《會計人生》  管理建議書

智慧決定著一切的高度，下面分享這太過商業的話題。嘿嘿～版權所有喔^^！

古書有云：修身齊家治國平天下，公司治理亦是殊途同歸。因此為使公司得以持續經營並使公司及股東權益最大化的長遠目標得以實現。

Ⅰ、內部條件的革新

一、會計資訊系統

二、各項作業的管理制度及執行準則

三、八大循環之內控制度

四、組織決策

五、企業文化

六、績效評估

七、預算系統及預算管理

會計資訊系統

    1、前言

    會計為企業的語言，需忠實報導公司最為真實的營運狀況得以提供報表使用人，並於更為複雜的經營環境下正確決策，且控制日常工作的效率及效果，以確保資源投入的經濟效益。

    2、目標

    統一全集團內部於會計資訊彙整及處理上的一致性及時效性，並基於成本考量下依循序漸進的原則，配合公司逐步的發展（一般以公開發行、興櫃、上櫃及上市區分會計處理及財務管理的複雜程度）提供公司及時及正確的會計資訊。

3、步驟

a.       蒐集目前各項作業後回饋到會計系統之各類單據及資訊。

b.      依實際需要增減精進於會計端的作業程式

c.       改善於日常會計處理到期末報表提供的品質及效率

d.      確立會計資訊被利用之程度以改善管理層決策上之實用性

e.      加強會計人員之素質（專業及道德層面）

f.        於財務端導入會計資訊系統並以此作為後期有效導入管理資訊系統之準備

g.      書面化會計及財務上之標準作業程序

4、

各項作業的管理制度辦法及執行準則

    1、前言

    企業如何於日常活動上創造績效便是企業成功的關鍵。從資源投入到產出中的價值鏈上多一分產出及效益或少一分投入及浪費至為重要。然這一切皆有因果關係，因此如何明確各項增進價值的作業活動並標準化之至為關鍵。

    2、目標

    依是否對提升價值（首例為直接或間接與客戶有關）為依歸，精進各項作業流程後書面化之。並可明確公司與員工等公司關係人間之權利義務關係。

3、步驟

a.      蒐集集團內部各公司所有的作業情況及分析相互的關連程度

b.      依照價值鏈中研發(設計)→採購→生產(品保)→行銷，等一連串創造公司整體績效及價值的作業上建立標準程式

c.       按各職能一一建立管理制度（研發、生產、採購、業務、會計、財務、人事等），並確保後續資訊（績效）回饋之制度。

d.      為確保各項管理制度得以有效執行，於設計時需參度組織現狀及未來發展的願景並減少法律上的風險

e.      書面化各項管理制度（細節後述）後，需於其中建立賞罰條例，以確保公司目標被有效執行。

f.        各項管理制度需經權責人員簽核同意後公佈執行。

g.      各項制度之執行需定期或不定期呈報執行績效以改善制度或人

h.      若因外在環境因素或內部作業變更等問題須檢討各項管理制度時，須跨部門協調後經權責主管簽核以確保各項管理制度可上行下效。

i.        書面化各項作業之標準作業程序及各職能之工作說明書和工作職掌，以建立學習型組織並可防止人員異動時之混亂及確保公司內部經驗之傳承

j.        各項管理制度修訂可由董事長或由董事長授權總經理簽核之

k.       各項作業流程及執行準則應可由部門主管呈報總經理決之

4、

八大循環之內控制度

    1、前言

    各項管理制度中已規範公司所有權利義務人之作業程序及各項日常作業的標準流程。內部控制制度便是審查核實該制度是否被有效執行及其對組織是否具有正面的效果並可審度對股東權益最大化下之遵行及是否擔負企業社會責任。

    2、目標

    依公司目標（即股東利益最大化及社會責任），建立公司內部控制制度，以對未來公司發展後可能之公開發行先期準備。並可提升對財務報表及各項作業的關連性及正確性，進而確保資源投入後的經濟效益。

3、步驟

a.       將建立各項管理制度及會計資訊制度之成果，按內部控制制度之要求導入之

b.      內控制度除總則外尚有銷貨收款循環、採購付款循環、生產循環、薪工循環、融資循環、固定資產循環、投資循環及電子計算機循環八大循環

c.       內控制度建立後一般須由董事會（若未公開發行股權上未分散可改由股東會）表決通過或可由董事會授權董事長決之

d.      另須依各項作業重要性及金額大小確立權責並經董事會（董事長）決議後實行

e.      內控制度為會計師查核時一重要依據及程序，故一般當參考會計師意見及主管機關（金管會）之要求。

4、

組織決策

    1、前言

    古人有云：決勝於廟堂，可見決策之重要。透過上述系統（亦為管理工具），可提供最高管理當局於決策時更為有利之條件，得以於現今變動快速且複雜嚴峻之經營環境下及因組織規模日益擴大後的控制誤區中，更為快速的作出貼切之決策，以期組織於同業中勝出，

