這篇文章提供一個簡單明暸的計算方式可以很快掌握一個團隊的人力成本與特質。鮪魚覺得值得收錄:

人力產能三大要素：知識、技能、與動機
利用以下數據代表之:
平均學歷:知識
工作年資:技能
平均在職年資:動機
平均月薪: 成本

不錯吧? 試算看看自己的組織是怎樣的參數..

====================================
如何評量合理的人力成本

文◎企訓網彰投區／孫童培顧問
　　隨著知識經濟的來臨，人力資源在企業扮演的角色越形重要，從財務的槓桿效應來看，人力資源絕對是企業獲利與永續發展的唯一利器，如何投資人力資本（ Human Capital）蓄養人力競爭優勢，藉以獲得最大的投資報酬，應是人資主管刻不容緩首要思考的基本要務。

績效乃人力產能與產出之間的平衡
　　想想看，人力資源管理 （ HRM, Human Resource Management，究竟是在管理什麼？目的何在？如何檢視你所聘用的員工可以達成這些目的？如何管理才能如願以償？
　　根據Human Resource Champion一書作者的觀點，企業是否能達成目標績效，完全依據企業是否具備優勢的人力產能，套一句Dave Ulrich所說的「一個企業如果缺乏組織能力（Organization Capability），談其績效是沒有意義的。」這與Stephen R. Covey對效能的定義「效能乃產出與產能之間的平衡。」有異曲同工之妙。故企業在探討經營績效之前，應先檢討自己企業的人力產能 （ Organization Capability）究竟有多少？沒有奧運百米紀錄保持者Bailey Donovan的體能與衝力，9.84秒的目標對於大眾而言只是痴人作夢；同理，人力資源要對企業有所貢獻，應先檢討企業所擁有的人力產能，是否足以勝任高績效目標的挑戰？否則一切再偉大的願景與目標，都只是空談而已。

人力產能三大要素：知識、技能、與動機
　　那麼人力產能究竟是什麼東西？如何衡量？怎麼管理？說穿了人力產能就是知識、技能、與動機。知識的功用在指引方向，教我們做對的事情；技能則教我們把事情做對，追求事半功倍；動機則用來激發人的衝勁，全力以赴邁向目標，三者缺一不可。

　　如何衡量這三種人力要素？換句話說，若將整個企業的人力資源視為一個個體，這個個體的知識、技能、與動機代表什麼？其所代表的東西，必須能用來衡量組織的能力，同時也能用來評估自己在同業中的競爭實力，故這三要素一定要符合簡單、量化、及有效的原則。據此原則，我們採用員工的平均學歷來代表知識，學歷如何平均？很簡單，小學以 6表示、國中9、高中職 12、二五專 14、三專 15、大學16、碩士18、博士21；同理，技能則以工作年資計算，一般而言，從事人資的人不會跑去做研發，搞工程的人也不會跑去做行政，故工作年資用來當作學校知識以外的技能評量，符合簡單、量化、有效的原則；最後就是動機，動機則以平均年齡及平均在職年資當作評量指標，平均年齡代表組織員工的世代價值觀，不同世代的員工，其價值觀不一樣，工作的動機也不一樣，中年人的工作動機傾向穩定、保值，年輕人傾向先享受後付費；至於平均在職年資可以顯示員工對公司的認同傾向，以成立10 年的A科技公司為例，其員工平均在職年資為4.4年，另一家同業B成立近10年，但其員工的平均在職年資僅為2.3年，我們可以推論 A公司員工對公司的認同度比B 公司高，故其動機會比較一致。有了以上的概念，我們就可以評量企業的人力產能，不僅可以了解自己的能力，也可以藉此衡量同業的能力，比較誰的產能高？高多少？

五大人力成本：取得、維護、發展、激勵、及損耗成本
　　一但企業的人力產能可以衡量，接著就要問：我是用多少的成本取得這樣的產能？假設某IC設計公司的平均員工學歷為19年（介於碩士博士間），平均專業年資為2年，平均月薪為5.4萬元，故5.4萬元月薪即是取得學歷 19年資2 的代價。但員工薪資只是人力成本結構的一部分，這些員工你還必須提供額外的維護費用，例如：法定的勞健保費、退休金提撥、團保費…等等，屬於保健因素的激勵成本，這種成本有個特性，「如果不給，員工會非常不滿意，導致績效衰退；但給多了，不會因而創造更多的績效。」這就是所謂的維護成本，常說的員工福利就屬這一塊。

　　根據上述的取得成本及維護成本，其真正的目的應該是將這些產能用出來，創造業績達成經營目標。但這還不能確保目標一定能夠達成，蓋在追求目標的過程中，面對競爭激烈的產業環境，挑戰越來越嚴苛，員工必須學習更多的知識與技能，才能面對多變的環境。故員工的知識與技能必須不斷的更新、灌輸、與加強，這就是所謂的人力發展成本，包含常見的教育訓練。

　　企業一但取得了人力，給予必要的維護，並持續發展最適人力，從純資源的角度來看，應該是夠了。但人畢竟是人，他有情緒、有需求，不能以無生命的企業資源來看待，所以公司在取得、維護、發展、以及使用這些人力的過程中，員工本身也會評估這樣的交易對他是否公平？如果他覺得自己的付出對公司的貢獻大於公司給他的報酬，他會懷疑公司佔他便宜，於是產生兩種情形，一是繼續留在公司，但保留實力只做出他認為該做的事；不然就是提出辭呈，投抱願意提供更高報酬的競爭公司。這兩種情形對公司而言都是傷害，故當員工努力貢獻他的能力，達成企業的經營目標時，公司應將達成目標的成果，回饋給績優的員工，才能激發員工更多的貢獻，這就是所謂的激勵成本。

　　最後一項成本，常被企業忽略。你可以將它視為能量作功過程中的必然損耗，就如馬達運轉久了會發熱一樣。根據筆者的經驗，離職造成的損失成本，在某些高科技產業居然達到總人力成本的10%-15%左右。

從人力成本結構，可以看出用人策略是否得當
　　現在我們可以利用以上五項成本的定義，將貴公司整年度的人力成本，分為五類，然後按比例畫成一個圓形圖（Pie Chart ），你就可以看出貴公司下意識的用人理念。