作法讓新的員工了解，思科需要他們、關心他們，我們和普 通的大公司是不一樣的。如此可以贏得人們的信任……他們 的熱忱也比任何廉價的法律保護更值錢。」
錢伯斯希望員工能非常快樂地待在思科，他知道這一招 十分有效。他試問自己：「如何讓員工滿意，樂意再爲公司 效力五到十年呢？」「他們必須看得到前途，見得到他們願 意身處其中的文化，獲得機會真正去做他們過去在做的事， 或甚至更多。」錢伯斯尤其傾向於注重兩個團體一一經營團 隊與工程師。他說：「這方面我們會很仔細地追蹤。」
思科的特別用心明顯地發揮作用。被併購公司員工每年 的自動離職率平均只有6%，資訊科技同業的比率則高達 40%以上(見第四章「思科如何留住『併購』而來的員工」）。 很明顯的，思科是在實踐李陀公司顧問師喬納許與索瑪雷特 合著的《創新的報酬》{The Innovation /Ve/»/"/;0—書中所 說的: ' 以涵蓋代替整合」(integration by inclusion)，以代 替「公司希望將新加盟者盡快納入文化與組織之內的自然衝 動」。但一般公司的作法往往是由上而下，所以會遭到員工 本能地抗拒，並導致失敗。以涵蓋代替整合的作法，則是將 被收購公司的員工納入收購公司現有的學習網路之中，4裏 新員工像同一團體的其他成員一樣吸收新的科技、程序與文 向您推薦：永和托嬰  三重樂器行  新莊汽車旅館  

拒絕的條件
大型併購案失靈
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