2007-02-12 10:22:15鳥兒
醫生與病人
週五是公司尾牙，繽紛熱鬧的一天。下午三點多，杯盤狼藉的現場幾乎都已經收拾乾淨了，我和我的老闆兩個人等著照片廠商把最後一批的照片印出來，就可以打道回府。
不過，這三十三張照片進行的速度不像我們想像中的快，趁著還有一點午後陽光，我們走進台大醫院國際會議中心旁邊的咖啡小舖，一邊曬太陽、一邊祭一祭因為是工作人員也沒好好地吃頓尾牙的五臟廟。
白花花的陽光灑進大片的落地窗，這樣的下午顯得特別地美；因為這裡緊鄰著台大醫院，所以不時可以看見醫師以及護理人員從旁邊的花園裡鑽出來，來這裡買咖啡、享受一點悠閒的時光。
我們兩人一直都是閒聊著，聊著聊著，就聊到了組織的問題。
HR的最高境界就是成為「Businss Partner」，也就是一級主管的策略夥伴；這個詞彙一直都是所有投身在這個專業領域的HR朗朗上口的「願望」。說是願望一點也不為過；因為至少在我這個階段、放眼所見在業界，要坐上HR教父所言的「事業夥伴」這個位置，並不是這麼容易的一件事。可喜的是，現在這並不算是遙不可及的夢想。
會這樣想，是因為和文郁的一場debate。回家的路上，我們聊到HR在組織中扮演的角色，扮演企業火車頭--業務角色的他這麼說道：「...你自己說，有哪些高階主管的會議，HR大主管被邀請進去不是扮演『備詢』的角色？備詢是為了因應業務需求、必須要進行人事上的調整、升遷晉級的安排...」話這樣說也是沒有錯的，不過這聽起來就是讓扮演HR角色的我有一種被動的感覺。
思緒飄到這裡，就被老闆提到最近內部發生的問題、HR可以扮演的角色拉回來。我於是提到對現在扮演這個角色的無力感：「...有的時候，其實你可以很清楚地看見組織的問題所在，也希望可以在這個時點提出有建設性的意見、幫上一點忙...」偏偏常常是時不我予、或是你拿熱臉貼人家的冷屁股(這時心中的OS是這樣的。)
老闆聽到這裡，當然也不是聽不懂我的無奈，連忙安慰我：「你知道，有時候時機是很重要的。當你硬要對方照你的意思做，可能他痛的程度沒有到非做不可，這時的效果反而會適得其反；畢竟，你請客戶聽你的、和客戶主動來找你，兩者是有層次上的差別的。」基本上，我還蠻認同這句話的，老闆接著又說，「有的時候，旁觀者清，我們這種以天下為己任的人，很難忍受組織裡面存在『一直爛下去、卻不處理』的狀況，但是成長就是這樣，這是組織在發展時必須要付出的代價。」
HR就像組織的醫生，有的時候必須觀察、診斷組織的問題；此時此刻這樣的討論，聽起來就像醫生與病人之間看法的差異，「你要當一個被病人嫌囉唆的雞婆醫生、還是要當被病人敬重、說話有份量醫生？」身在台大醫院旁的咖啡館思索這樣的一個問題，其實是相當妙的。
策略夥伴，說穿了，不也是希望HR的發言是有份量的，也就是說在組織內部，HR扮演的角色可以是具有影響力的，但是這一份影響力，除了時機，還必須要平時的累積。「不論病人怎麼看你，重點是你必須一直保持一貫的態度和立場，」老闆補充地說道，「當你在面對客戶的每一秒鐘，都可以展現你專業的判斷、提出適切的建議，等到時機成熟了，他就會回頭來找你。重點是，我們不能夠放棄、不能被挫折擊敗。」
自從上週參加公司一年一度的策略會議以來，我變得很容易嘆氣，這個下午短短兩小時的討論讓我在下班回家之後、無意識地想起工作的片刻，可以放寬心、輕鬆一點面對，就像文郁對我說的：「這，不應該是你需要煩惱的問題，一直嘆氣、運勢會不好唷！」
在拿起與放下之間，要琢磨的豈止專業而已，太多太多了...
