優先要務，為企業建構可行藍圖。 ☆ Best Buy 創辦人暨董事長Richard M. Schulze等名人  
 
企業高階主管常提到的關鍵能力有：策略力、執行力、團隊建立與領導力、員工培育力及危機應變力。其中策略力及執行力，是企業可以成長甚或生存的少數最重要關鍵能力，也是最具改善空間的地方。

焦點議題 1►省視企業核心的 4 個要素

焦點議題 2►聚焦影響組織成長最鉅的問題

焦點議題 3►保持靈活度及彈性，時常調整優先順序

《1 小時成長計畫》作者喬伊．卡爾霍恩（Joe Calhoon）所提出的各種現象，也都或多或少存在於台灣及其海外分支機構或主管身上。主要原因並不是企業不重視策略管理，反而是策略在橫向部門間（水平），或縱向與員工日常活動之間（垂直）的聯結整合不夠，甚至脫勾。

作者將有效率的工作習慣結合3 段思考方式，以簡單、清楚、便於定期檢核的1 頁格式呈現的特色，佐以範例提供讀者參考。以下就此3 段程序提出解讀，並於最後針對國內應用，補充一些個人建議，就教各界。

►解讀 1 我們希望團隊走到哪裡？

任何一個組織， 在設置成立，訂定組織章程時，開宗明義第1 條都會揭示設立宗旨，並會列舉經營範圍，組成方式，提出申請。這是制式形態上的陳述，但作者提醒大家回顧企業核心的 4 個要素：

1. 能夠激勵我們的長期宏觀的遠見──願景（Vision）──這個場景，對我們而言是機會，是可以成長的大方向。在此我們也提出很常用的工具包括（1）Strength（優勢）、Weakness（弱勢）、Opportunity（機會）、Threat（威脅）SWOT分析；（2）成功有約，第一習慣「主動積極」（Be Proactive）；以及（3）情境規畫（Scenarios Planning）。在一個面臨高度不確定，不連續的產業而言，未來趨勢的視野更需要花心血去思考。

2. 使命（Mission）則是因為我們的存在和努力，讓這個願景可以實現或提早達成，很接近我們常用的設立宗旨或目的，應該不難理解。

3. 價值（Value）是種種企業和員工行為的準則，除了文中列舉的項目之外，還包括：效率、品質、可靠、貼心、安心、創新、彈性等等。

4. 最後是依期限、對象、企業本身營運條件等構成的矩陣， 所訂定的目標（Objectives），目標要符合SMART（Simple／簡單，Measurable／可評量，Achievable／可達成，Realistic／合理，Tangible／具體）原則，可以對照《與成功有約》書中的第二習慣「以終為始」（Begin with the End inMind）。

►解讀 2 我們現在在哪裡？

即使對已實施 MIS 經營管理系統的企業而言，這也是一大挑戰。企業需要借重企畫幕僚（整體一般性）及各相關事業業務或任務部門，就內部營收、費用、成本、生產力、產品組合、投資及報酬統計分析，及外部資源如：公開資訊、政府或專業機構研究或調查報告，諮詢顧問診斷分析報告，市場、客戶、同業回饋等各方資料，以真實、攸關而有系統方式整理，提供企業及市場情報。作者特別指出以80/20定律，聚焦影響組織成長最鉅的問題，依重要性排序，從最重要的問題著手。

然而，如何界定重要性呢？除了《與成功有約》書中所提到的第三習慣──「要事第一」（First Things First）可以參考外，對宇宙、地球、特定族群、區域、外部關係人（政府、競爭者、廣義供應商通路及顧客、價值鏈成員、社區）、市占率、心占率、內部組織員工、成本、獲利、等等方面的短期／長期的正面／負面衝擊程度（瞬間及累進、累積），對企業形象，或對產品信賴度、品牌忠誠度的暫時／長遠影響等方向也可供思考。

►解讀 3 我們要怎麼從現在這裡到那裡？

策略是什麼？策略（戰略）是制高點和原則性的考量；相對的行動方案（戰術）是著重基層、實地、應用的具體考量。

作者提出的策略矩陣，可以彌補一般人在常態思考時受限於主觀經驗法則，無法完整列出選項，從中選擇最適策略；此外，設定優先順序，貫徹至行動方案執行階層是本文最大特色。但因國內高科技消費市場產業比例高，前段研發及後段國際品牌通路行銷掌握困難，企業策略主動性低，優先順序常受新技術、新設計、新應用、新競爭或景氣變化等因素變化，需保持靈活度及彈性，時常調整優先順序，唯有強化團隊應變能力，縮短追蹤檢核期限，方可適應。

►實戰錦囊

1. 策略規畫相關手法：

（1）關鍵成功因素（KSF,Critical Successful Factors）分析：通常在訂定目標後，會進行成功因素的分析，並從眾多因素中選擇關鍵部分，發展策略矩陣，選擇策略。

