2011-08-14 08:22:47安永經營管理顧問

2011 左永安顧問 跨領域黃金達人只有能在理性與感性之間達成平衡者,才能榮膺最佳經理人寶座

2011 左永安顧問 麥肯錫競爭力論壇 麻省理工學院 團隊協力運作 TTQS HRD 管理學院EMBA 共通核心職能 跨領域黃金達人只有能在理性與感性之間達成平衡者,才能榮膺最佳經理人寶座 邏輯只能滿足你的需要;但魔力能實現你的渴望。」


把感性力量注入理性管理,激勵團隊績效加倍
文/iThome (記者) 2011-08-12


只擁有高IQ或高EQ的人,都不一定是最佳經理人。

只有能在理性與感性之間達成平衡者,才能榮膺最佳經理人寶座
 

領導不設線──
組織圖框不住的動員力


強‧卡森巴哈、齊亞.卡罕/著
蔡卓芬、李芳齡/譯
天下雜誌出版
售價:320元
邏輯只能滿足你的需要……;但魔力能實現你的渴望。
作家湯姆‧羅賓斯(Tom Robbins)曾寫下如此說法。

過去幾世紀以來,心智與情感間的拉扯,

以及將兩者整合在一起的渴望,

一直是作家們源源不斷的創作主題。

相較之下,管理學家多半只專注研究心智或情感的其中一項,

或耗費數百年的時間辯論何者較為重要。

心智或情感何者較為重要,並不是非黑即白的問題

相反地,

我們應了解正式組織與非正式組織各能提供何種利益,以及為何它們需彼此協力運作。 

「理性」與「感性」的爭辯  
二十世紀前半期,商業組織內的主流管理學思維以理性主義學派為主,

主要根源來自於科學化管理學之父佛德瑞克‧泰勒(Frederick Taylor)

所做的相關研究。

他強調,公司在挑選、訓練與發展員工上,都應嚴格採用科學化方法。

他也相信,科學化的方法論若要成功,

必得與員工一起合作

因此,

優化績效的最理性方法,

就是將工作等分,經理與雇員的工作量幾乎相等。 

泰勒的原則有其道理。

二次世界大戰前,許多工廠因為採用泰勒的理論進行管理,而使生產量激增。

泰勒也積極倡議,認為所有組織都能採用「時間與動力學

來  增進  組織效率釋放  組織潛能

最後,

亨利‧福特的汽車工廠以組裝線生產方式,實踐了泰勒的科學化管理理念。

之後,較強調情感途徑的管理實踐方法興起,自成一學派,與理性思維大異其趣。

一九六○年,道格拉斯‧麥格里哥(Douglas McGregor)

出版《企業的人性面》(The Human Side of enterprise)一書,

提出兩項與個人工作行為相關的理論:X理論與Y理論。


X理論認為人們不喜歡工作

傾向受人指揮,  金錢回饋與懲罰   是促使  員工工作  的   最主要動機,

與管理學的理性途徑不相違背。

他的第二個Y理論則假設,

人們樂於工作,並  尋求機會擔負責任,目的感、  感受與成就感   乃是 工作動機。

Y理論回應了其他當時許多著名學者的想法。

一九五四年,亞伯拉罕‧馬斯洛(Abraham Maslow)
將  自我實現  放在其所提出的  需求階層理論   最頂層。

基本上,

階層理論 用 排序 說明 人們如何  感覺自己生而為人,做了些什麼,以及為何這麼做。

佛德列克‧賀茲伯格(Frederick Herzberg)在他幾乎已單獨成篇的文章

再論如何激勵員工?》(One More Time: How Do You Motivate Employees?)中,

也回答了自己的提問。

他指出,迎合挑戰、承擔責任  與   進行  自認   能有所表現  且   感覺良好的工作,
是人們工作的   情感動機

理性學派與情感學派各有倡議者,彼此很少交流,雙方觀點也從未整合。

換言之,他們只堅持「非黑即白」,而未尋求「異中求同」的可能性。

史丹佛大學教授哈洛德‧李維特(Harold Leavitt)

曾出版包括

《管理心理學》(Managerial Psychology)、

《從生存到升遷》(Top Down)

等許多著名書籍。

以下節錄的篇章,說明了理性學派與情感學派兩大陣營在一九五○年代中期時,

如何看待對方在組織績效上的研究:

這場偉大戰役中的  某個小衝突   正發生在  麻省理工學院

當時,我們當中的許多人尚就讀研究所。

我們是賀茲伯格的追隨者,深感驕傲,甚至自大,

因為當時   賀茲伯格提出了Y理論,已成為著名的人性學先驅。

我們這個小團體自封為「人中人團體」,在麻省理工學院某大樓的三樓出沒。

我們的敵人──

冷靜頑固的會計系、財務系、


追隨泰勒後裔的「管理學原則」信徒以及產業工程系──

都身處同一棟大樓的一樓。

我們「人中人」團體有時須到一樓上課,

學習各種系統化但毫無人性的愚蠢知識,如  財務管理或成本會計

你可能猜到了,突襲衝入敵人疆界,不過是為了更鞏固我們對三樓人性學派的信仰。

我們對那些信條越是深信不疑,對一樓異教徒就越是蔑視。

一樓的那些傢伙,眼中看不到真理就算了,

還頑固不知妥協,充滿偏見,錯得徹底。

他們只會在需要情感的地方不斷新增機器,

甚至完全不了解我們「士氣、激勵、參與」

等神聖關鍵字的意涵。

我們稱一樓的那些傢伙為「只會賺錢的尼安德特人」。

他們則叫我們「相信幸福的小男生」。

李維特的故事或許有點戲謔,但在論戰發生的當時,

這些場景並不誇張,且論戰不只出現在學術圈,

企業內各階層的管理者也加入戰局。

雙方對於什麼是最好的方式,

能促使員工專注在領導者認為重要的事情上,

以提升績效並幫助企業經營成功等,


一直各執一詞,毫無共識。

我曾多次在各公司觀察並參與這類辯論,有些主管在兩邊陣營都押寶,

但只有少數人了解這兩種主張的重要性。

我們很早就接觸關於心智與情感的辯論,

在我們參與管理顧問工作前即充分參與。