作者：蓋瑞．克萊恩等 出處：2007年9月號 ／低碳變黃金
　
我們通常會在計畫失敗後進行檢討，但這麼做，對已經收場的計畫毫無幫助。 因此，如果在計畫開展前，就先設想已經失敗並追究原因，就能有效提升計畫的存活率。

　　計畫的失敗率奇高，原因之一是在最重要的規劃階段，人們常會吝於表達保留性的意見。若能設法讓熟悉計畫但心存疑慮的人暢所欲言，將可大為提高計畫的成功率。

　　1989年時，華頓商學院的黛博拉．米契爾、康乃爾大學的傑．羅素，以及科羅拉多大學的南西．潘寧頓研究發現，若能預先設想往後可能發生的情況，可以讓正確預測未來結果的能力提高30％。我們運用這個原則，設計出一套「事前驗屍」（premortem）的方法，幫助計畫執行團隊從一開始就鎖定風險因子。

　　事前驗屍和事後驗屍正好相反。企業界的事前驗屍是在計畫開始時進行，而非在結束後進行，目的是為了改進計畫，而不是等計畫失敗了再來追究原因。一般的事後檢討都是問計畫成員，可能發生什麼差錯；事前驗屍則不同，是假設「病患」已經死亡，並追究真正的死因。換句話說，專案小組必須找出計畫失敗的種種可能原因。

補強計畫不足

　　專案小組成員在聽取計畫簡報後，事前驗屍就可以展開了。首先由小組領導人向大家宣布，計畫已經慘敗收場，然後請大家花幾分鐘，各自把所有能想到的失敗原因都寫下來，特別是那些大家通常為了明哲保身，而不太願意講出來的理由。例如，有家《財星》（FORTUNE）前50大公司曾經舉行過這樣一次事前驗屍會議，假設公司一項耗資數十億美元的環境永續計畫已經「失敗」了。一位高階主管說，失敗的原因可能是執行長退休了，計畫也隨之擱置。另一位主管則說，在有關當局修改政策後，計畫也就無疾而終。

　　接下來，領導人要求團隊成員唸出一個自己寫下的失敗原因，從專案經理開始，每個人提出的原因都必須不同，直到記錄下所有的原因為止。這個會議結束後，由專案經理檢討失敗原因的清單，然後設法補強計畫。

　　另外一次會議討論的計畫，是把最尖端的電腦運算程式，提供給軍事空襲規劃人員使用。之前在冗長的專案啟動會議上，有一位專案小組成員沒有發言，但他在事前驗屍會中打破沉默指出，有一項運算程式，不太適合前線所用的某些筆記型電腦，因此程式一跑就要幾個鐘頭，但前線人員卻得盡快得知運算結果。他說，除非專案小組可以設法解決這個問題，否則這個計畫就太不切實際了。他們後來才發現，程式設計師早就想出了更便捷的方式，只是遲遲不願意提出來。於是小組改採替代方式，後來整個計畫很圓滿成功。

防止輕率行事

　　許多專案團隊都會進行上市前風險評估，但事先做最壞打算的事前驗屍做法，可以帶來其他方式沒有的益處。

　　事前驗屍不僅可以讓專案團隊及早發現問題所在，也有助於團隊採取審慎的態度，不致因為太過於投入計畫而莽撞行事。此外，讓團隊成員指出別人沒看到的可能弱點，會讓他們覺得自己的才智經驗受到看重，也讓別人可以向他們學習。這麼做還有一個好處，就是讓團隊成員提高警覺，如果計畫展開後出現危險徵兆，團隊成員可以很快察覺異狀。總而言之，若不想事後痛苦地驗屍，最好的辦法也許就是進行事前驗屍。

【蓋瑞．克萊恩（Gary Klein）為應用研究合夥人公司旗下的克萊恩合夥人公司的首席經濟學家。】