不過，這三十三張照片進行的速度不像我們想像中的快，趁著還有一點午後陽光，我們走進台大醫院國際會議中心旁邊的咖啡小舖，一邊曬太陽、一邊祭一祭因為是工作人員也沒好好地吃頓尾牙的五臟廟。
白花花的陽光灑進大片的落地窗，這樣的下午顯得特別地美；因為這裡緊鄰著台大醫院，所以不時可以看見醫師以及護理人員從旁邊的花園裡鑽出來，來這裡買咖啡、享受一點悠閒的時光。
我們兩人一直都是閒聊著，聊著聊著，就聊到了組織的問題。
HR的最高境界就是成為「Businss Partner」，也就是一級主管的策略夥伴；這個詞彙一直都是所有投身在這個專業領域的HR朗朗上口的「願望」。說是願望一點也不為過；因為至少在我這個階段、放眼所見在業界，要坐上HR教父所言的「事業夥伴」這個位置，並不是這麼容易的一件事。可喜的是，現在這並不算是遙不可及的夢想。
會這樣想，是因為和文郁的一場debate。回家的路上，我們聊到HR在組織中扮演的角色，扮演企業火車頭--業務角色的他這麼說道：「...你自己說，有哪些高階主管的會議，HR大主管被邀請進去不是扮演『備詢』的角色？備詢是為了因應業務需求、必須要進行人事上的調整、升遷晉級的安排...」話這樣說也是沒有錯的，不過這聽起來就是讓扮演HR角色的我有一種被動的感覺。
思緒飄到這裡，就被老闆提到最近內部發生的問題、HR可以扮演的角色拉回來。我於是提到對現在扮演這個角色的無力感：「...有的時候，其實你可以很清楚地看見組織的問題所在，也希望可以在這個時點提出有建設性的意見、幫上一點忙...」偏偏常常是時不我予、或是你拿熱臉貼人家的冷屁股(這時心中的OS是這樣的。)
老闆聽到這裡，當然也不是聽不懂我的無奈，連忙安慰我：「你知道，有時候時機是很重要的。當你硬要對方照你的意思做，可能他痛的程度沒有到非做不可，這時的效果反而會適得其反；畢竟，你請客戶聽你的、和客戶主動來找你，兩者是有層次上的差別的。」基本上，我還蠻認同這句話的，老闆接著又說，「有的時候，旁觀者清，我們這種以天下為己任的人，很難忍受組織裡面存在『一直爛下去、卻不處理』的狀況，但是成長就是這樣，這是組織在發展時必須要付出的代價。」
HR就像組織的醫生，有的時候必須觀察、診斷組織的問題；此時此刻這樣的討論，聽起來就像醫生與病人之間看法的差異，「你要當一個被病人嫌囉唆的雞婆醫生、還是要當被病人敬重、說話有份量醫生？」身在台大醫院旁的咖啡館思索這樣的一個問題，其實是相當妙的。
策略夥伴，說穿了，不也是希望HR的發言是有份量的，也就是說在組織內部，HR扮演的角色可以是具有影響力的，但是這一份影響力，除了時機，還必須要平時的累積。「不論病人怎麼看你，重點是你必須一直保持一貫的態度和立場，」老闆補充地說道，「當你在面對客戶的每一秒鐘，都可以展現你專業的判斷、提出適切的建議，等到時機成熟了，他就會回頭來找你。重點是，我們不能夠放棄、不能被挫折擊敗。」
自從上週參加公司一年一度的策略會議以來，我變得很容易嘆氣，這個下午短短兩小時的討論讓我在下班回家之後、無意識地想起工作的片刻，可以放寬心、輕鬆一點面對，就像文郁對我說的：「這，不應該是你需要煩惱的問題，一直嘆氣、運勢會不好唷！」
在拿起與放下之間，要琢磨的豈止專業而已，太多太多了...
