2013-09-04 11:03:13一個讀者

電子商務的回憶(九之八)/詹宏志

           

(轉貼)電子商務的回憶(之八)/詹宏志 

 (本文原載於2012《壹周刊》專欄)

 


 

我們以為台灣物流發達,只要提出構想,就能找到合適的委外服務,沒想到「二十四小時保證到達」的概念提出來,才知道在現實當中困難重重。
 

第一家我們找到的合作廠商是一家知名的宅配公司,他們慎重地考慮了我們的請求之後,表示有困難,後來總經理找到機會特別對我私下表示說:「我們不是不肯接貴公司的工作,可是台灣說大不大,說小也不小,很多偏鄉僻地我們一天只出一趟車,今天如果沒趕上送貨的車次,就要等到明天了,二十四小時真的有困難。」 我們又找到另一家能力有口皆碑的物流公司,他們的主管很鄭重地說:「二十四小時不是做不到,真要做也是可以做,但為了快那幾個小時,一趟車變成二趟車,成本太高了,你們一定會賠錢,消費者也沒差那幾個小時,為什麼非要二十四小時不可呢?」
 

我們一開始也不是非二十四小時不可,當時只是希望「定時」,確定送貨所需的時間,四十八小時當然也是一個「可行的」概念,消費者也可以根據這個時間做他生活上的安排。如果是四十八小時,甚至是三十六小時,幾乎我們打交道的物流服務都能承諾做到,我們馬上就能提供一個明確送貨時間的服務。  
 

但很奇怪的,正是因為一開始想到「二十四小時保證到達」的標語,二十四小時這幾個字變成魔咒,我們再看其他的標語怎麼樣都覺得「不順眼」。我們內心真的很想做到「二十四小時保證到達」這樣的服務,覺得如果我們自己是買東西的人,二十四小時的承諾「清楚易解」,無需再做任何解釋,一定會是一個受到歡迎的「號召」。愈是這樣想,就愈不想放棄二十四小時的想法了…。  
 

我們同事當中本來就有系統的高手,他的專長就是看出系統中每一個環節的構造,從中想出每個環節省時的可能。但他眼中,他覺得二十四小時是可能的,如果我們自己做倉儲與處理訂單,把出倉庫以後的卡車運送交給合作廠商,只要接棒順暢,似乎時間可以做得很快。我們愈研究愈覺得可行,覺得可以用較少的商品數和愈小的地區開始做;我們想試試看先做「大台北地區」,先考慮日常使用頻率較高的二、三千種商品。 
 

雖然我們一開始做電子商務時想的是一種「輕架構」,也就是著力在資訊流和金流,盡量不要涉及庫存和物流。但現在我們面臨抉擇,我們是要保持風險較小的輕架構,還是要跳進倉儲物流的「不歸路」?  
 

內部激辯再三,最後我們傾向於「鋌而走險」。原因之一是網路上競爭者愈來愈多,「輕架構」已經是無差異的服務,大家都已經做了和我們一樣的事,如果我們再不往前跨出一步,原來的電子商務前鋒位置慢慢也會變得不稀奇了。  
 

租倉庫、管倉庫對我們來說也不是第一遭,我從前做出版工作本來也就要有倉庫的管理工作。但這一次有點不同,這是一個流程嚴格、時間至上的倉儲;更特別的是,這是一個完全B2C的倉儲,而傳統上大部分的倉庫都是B2B的服務。 
 

我們仍然害怕「不準確的採購」所帶來的存貨風險,我們希望不要採購,希望與供貨商合作,採取「寄賣」方式,售出再結帳。這個保守態度當然也要面對若干阻力,我們好像又回到電子商務初期,每一家廠商都要重新解釋。為了取信於供貨商,我的程式設計同事們寫了一個鉅細靡遺的系統,讓廠商在「後台」可以看到所有的庫存狀態,又賦予廠商可以直接向系統「下令」取回的權力。我們將心比心,覺得供貨商如果看得見存貨狀況,又可以「自由調度」,心理上一定比較放心,接受我們寄賣方式的意願也會比較高,之後就要靠我們實際的銷售量來為自己說話了…。 
 

新生事物總是艱難,即使我們向供貨商重新一一說明,取得可賣商品還是不容易,許多我們認為很適合賣的商品總是拿不到。但凡事都得先邁開腳步,才有機會證明,我們即使拿到的商品有限,也決定要展開手腳了。 「二十四小時保證到達」服務推出,訂單很快就湧現了,但訂購金額並不高,我們訂的規則是消費五百元就「免運費」(後來則降到四百九十元),實際平均訂單金額卻只有五百四十元左右。這麼低的平均訂單金額對我們是致命且痛苦的,我們的運費成本超過一百元,如果訂單只有五百元,它要占到百分之二十,怎麼做都是虧本的生意。 
 

我們應該有信心,還是應該回歸現實?所幸這個信心的考驗並沒有太長,差不多做了一年左右,平均客單價已經來到近三千元,免運費的成本負擔基本上就解決了。而「二十四小時保證到達」果然是符合消費者期待的服務,隨著我們商品種類的增加,每日訂單數也愈來愈大,至少那條成長曲線是陡峭而令人振奮的。有一位零售業的外國專家聽我描述了訂單成長的狀況,冷冷地看了我一眼問說:「這些訂單吃掉原來轉單的訂單嗎?」意思是說,這些訂單是原來轉單的客戶所下的,我承認大部分都是,他不以為然地說:「較高成本的訂單吃掉原來成本較低的訂單,你有什麼好高興的?你應該擔心才是呀。」
 

我有點不服氣,我說我們想的是「更合理」的服務模式,如果這些訂單吃掉原來的訂單,那就表示新的模式比舊的模式受到消費者歡迎,我們應該高興,等到它吃掉我們「所有的訂單」,它就會開始成長了;我更應該慶幸吃掉我們原有訂單的是我們自己,如果這個受歡迎的模式是「別人」發展出來的,那我們才真正是麻煩大了。 
 

後來的事實證明的確如此,一開始的訂單主要是來自原有的客戶,但慢慢的新來的客戶愈來愈多。另一個戲劇性的發展是,消費者買的東西「變了」,本來買的東西以三C產品為主,現在日用品變得愈來愈多,用單品來看,從前銷售量排行第一名常常是打折的隨身碟之類的資訊週邊產品,現在卻開始出現衛生紙、飲料、泡麵等等,買東西的行為變了,意味背後對應的生活型態也變了,網購不再是年輕人在網路上尋求新鮮、便宜東西的管道,它開始變成一般人「生活安排」的一種選擇,我們的電子商務似乎是來到另一個階段了…。 
 

正當我們興趣盎然注視著「二十四小時保證到達」服務的變化與發展,一個事先沒想到的考驗卻悄然來臨,那一年夏天第一個「颱風警報」出現了,我們想像那風雨交加的景象,二十四小時承諾面臨無法兌現的困境,我們究竟應該貼公告表示「不可抗力」請求免責,還是應該硬著頭皮繼續二十四小時的奮鬥?… 

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