本篇文章摘自： 商業周刊第 1033 期
作者：曠文琪、王茜穎

一向一塊錢當三塊錢用的王振堂，背負買貴了的疑慮，也要花大錢，買下正走下坡的捷威。他到底在打什麼算盤？


這是宏碁成立三十週年來最大宗的購併案，卻也讓宏碁董事長王振堂，度過上任兩年多來最難熬的一段日子。

八月二十七日下午五點，遠東飯店二樓，百位記者與分析師屏息以待，宏碁將正式宣布花七億一千萬美元（約合新台幣二百三十四億元），購併美國個人電腦（PC）公司捷威（Gateway），成為全球第三大PC品牌。這將是繼惠普購併康柏，聯想購併IBM的PC部門後，最重要的一宗電腦購併案。

王振堂掃視全場後的第一句話：「讓燈光亮一點！太暗了。」的確，就在七月，宏碁原本打算購併歐洲的區域品牌佰德（Packard Bell），卻被聯想中途攔截，狠狠打了宏一巴掌。一個多月後，宏碁大手筆買下捷威，還利用捷威手中對佰德的優先購併權，一次吃下兩個品牌。

溢價五七％買下　股價連續兩天跌停

歷經一個多月的沉默低調，王振堂仰頭笑了。只是，他的笑容沒能撐太久。隔天，宏碁股價連續兩天跌停，市值少了兩百億元。

外資對這購併案投反對票的理由有四：一，太貴！以溢價五七％的金額購買營收正走下坡的捷威不合理，對比當年惠普、聯想的購併案，溢價空間都沒超過兩成。宏碁這次多付新台幣五十五億元（若以平均溢價約兩成推算），只為增加一‧七個百分點的市占率並不划算。

二，太難。跨國企業整合難度不低。三，宏碁過去的購併經驗幾乎都失敗。四，原本市場預期，手上有新台幣四百四十億元現金的宏將減資，拉高每股盈餘，如今希望破滅。

更糟的是，就在五月份，王振堂才斬釘截鐵的對媒體說：「那家公司（捷威）太貴，不會買它……，」但瞬間又以高價買下捷威。這個決策邏輯何在？

美國知名度不夠　營收占兩成卻拉低獲利

「這不是衝動，大家把事情太簡化了！」八月三十一日，王振堂接受《商業周刊》獨家專訪，兩個半小時的採訪，沒有一絲笑容。說到媒體與外資的負面評價「那種壓力排山倒海似的來，就像是殺無赦一樣，根本沒給我機會解釋，好像一次要把宏碁打倒一樣……。」

「你說太貴？這是相對性的，去年我們想買時，那時（捷威）的股價還在二‧五美元左右，到現在才下來（次級房貸風暴），等於是當時的一半……。」王振堂從各個角度解釋。

但這次的大手筆，跟過去主張一塊錢要當三塊錢用的王振堂，作風還是大不相同。

說到這裡，他才緩緩的說，買下捷威，除了堵絕對手（聯想）發展全球消費市場的戰略意義外，還有一個心頭大患要解決。

這時，他才吐露了宏碁非買捷威不可的真正理由：「我們的淨利率已經連續幾季停留在二％左右……。」

過去宏碁最自豪的是有一套獨特的商業模式，隨著經濟規模越大，它的淨利率水準還可以不斷提升。但是，自從二○○五年第一季達到三％高峰後，成長的引擎開始失靈，淨利率到今年一路降到二％。

關鍵在於，宏碁美國市場的營收自○五年起不斷竄升，到今日已占營收的兩成多，但該市場的利潤卻偏低，讓宏碁做越多，賠越多，拖累了其他國家的獲利。

檢討原因，「宏碁在美國的品牌知名度仍只有三五％到三六％。」因此，深陷低價泥淖。「那個（品牌知名度）有多重要，真正研究下去，才知道怕，以前，就像眼瞎的不怕大槍（台語）……。」

宏碁為此想了各種方法。

砸廣告？風險可能更大，動輒上億資金投入，「就跟石頭丟大海差不多。」放棄美國市場？「敵人太兇狠，這場戰爭已經不是你可以想像的！」去年上半年宏碁與惠普在歐洲市場的交手，讓王振堂做出上述結論。惠普用全球部署的資源夾殺以歐洲為主的宏。只花兩季，宏碁就失去歐洲第一的寶座，獲利與出貨量縮水，股價腰斬。

「縱深不夠，就不能有效周旋，」王振堂說，美國市場絕對不能放！而且，還要加速部署全球的格局。

這就是○五年剛上任時說出絕不購併的王振堂，終於鬆口的原因，他的辦公桌上開始出現各家銀行提出的合併企畫書。去年六月二十六日，花旗銀行遞出一份二十頁的企畫書，點名捷威是好標的，在美國有九六％以上的知名度，可與宏碁互補。

王振堂坦承，當時捷威價格太貴，因此宏碁是先與佰德洽談合作，打的算盤是，即便無法解決宏碁在美國市場的難題，也可確保宏碁在歐洲市場地位的鞏固。但卻因價格談不攏，而被聯想捷足先登。