    2、目標

    為使人人皆適得其所並發揮組織效率，減少因決策失誤或政令不明後的失序，以規避或降低可能的結構風險。

3、步驟

a.      決策行為之研究不勝枚舉，一般分為個人決策及集體決策，然實務上大多脫離實情，因此應把握由外而內由下而上的原則

b.      由外而內便是組織外的關係人，例如客戶、協力廠商、政府機關、與論媒體甚至是外部政經環境

c.       由下而上即為公司內部的所有員工，這邊特指第一線員工或作業員甚可引申為公司內部氛圍及工作環境

d.      因此透過由外而內由下而上彙整的資訊並加以分析後，便可依公司管理高層之意志決之

e.      一般政府機關若總預算案未果，相關維持項目之作業仍有制度可依循。因此組織內應設計一制度，不使管理高層因看法或立場問題，延宕或破壞公司日常作業運作之順暢。

f.          亦須利用制度消弭基層同仁因立場或個人利益而犧牲組織整體利益

g.       

企業文化

    1、前言

    孫子曾說：道天地將法。道者，令民於上同意，可與之死，可與之生，而不危也。制度為法，人才為將，環境為天地，列為首的便是道。因此上下是否同心目標一致，組織內部是是否和諧，將格外重要。制度管事管物，然而真要管人，還不如人人自動自發，心之所向常在我心的方式更為有效。

2、目標

    為消弭制度與制度間的灰色地帶並統籌公司下上士氣，以期不申而令之，不令而行之，不為而達之，進而增加組織之競爭力及面臨困境或危難時的精神戰力

3、步驟

a.      良好企業文化絕無法一步登天，須透過各項制度及管理辦法定之，並透過上行下效日積月累的方式逐步建立

b.      至於怎樣的企業文化尚須審度公司管理高層的態度、思想及意志後，以不脫離人性的原則下，立之

c.        

績效評估

    1、前言

    古人云：人為財死鳥為食亡。又有人說：不賺錢的企業是罪惡。然而怎樣的績效才是一個平衡點，這樣的制度及文化才可使人人皆適得其所，然又可汰舊換新，但又不產生如吃大鍋飯下齊頭平等的反淘汰現象

2、目標

    建立組織績效評估制度，在確保公司利益下以激勵員工之企圖，人盡其才，才盡其用，使公司(資方)與員工(勞方)產生良性循環，水幫魚魚幫水，兩相得利。

3、步驟

a.      在前幾項制度及文化兼備的前提下，按各類作業的貢獻及個人對組織的貢獻評估，並得以最後實際反映的年度毛利或是公司價值中，依照情理法統籌分配之

b.      獎賞分明，適時淘汰以活化組織，適度獎勵以激勵組織

c.       按上述a中，一個各變數訂定權數以制定適合組織的方案，但須保證組織工作任務及經營績效的貢獻

d.      計算績效時，須考慮公司須保留的盈餘及應分配之股利

e.      須依實際狀況實行之，不應只參照帳面數字

f.          組織目標需凌駕於個人目標，除有特例否則須以組織目標的達成率以考核為之前提。因此順序為組織目標、部門目標、職能目標到個人目標

預算系統及目標管理

    1、前言

    中庸：豫則立，不豫則廢。凡事有計劃，變化時才趕的上。因此需依照年度組織目標釐訂預算，以期目標順利達成。並可減少資源的閒置及增加資源的利用。

2、目標

    建立一可信賴的預算制度並依照整體環境律定目標，並可依此執行績效評估和及時反映問題。

3、步驟

a.       首先仍需參酌公司現實狀況和管理高層之意志及企圖

b.      編製預算應按各項作業別區分，較可貼近實務面

c.       預算須有效執行，評估實際的效果並按月檢討原因及改善建議，並於下月審視改善效果

d.       

上述各項工作須取得管理高層的支持及第一線同仁之認同，然一致的目標，都是期望資方透過經營企業達到企業存在及勞方透過付出勞力達到自我存在的意義及價值。僅此而已！我想雖遠但終將達矣。

 Ⅱ、外在環境的應對

   一、掌握經濟脈動

   二、順應政府政策

   三、知曉同業發展

   四、確立未來發展

   五、預測可能的變動

～to be continue～