（2）SWOT分析：優勢發展為攻擊策略，弱勢為防守策略。

（3）差異化策略手段：針對競爭對手之不足，或新成長機會，調整經營模式。

2. 社會企業的應用：要有更明確有力的願景、使命、價值及目標陳述，營運的每一環結都要能接受並通過正義、公平的檢驗。至於獲利及永續經營發展，與營利事業無異。

3. 公益機構的應用：要有明確有力的願景、使命、價值及目標陳述，從現在這裡到那裡的差距太大，不易規畫時，可以分階段，由小而大，近而遠，制定短、中程成長計畫。

4. 員工生涯發展規畫：依生涯目標（Life goal）、志業（Career aspiration）、價值（Value）及短／中／長期，或奠基／擴張／收網／回饋4 個階段，訂定目標，規畫個人成長計畫。

►專家簡介

彭康雄（遠流國際顧問執行長／台灣遠流公益協會執行長） ，任職外商在台分支機構及台灣跨國機構高階主管 30 餘年，2005年退休後主持企管及公益志業，結合同業合作，擔任國內外資、國資跨國企業策略管理、組織改造、高階主管策略力、領導力、決策力、培育力教練。培訓青年志工，發展社會企業，為公益機構發展提供諮詢迄今。
 

讓人民有感這麼難嗎？ 全國縣市長施政民感度大調查
＊新新聞編輯部 2012/10/11 

依全部二十二縣市總分排名，前五名分別是台南市長賴清德、宜蘭縣長林聰賢、花蓮縣長傅崐萁、高雄市長陳菊、苗栗縣長劉政鴻；其中民進黨籍縣市長就占了三席，傅崐萁是唯一無黨籍，劉政鴻則是藍營第一名縣長。  
 
馬總統執政四年多，人民對其施政成績無感，他要行政團隊一個月內交出人民有感的成績，當然困難。《新新聞》首度對全國二十二位縣市長進行縣市民感度大調查，我們發現，錢多、資源多的，施政滿意度未必就高，而資源少卻肯用心做的，一樣可以讓民眾很有感覺。在本屆縣市長賞味期截止前，二○一四年七合一大選猶待盤整，民意如流水，雖然現在的民調數字不代表一切，但民調低到吊車尾，對執政黨的確是很重要的警訊。

施政要「有感」真的不容易。《新新聞》周刊委託台灣指標民調公司，首度對全國二十二位縣市長施政，進行二○一二年縣市民感度大調查。二十二位縣市首長中，只有宜蘭縣長林聰賢的「自評」結果，和民眾的感受度完全契合。而且林聰賢在本調查總得分也拿下全國亞軍，勝過四都首長，只輸台南市長賴清德。

全國縣市長施政總分排名　前五名民進黨籍占三席

依全部二十二縣市總分排名，前五名分別是台南市長賴清德、宜蘭縣長林聰賢、花蓮縣長傅崐萁、高雄市長陳菊、苗栗縣長劉政鴻；其中民進黨籍縣市長就占了三席，傅崐萁是唯一無黨籍，劉政鴻則是藍營第一名縣長。

此外，五都資源、預算比其他縣市相對豐沛，也是能見度極高的政治舞台。如果治理成績良好，可以受到全國矚目，但若做得不夠好，缺點也會被無限放大。而且五都市長是藍綠政黨未來國政領袖的搖籃，更是通往總統府的最有力跳板。因此，由小見大，從現在五都市長的施政民感度，多少也可預知未來他們領導國家的施政風格。

在這次調查中，我們發現資源豐厚的五都市長，只有民進黨籍台南市長賴清德、高雄市長陳菊能交出漂亮成績單，分占五都排行榜中的第一、第二名，其他藍營執政的新北市長朱立倫、台中市長胡志強、台北市長郝龍斌分居第三、四、五名，民調成績都「很抱歉」。

賴清德開源節流、零舉債　民調奪冠成明日之星

其中，台南市今年的總預算編列竟然是收支平衡「零舉債」，但賴清德還能兼顧民眾需求，至為難得。因此賴清德在《新新聞》民調中拿下全國冠軍、五都第一，無疑是民進黨的明日之星。

賴清德的「台南經驗」很值得探討，因為財源不足是絕大多數縣市長的共同難題，但他沒叫窮，而是找方法解決問題。

不過，施政總成績拿第一，施政有感度賴清德卻只拿到第四名，這是否與他上任之初，一些雷厲風行的舉措有關，也值得觀察。初上任時，他為了市議員的小額工程款建議權，搞到府會關係緊張，這還不打緊，他連「一里一活動中心」、「鄰長交通補助費」都砍了！鄰、里長一向是選舉重要樁腳，賴清德為了「節流」，做了得罪人的決定。但他並非只有「節流」，還想辦法「開源」，去向台積電董事長張忠謀等大老闆開口，要求加碼投資南科，創造不少工作機會。