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HR 難為~
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文藝春秋月刊 “績效主義”毀了新力公司
來源：日本《文藝春秋》月刊
星島環球網 www.singtaonet.com
2006年新力公司迎來了創業60年。過去它像鑽石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用新力產鋰電池的約960萬台筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。
PS3遊戲機曾被視為新力的“救星”，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，新力被迫控制整機的生產數量。PS3是尖端產品，生產成本也很高，據說賣一台新力就虧3.5萬日元。新力的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，遊戲機部門的經營虧損將達2000億日元。
多數人覺察到新力不正常恐怕是在2003年春天。當時據新力公佈，一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了“新力衝擊”，新力公司股票連續兩天跌停。坦率地說，作為新力的舊員工，我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想，從發生“新力衝擊”的兩年前開始，公司內的氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來，新力是長期內不知不覺慢慢地退化的。
“激情集團”消失了
我是1964年以設計人員的身份進入新力的。因半導體收音機和錄音機的普及，新力那時實現了奇跡般的發展。當時企業的規模還不是很大，但是“新力神話”受到了社會的普遍關注。從進入公司到2006年離開公司，我在新力愉快地送走了40年的歲月。
進入公司第二年，奉井深大總經理的指示，我到東北大學進修。其間我提出了把天線小型化的理論並因此獲得了工學博士學位。其後我帶領項目小組，參與了CD技術以及上市後立即佔據市場頭把交椅的商用電腦的開發工作，最近幾年還參加了機器狗“愛寶”的開發工作。
我46歲就當上了新力公司的董事，後來成為常務董事。因此，對新力近年來發生的事情，我感到自己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什麼如今在新力蕩然無存了呢？新力的輝煌時代與今天有什麼區別呢？
首先，“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指我參與開發CD技術時期，公司中那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的“激情集團”接連不斷地開發出了具有獨創性的產品。我認為，新力當初之所以能做到這一點，是因為有井深的領導。
井深最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時，我曾和井深進行激烈爭論。井深對新人並不是採取高壓態度，他尊重我的意見。
為了不辜負他對我的信任，我當年也同樣潛心於研發工作。比我進公司更早，也受到井深影響的那些人，在井深退出第一線後的很長一段時間，仍以井深的作風影響著全公司。當這些人不在了，新力也就開始逐漸衰敗。
從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是“基於自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發機器人”，就是一種發自自身的衝動。
與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情，而是出於“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發狂人”的。
“挑戰精神”消失了
今天的新力職工好像沒有了自發的動機。為什麼呢？我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：“業務成果和金錢報酬直接挂鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強，那麼自發的動機就會受到抑制。
如果總是說“你努力幹我就給你加工資”，那麼以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，新力公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。
但是井深的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。”就是說，如果你幹了件受到好評的工作，下次你還可以再幹更好、更有意思的工作。在井深的時代，許多人都是為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。
但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。
因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說新力精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，新力公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品品質檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。
“老化處理”是保證電池品質的工序之一。電池製造出來之後不能立刻出廠，需要放置一段時間，再通過檢查剔出不合格產品。這就是“老化處理”。至於“老化處理”程式上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什麼樣的企業，只要實行績效主義，一些紮實細緻的工作就容易被忽視。
新力公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。
團隊精神消失了
2004年2月底，我在美國見到了“涌流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，並聆聽了他的講演。講演一開始，大螢幕上放映的一段話是我自進入新力公司以來多次讀過的，只不過被譯成了英文。
“建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠?堙A應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。”這正是新力公司的創立宗旨。新力公司失去活力，就是因為實行了績效主義。
沒有想到，我是在績效主義的發源地美國，聆聽用新力的創建宗旨來否定績效主義的“涌流理論”。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。
不久前我在整理藏書時翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我為開發天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上新力公司的部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。
實際上，在我身上不止一次發生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。雖然這與我取得了研究成果有關，但我認為最根本的是他們信任我。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。當時我的上司不是用“評價的眼光”看我，而是把我當成自己的孩子。對企業員工來說，需要的就是這種溫情和信任。
過去在一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那麼苛求，工作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方面，儘管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支援上司。後來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。（作者：天外伺朗，新力公司前常務董事、作家）