2007-07-25 22:24:38倪同龢教授
從流程管理來看組織再造、組織變革...倪同龢
從流程管理來看組織再造、組織變革...倪同龢
大綱：
一、什麼是流程？
二、流程管理與再造變革。
三、PM & ISO & TQM異同。
四、流程管理四大步驟。
五、流程圖的繪製。
個人非常榮幸在去年一整年，於行政院人事局公務人力發展中心，所規劃的10期政府流程管理課程當中，擔綱講座教授期數超過8期以上。而教授的對象包含了從中央到地方，薦任級的主管與非主管之公務部門成員。期間教學相長，不論在教授與學生之間，都共同獲至了相當豐碩的教研成果，個人不揣簡陋，淺見認為今日之流程管理係為政府組織再造、組織變革之核心根本，實應將相關資訊理念，提綱契領地，提供全國廣大的公務伙伴參考，故個人謹將若干教學心得借用本刊之嶼野人獻曝，冀望獲得各大方家的指正與回響。
流程管理的觀念，最早係源自於古典工業工程，工作研究領域的流程分析技術，本來僅是針對製造業的作業程序，進行分析改善的工具，後來被擴大普偏應用到企業界事務工作的流程改善。而自1980年代以來流程管理更與品質管理的觀念相結合，而成為以品質為核心的流程管理系統。
一、什麼是流程？
然而到底什麼是流程呢？流程（Process），係指為了達成某一特定目標或結果，所必須具備的種種系列性作業活動之串聯，這些作業活動集合了所需之人員、設備、材料，並運用特定的作業方法、制度、時間，以達成該預期之結果。在任何一個組織體系內，各項作業活動的進行都需以流程為基準，各種管理制度的建立也常需要以流程為依據。
對任何一個團體而言，發揮組織內功能與作業活動，使其順暢運轉，是經營能否成功的關鍵；而將人事、總務、出納、會計、研考、營業、生產……等各種不同的組織功能及其相關的作業活動，系統化地結合使投入、處理及產出間能夠以有效果、效能、效率之呈現，則是流程的基本目的。事實上，藉著流程觀念的建立，組織內任何作業或活動邏輯，都可以清楚地描述出來，各種分析、改善與訓練，也有一清晰可循的依據，組織策略擬定，也才有具體推動分析的基礎。
二、流程管理與再造變革。
而流程管理（Process Management）是指以系統化的管理方式，以「品質」為核心，以「預防」為手段，運用於組織內流程的建立、維持及改善。針對流程內的作業活動，進行分析、標準化、監督執行與持續改善。流程管理有一個很重要的觀念，那就是流程涵蓋的範圍「大至整個組織經營，小至一個作業流程符號」，都應該包含在內。其實，無論是多麼複雜的作業，流程都是建立在「一張表單丟進去，所有流程相關的東西全部顯示出來」的觀念上。
然而應如何界訂出流程的範圍呢？個人以為應根據業務內容，分別列出所有流程。流程起迄點的切割，原則上以「符合管理上的意義」為範圍。流程可簡單分為「組織流程」和「工作流程」，組織流程為在特定目標下，多個相關工作流程的組合，而每一工作流程任務則為經由多個個體組成群組共同完成。
太小的流程意義不大，而太大的流程可以再由「工作流程」分出「核心流程、輔助流程、子流程」，一方面便於管理，另一方面則能描述出其中的關聯性。任何組織至少會存在一個以上的核心流程，整個流程規劃重點，也應該以此為對象。然而組織型態不同，核心流程也互異，很難取得一致性的概念。
對於一般已經導入ISO的企業而言，在品質管理系統的一般要求下，應已能鑑別所需流程及其相互關係。由於組織內各種作業活動或多或少皆與流程有相當程度關連，以1990年以來所興起的組織再造而言，也都是建立在流程基礎上，因此從流程觀念與工具應用瞭解做起，再擴及組織再造觀念，或探討流程分析與改善，似乎才是可行的作法。