八月初，就在所有人都揣測王振堂將很失意時，王振堂早已飛至捷威位於美國加州的總部洽談合作。

有效阻斷對手成長　讓別人再也沒有好購併標的

所謂螳螂捕蟬，黃雀在後。此時，受到美國次級房貸風暴衝擊，捷威的股價大跌，更棒的是，捷威董事會確定要把賠錢的直銷業務切割出去，並已找到買主，對宏碁來說，現在，就是最好的購買時機。

「就像是拼圖一個個拼起來，那種感覺。」剛好，宏碁的現金水位也夠高，而又剛好，宏碁正與惠普在美國互控專利侵權，與惠普有簽下專利交互授權的捷威，或許可以幫上些忙。

國際數據資訊（IDC）副總裁唐尼爾（Bob O’Donnell）分析，這個購併一方面解決了宏碁在美國的難關，另一方面阻斷了對手靠購併成長的機會，「未來其他人要購併，幾乎沒什麼好標的了！」

「我沒辦法拒絕這個交易。」王振堂說，即使五月份他才說過不買捷威。八月二十七日下午兩點半，宏碁汐止大樓的七樓會議室 ，董事會所有人緊盯著四十二吋螢幕的宏碁總經理蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci），他正在捷威總部準備簽約。

三點半，螢幕那一頭傳來合約完成的訊息，台北的宏碁董事會立刻無異議通過此案。一個半小時後，站在記者會上宣布購併案時，「有種除了後顧之憂的痛快感。」王振堂說。

多花五十五億元的交易，王振堂認為划算，第一年，捷威的供應鏈與宏碁整合後，就可望節省約一億五千萬美元（約合新台幣三十三億元）「透過這個購併案，明年的EPS（每股稅後盈餘）預估就可以再提高。」

只是，王振堂的挑戰不少，多品牌管理規畫是一個，此外，難道捷威不會如明基購併案裡的西門子的手機部門般，有偌大的財務黑洞？又或者，以一個台灣公司去管美國公司，不會出現文化整合的問題？

「電腦產業太成熟，過去的經驗讓我們知道哪裡會出問題，有去做嚴謹的查證。至於文化問題，我不是用台灣人去管美國公司，而是用全球團隊去管。」最後，王振堂還說，「我以前是最反對購併，又被公認最保守的人，但是證據告訴我，可以做。」

宣布購併案不到三天　員工已接獲明確工作清單

可以做不代表做得成，王振堂的自信哪裡來？事情發展真能如他所盤算嗎？

根據一位宏碁產品經理所述，購併案宣布不到三天，他們每個人都已經接獲明確的指令清單，詳列出後續的執行工作。

我們又想到，惠普當年與康柏的合併案，主導合併案的菲奧莉娜（Carly Fiorina）並沒有讓這案子發光，合併的綜效，反而是在低調而有執行力的董事長馬克．賀德（Mark Hurd）手上出現，惠普一躍成為全球第一大PC品牌。

看著王振堂，想到他如何靠著執行力把宏碁推到今日地位，我們似乎已找到他的自信由來。


宏碁購併捷威，幕後最大贏家是誰？

宏碁購併捷威，打擊了聯想，牽制了惠普，但合併綜效仍被股東質疑。那麼，這宗合併案的最大贏家到底是誰？答案是廣東出生的華裔商人——許立信，他專長買入小公司整頓之後，快速脫手獲利。

二○○○年，電腦公司Emachines虧損，許立信以一億六千萬美元（約合新台幣五十二億元）買下韓國大股東持股，進行整頓，讓其轉虧為盈。○四年他以二億九千萬美元（約合新台幣九十五億元）將其轉售給捷威。短短四年，他個人獲利逾新台幣二十億元。不僅如此，他還將當時獲利的一半，分配給一百四十位員工，平均每人得到五十一萬美元（約合新台幣一千六百萬元）。

而透過捷威購併案，許立信成為捷威第二大股東。去年九月，許立信原有意代表捷威從日本廠商恩益禧（NEC）手上買下同業佰德（Packard Bell），但董事會未通過。許立信轉而以個人名義買下佰德，前提是，他必須保證，若找到佰德的買主，必須讓捷威有四十五天的優先購買權。

有趣的是，許立信以九千萬美元（約合新台幣二十九億元）買下佰德後，短短一個月內就與宏展開接觸，又跟聯想展開談判，外傳金額從一億美元到二億五千萬美元。即便後來宏以購併捷威的方式，強制使用優先購買權，讓佰德無法賣給聯想，但是，預估最後佰德賣出價，還是會比許立信買入時高。

原本一個不賺錢的區域小品牌，在許立信手中，卻能讓聯想與宏碁費心周旋，還可獲利新台幣上億。他不只洞悉二線品牌在PC戰局中的利害，還肯磨。光看他花了三年只為從恩益禧手上買下佰德就知道，王振堂說「這個錢，他賺得並不僥倖。」的評論，很中肯。