八成台南人 給賴清德按讚
＊林瑩秋/新新聞 2012/10/11 

台南升格後財政資源未增反減，「巧婦」賴清德硬是拚出了亮眼的數字，新增公司家數、資本額五都第一，經濟競爭力只輸台北市。想盡辦法把錢用在刀口上，民意很樂意埋單。  
 
省吃儉用不哭窮 用人唯才斬裙帶

台南升格後財政資源未增反減，「巧婦」賴清德硬是拚出了亮眼的數字，新增公司家數、資本額五都第一，經濟競爭力只輸台北市。想盡辦法把錢用在刀口上，民意很樂意埋單。

在《新新聞》縣市民感度大調查中，台南市長賴清德以近八成滿意度、超過八成信任度，拿下五都和十七縣市總排名第一。「高支持度代表民眾對我有很高的期待，也鼓勵我要更認真做好市政……」，賴清德的喜悅伴隨著壓力。

「一八七萬人民的生活和命運，跟我的施政息息相關，『呷飯皇帝大』是我的核心理念，沒什麼比讓百姓吃飽更重要了。」

算盤細細撥 節流省下十幾億

市民的高度肯定，對賴清德意義非凡。在台南縣市合併升格後，錢沒變多，債限到頂，事情變多，城市治理的複雜度也變高，能得到市民肯定，讓賴清德更確立他現在走的城市發展方向是正確的。

五都合併升格前，台南縣市財政結構已不平衡，連年收支短差。合併後成為全國最大農業市，享受到勞健保由中央埋單的「福利」有限，但每年二十三億農保費用由地方政府支出的「懲罰」，更加重台南市的財政負擔。

升格後的差別待遇，讓賴清德忍不住對馬英九總統喊話：「當總統的人，要公平對待每一個縣市。像花博，辦第一屆，台北市被罵慘了，第二屆就換台中辦？還有五都合併升格後，雙北一年預算增加二百多億，那台南呢？不要下鄉到台南視察農村，就只看到蓑衣、牛車、雨鞋……『好玩』而已，要看年輕人離鄉背井出外討生活，老人家沒有含飴弄孫的機會！」

因為直轄市升格完全沒有配套措施，財劃法、公債法、行政區域法等「升格三法」還未通過，使台南合併升格後，實質上各項財政資源「未增反減」。但無米之炊更需要有「巧婦」，還要用對策略和方法。

「省比賺容易」，賴清德以一個「醫生」的角度出發，先仔細診斷病人的症狀，再檢視病人看過的不同醫生、開過的不同藥方哪些有用？哪些沒用？然後停止沒效率的計畫，再排定他的施政優先順序。
 

星國人民貧富 能影響官員待遇
＊蕭勝鴻/商業周刊 2012/10/12 

總體而言，新版薪資計算方式拉低整個新加坡政務官的待遇，以去年納稅資料來估算，一般政務官的待遇比前年少31％，總理的待遇則是少28％！  
 
政務官的薪資，怎樣才叫合理？

十月初台灣執政黨立委以絕對多數，否決在野黨要求政務官減薪提案，卻沒有解決根本問題。要建立系統性的制度，新加坡作法是他山之石。

過去高薪爭才　起薪比照收入最高六行業

今年一月，新加坡政府將政務官(Political Appointment Holders，約等於台灣政務次長以上官員)待遇作了大調整。原本固定薪資(含特別費與領導加給)與變動薪資約占各半；改革後，取消特別費、領導加給，同時固定薪資占六成，變動薪資占了四成。

首先，占六成的固定薪資，起薪標準改成新加坡公民中，薪資最高的前一千人薪資中位數六成，取代過去由新加坡收入最高的六個行業(銀行家、律師、工程師、會計師、本地企業與跨國公司管理階層)中，前48個最高收入者薪資中位數的六成。

這一千人的薪資，包括公司發的股票、選擇權，但房屋租金、個人投資所得都不算。舉例來說，高薪前一千人中，排行第500人的薪資是新加坡幣一百萬元，初任官起薪就是六十萬元。

這中間有一個轉折，值得玩味！根據新加坡政府今年一月公布的《一個能幹並具奉獻精神政府的薪資》白皮書提到，1994年新加坡政府首次設計政務官薪資結構時，當時考量當部長必須具備上述六大行業高層所需的能力，因此雖然醫生、設計師待遇也很高，但這種特殊技能並非政府官員所需，所以不列入。而且待遇每年由新加坡政府的主計單位(Auditor-General)根據民間繳稅資料調整，讓新加坡政府與民間爭才時具備競爭力。

不再是鐵飯碗　表現差，隨時可能被解雇

總體而言，新版薪資計算方式拉低整個新加坡政務官的待遇，以去年納稅資料來估算，一般政務官的待遇比前年少31％，總理的待遇則是少28％！

這套政務官系統還有許多配套，包括公務人員晉用並非靠國家考試，而是像企業應徵一樣面試徵才，政府不保障終身，績效表現不佳或工作態度不好，隨時可能被解職，政府願意付較高資遣費用請公務員走路。

目前馬政府被認為沒魄力、不知民間疾苦，建議比照新加坡來個薪資大改革，把台灣公務員或官員的薪資計算與調整標準，徹底透明化、系統化。否則在大選前刻意亂自肥，奢望帶動民間加薪，民間薪資卻偏不動，民調當然很低。