三、PM & ISO & TQM異同：
近年來受到國際化趨勢的影響，取得ISO（International Standard Organizations）認證制度，已經成為各類組織在爭取客戶服務過程中必備的條件。ISO-9000s：是ISO是國際標準組織，於1987年公佈以來，各先進國家相繼採用訂定為國家標準，積極推動，同時也為各國企業界廣泛接受，在品質管理中實際應用。1994年第二版，係以流程標準化為主要標的，而標準化的確也有易於流程品質維持與管理、助於專業技術的保存與利於教育訓練的實施。
然而，ISO認證制度基本功能，是將現有作業方式透過標準化文件的建立，以確保產品或產出的服務品質，重點是在於記錄目前如何操作的過程，而並非是應不應該這樣作，也就是說並不涉及合理化的問題。因此，過去已曾經通過ISO認證，並不能一定代表組織作業流程會更為順暢，作業績效可以更提升。
相反地，由於缺乏合理化的過程，所建立的各項標準化文件內容與項目，往往不符現場實際作業需要，反而容易成為組織作業負擔，導致效率降低的因素。而值得注意的是，由於標準化並非建立在以合理化為前提的基礎上，當作業有所改變時，經常面臨到標準化作業流程更改不易，因而難以配合的情形。
而過去傳統的純粹全面品質管理（Total Quality Management, TQM）的品管圈作法，通常是以侷限於部門內現有作業或局部流程的改進，但似乎因缺乏整體系統或跨部門的配合，成效恐怕畢竟有限。個人管見以為，惟有「止於至善」經常性藉由跨部門或以核心流程方式進行再造或變革，才是符於合理化之應有具體作法。所幸ISO組織自2000年ISO-9000s第三版後，業已調整腳步，不再僅以標準化為目標，更以合理化作為主要努力的方向。
四、流管四大步驟：
而一般組織之流程管理，實行上應包含了四大步驟：共識建立、流程建立、流程分析與改善、流程管理模式化。第一步驟、「共識建立」：以建立品質意識的教育、團隊運作技巧的訓練、流程管理的基本認識為本。第二步驟、「流程建立」：以流程管理工作營站、成立流程管理推動組織、流程及表單的全面盤點、流程傘建立、關鍵流程選定、成立流程小組、流程基本資料建立、流程現狀模式建立為本。第三步驟「流程分析與改善」：以流程需求調查與流程品質因子選定、流程需求與作業分析、流程現況資料蒐集、流程改善工作營站、流程改善、流程新模式建立、流程標準公告實施為本。第四步驟「流程管理模式化」：以流程管制、流程發表、流程診斷為本。
在組織營運與流程管理時，許多作業程序、活動、任務、規定以及資訊系統的設計與實行皆常會利用圖表處理，方便組織目標的達成。由於圖表可將需要許多文字表達的概念簡單地彙整起來，而針資源投入、處理程序、報表產出等連續程序關係的描述，流程圖則是最有效的工具。
五、流程圖的繪製：
「文不如表，表不如圖」，如何將繁複的流程管理步驟，落實而清晰可行，則有待於流程圖的繪製，流程繪製包含了八大步驟：第一步驟、確立中央與地方之政府機關體系架構。第二步驟、勾勒單位存在之核心價值功能總表。第三步驟、研究工作過程之互動結構。第四步驟、確定工作執行過程的步驟。第五步驟、將工作步驟按順序排列：第六步驟、將抽象文字轉換繪製成適當的符號。第七步驟、仔細檢查前後是否完整。第八步驟、組織及工作流程圖繪圖定稿。
流程圖一般是以文字、符號或圖片……等作為描述組織活動過程及相互間關係的工具，就數十年來國際通行的型式來看，大致可分為「事務流程圖」與「系統流程圖」為主。而就其依繪製符號詳細定義嚴謹程度又可分為「非標準化流程圖」與「標準化流程圖」兩個大類。就目前資訊系統膨勃發展來看，系統流程圖符號的運用，似已超越事務流程圖符號之勢。然就標準化流程繪圖，在政府流程管理運用上，目前似乎仍然有相當大的成長空間，有待吾人積極進行宣導推廣。
近年來，隨著外在環境的劇烈變動，任何組織在尋求利基設計流程過程中，瞭解到必須以顧客真正需求為起始，然後再藉此尋求可以增加相關競爭力的系統化核心與輔助支援流程活動。因為惟有組織再造必須以顧客/被服務者為思考核心，強調顧客至上，顧客滿意。才能了解顧客的需求，滿足顧客的需求。須深知「水能載舟，亦能覆舟」，懇切理解政府組織係因人民需要而存在，上至總統、乃至工友、約聘僱員，均係為全體人民之公僕。而當每個人均能潛移默化建立養成，這一套嶄新的習慣與態度，修正過去誤解之看法與信仰，則吾邦之流程管理、組織再造、組織變革自然而然水到而渠可成。
作家：
倪 同 龢—全腦開發專家
現任：
頂尖國際訓練機構創辦人
行政院人事局公務中心諮詢委員、講座教授
教育部諮詢顧問、國家文官培訓所講座教授
英國牛津管理學會客座教授
全國五百大企管顧問、講師
曾任：
社會大學文教基金會總監
知識經濟學院執行長
統一集團首阜企管特聘顧問
清華、中央、陽明、輔仁、中原大學專題講座
全國中央暨地方產官學界專題講座
教育訓練：
公開課程、企業內訓、諮詢顧問、人才測評、師資培訓
營運核心：
全腦開發、領導統御、人際溝通、業務銷售、顧客服務
熱門講題：
經營管理、團隊建立、會議主持、職場禮儀、目標管理、
專案管理、知識管理、流程管理、工作效率、生涯規畫、
時間管理、成功激勵、壓力調適、策略規畫、創意思考、
問題解決、危機處理、快速記憶、行銷企畫、簡報技巧、
談判協商、魅力演說。
大綱：
一、什麼是流程？
二、流程管理與再造變革。
三、PM & ISO & TQM異同。
四、流程管理四大步驟。
五、流程圖的繪製。
個人非常榮幸在去年一整年，於行政院人事局公務人力發展中心，所規劃的10期政府流程管理課程當中，擔綱講座教授期數超過8期以上。而教授的對象包含了從中央到地方，薦任級的主管與非主管之公務部門成員。期間教學相長，不論在教授與學生之間，都共同獲至了相當豐碩的教研成果，個人不揣簡陋，淺見認為今日之流程管理係為政府組織再造、組織變革之核心根本，實應將相關資訊理念，提綱契領地，提供全國廣大的公務伙伴參考，故個人謹將若干教學心得借用本刊之嶼野人獻曝，冀望獲得各大方家的指正與回響。
流程管理的觀念，最早係源自於古典工業工程，工作研究領域的流程分析技術，本來僅是針對製造業的作業程序，進行分析改善的工具，後來被擴大普偏應用到企業界事務工作的流程改善。而自1980年代以來流程管理更與品質管理的觀念相結合，而成為以品質為核心的流程管理系統。
一、什麼是流程？
然而到底什麼是流程呢？流程（Process），係指為了達成某一特定目標或結果，所必須具備的種種系列性作業活動之串聯，這些作業活動集合了所需之人員、設備、材料，並運用特定的作業方法、制度、時間，以達成該預期之結果。在任何一個組織體系內，各項作業活動的進行都需以流程為基準，各種管理制度的建立也常需要以流程為依據。
對任何一個團體而言，發揮組織內功能與作業活動，使其順暢運轉，是經營能否成功的關鍵；而將人事、總務、出納、會計、研考、營業、生產……等各種不同的組織功能及其相關的作業活動，系統化地結合使投入、處理及產出間能夠以有效果、效能、效率之呈現，則是流程的基本目的。事實上，藉著流程觀念的建立，組織內任何作業或活動邏輯，都可以清楚地描述出來，各種分析、改善與訓練，也有一清晰可循的依據，組織策略擬定，也才有具體推動分析的基礎。
二、流程管理與再造變革。
而流程管理（Process Management）是指以系統化的管理方式，以「品質」為核心，以「預防」為手段，運用於組織內流程的建立、維持及改善。針對流程內的作業活動，進行分析、標準化、監督執行與持續改善。流程管理有一個很重要的觀念，那就是流程涵蓋的範圍「大至整個組織經營，小至一個作業流程符號」，都應該包含在內。其實，無論是多麼複雜的作業，流程都是建立在「一張表單丟進去，所有流程相關的東西全部顯示出來」的觀念上。
然而應如何界訂出流程的範圍呢？個人以為應根據業務內容，分別列出所有流程。流程起迄點的切割，原則上以「符合管理上的意義」為範圍。流程可簡單分為「組織流程」和「工作流程」，組織流程為在特定目標下，多個相關工作流程的組合，而每一工作流程任務則為經由多個個體組成群組共同完成。
太小的流程意義不大，而太大的流程可以再由「工作流程」分出「核心流程、輔助流程、子流程」，一方面便於管理，另一方面則能描述出其中的關聯性。任何組織至少會存在一個以上的核心流程，整個流程規劃重點，也應該以此為對象。然而組織型態不同，核心流程也互異，很難取得一致性的概念。
對於一般已經導入ISO的企業而言，在品質管理系統的一般要求下，應已能鑑別所需流程及其相互關係。由於組織內各種作業活動或多或少皆與流程有相當程度關連，以1990年以來所興起的組織再造而言，也都是建立在流程基礎上，因此從流程觀念與工具應用瞭解做起，再擴及組織再造觀念，或探討流程分析與改善，似乎才是可行的作法。
三、PM & ISO & TQM異同：
近年來受到國際化趨勢的影響，取得ISO（International Standard Organizations）認證制度，已經成為各類組織在爭取客戶服務過程中必備的條件。ISO-9000s：是ISO是國際標準組織，於1987年公佈以來，各先進國家相繼採用訂定為國家標準，積極推動，同時也為各國企業界廣泛接受，在品質管理中實際應用。1994年第二版，係以流程標準化為主要標的，而標準化的確也有易於流程品質維持與管理、助於專業技術的保存與利於教育訓練的實施。
然而，ISO認證制度基本功能，是將現有作業方式透過標準化文件的建立，以確保產品或產出的服務品質，重點是在於記錄目前如何操作的過程，而並非是應不應該這樣作，也就是說並不涉及合理化的問題。因此，過去已曾經通過ISO認證，並不能一定代表組織作業流程會更為順暢，作業績效可以更提升。
相反地，由於缺乏合理化的過程，所建立的各項標準化文件內容與項目，往往不符現場實際作業需要，反而容易成為組織作業負擔，導致效率降低的因素。而值得注意的是，由於標準化並非建立在以合理化為前提的基礎上，當作業有所改變時，經常面臨到標準化作業流程更改不易，因而難以配合的情形。
而過去傳統的純粹全面品質管理（Total Quality Management, TQM）的品管圈作法，通常是以侷限於部門內現有作業或局部流程的改進，但似乎因缺乏整體系統或跨部門的配合，成效恐怕畢竟有限。個人管見以為，惟有「止於至善」經常性藉由跨部門或以核心流程方式進行再造或變革，才是符於合理化之應有具體作法。所幸ISO組織自2000年ISO-9000s第三版後，業已調整腳步，不再僅以標準化為目標，更以合理化作為主要努力的方向。
四、流管四大步驟：
而一般組織之流程管理，實行上應包含了四大步驟：共識建立、流程建立、流程分析與改善、流程管理模式化。第一步驟、「共識建立」：以建立品質意識的教育、團隊運作技巧的訓練、流程管理的基本認識為本。第二步驟、「流程建立」：以流程管理工作營站、成立流程管理推動組織、流程及表單的全面盤點、流程傘建立、關鍵流程選定、成立流程小組、流程基本資料建立、流程現狀模式建立為本。第三步驟「流程分析與改善」：以流程需求調查與流程品質因子選定、流程需求與作業分析、流程現況資料蒐集、流程改善工作營站、流程改善、流程新模式建立、流程標準公告實施為本。第四步驟「流程管理模式化」：以流程管制、流程發表、流程診斷為本。
在組織營運與流程管理時，許多作業程序、活動、任務、規定以及資訊系統的設計與實行皆常會利用圖表處理，方便組織目標的達成。由於圖表可將需要許多文字表達的概念簡單地彙整起來，而針資源投入、處理程序、報表產出等連續程序關係的描述，流程圖則是最有效的工具。
五、流程圖的繪製：
「文不如表，表不如圖」，如何將繁複的流程管理步驟，落實而清晰可行，則有待於流程圖的繪製，流程繪製包含了八大步驟：第一步驟、確立中央與地方之政府機關體系架構。第二步驟、勾勒單位存在之核心價值功能總表。第三步驟、研究工作過程之互動結構。第四步驟、確定工作執行過程的步驟。第五步驟、將工作步驟按順序排列：第六步驟、將抽象文字轉換繪製成適當的符號。第七步驟、仔細檢查前後是否完整。第八步驟、組織及工作流程圖繪圖定稿。
流程圖一般是以文字、符號或圖片……等作為描述組織活動過程及相互間關係的工具，就數十年來國際通行的型式來看，大致可分為「事務流程圖」與「系統流程圖」為主。而就其依繪製符號詳細定義嚴謹程度又可分為「非標準化流程圖」與「標準化流程圖」兩個大類。就目前資訊系統膨勃發展來看，系統流程圖符號的運用，似已超越事務流程圖符號之勢。然就標準化流程繪圖，在政府流程管理運用上，目前似乎仍然有相當大的成長空間，有待吾人積極進行宣導推廣。
近年來，隨著外在環境的劇烈變動，任何組織在尋求利基設計流程過程中，瞭解到必須以顧客真正需求為起始，然後再藉此尋求可以增加相關競爭力的系統化核心與輔助支援流程活動。因為惟有組織再造必須以顧客/被服務者為思考核心，強調顧客至上，顧客滿意。才能了解顧客的需求，滿足顧客的需求。須深知「水能載舟，亦能覆舟」，懇切理解政府組織係因人民需要而存在，上至總統、乃至工友、約聘僱員，均係為全體人民之公僕。而當每個人均能潛移默化建立養成，這一套嶄新的習慣與態度，修正過去誤解之看法與信仰，則吾邦之流程管理、組織再造、組織變革自然而然水到而渠可成。
作家：
倪 同 龢—全腦開發專家
現任：
頂尖國際訓練機構創辦人
行政院人事局公務中心諮詢委員、講座教授
教育部諮詢顧問、國家文官培訓所講座教授
英國牛津管理學會客座教授
全國五百大企管顧問、講師
曾任：
社會大學文教基金會總監
知識經濟學院執行長
統一集團首阜企管特聘顧問
清華、中央、陽明、輔仁、中原大學專題講座
全國中央暨地方產官學界專題講座
教育訓練：
公開課程、企業內訓、諮詢顧問、人才測評、師資培訓
營運核心：
全腦開發、領導統御、人際溝通、業務銷售、顧客服務
熱門講題：
經營管理、團隊建立、會議主持、職場禮儀、目標管理、
專案管理、知識管理、流程管理、工作效率、生涯規畫、
時間管理、成功激勵、壓力調適、策略規畫、創意思考、
問題解決、危機處理、快速記憶、行銷企畫、簡報技巧、
談判協商、魅力演說。