每週提出業績報告。顧問打電話給客戶由公司付錢論文翻譯，公司也不會求他們每天都要有案
傳統的組織結構，就像被紅綠燈控管的路口，背後有嚴密監控機制，團隊不需思考太多，也不用太投入；靈活的組織架構則像是圓環，團隊自己判斷，根據環境做出最好的決定。
當兩條路交叉形成十字路口時，對管理人員來說，就形成了一個挑戰：該如何防止車禍，同時維持最大交通流量？應付此問題的解方通常是，用交通號誌來控管。這個解方的背後假設是：
■你不相信人們會自己管理十字路口，你必須告訴他們該怎麼做。
■複雜的問題必須用詳盡的規則和技術來管理。
■我們必須針對每一個可能情境做出規劃。
還有另一種沒那麼普遍、但仍然為人熟知的解方：設立圓環。而這個解方的背後假設是：
■信賴人們會自行判斷，做正確之事，而且，人們也信賴彼此。
■複雜的問題可以用簡單規則和共識來管理，並留有判斷空間（例如，讓已經在圓環邊的車輛先行）。
■在圓環路口將發生許多情境，但人們可以應付這些情況。
你是否注意到，在使用交通號誌控管的十字路口，你不需要什麼思考，只需順從交通號誌即可。但在圓環，駕駛人必須臨在當下，為自己和他人的安全負責。在交通號誌控管的十字路口，你可以在等紅燈時查看手機，發兩、三則簡訊；在圓環，你必須一直專注地注意其他車輛與行進，因為你高度意識到圓環交通的複雜性。使用交通號誌控管的十字路口，背後有巨大的機制：控管站，控管人員持續監視情況；圓環背後則沒有什麼機制，一切交給駕駛人去運作。
哪一種運作得更好？
這兩種解方，哪一種更安全？哪一種車子通過量較高？哪一種的建造與維持成本較低？停電時，哪一種運作得更好？
以美國的實際情況來說，所有這些疑問的解答全都是：圓環。相較於使用交通號誌控管的十字路口，圓環的受傷車禍發生率低了七五％，死亡車禍發生率低了九○％；圓環的車輛通過延遲的時間，比使用交通號誌控管的十字路口低了八九％；一個圓環每年的維護成本，比使用交通號誌控管的十字路口低了五千至一萬美元。當然，停電時，圓環的交通仍然照常運作，使用交通號誌控管的十字路口通常會亂成一團。
可是，哪一種解方被使用得多？以美國的情形來說，平均每一千兩百個十字路口，只有一個使用圓環設計。
這兩種方法非常貼切地隱喻了工作世界的情形，自泰勒（Frederick Taylor）於一九一一年出版「科學管理原理」（Principles of Scientific Management）一書以來，絕大多數組織的架構與管理，一直是仿似交通號誌控管十字路口的模式。因為那些架構與管理的背後假設，相同於使用交通號誌控管十字路口的假設。
這種傳統的組織作業系統並非絕對不好，但組織設計與轉型專家迪格南（Aaron Dignan）認為，圓環型組織運作模式的潛在益處被輕忽了，只因為採行這種模式的組織並不多。他也認為，在不確定性和變化性愈來愈高的未來，傳統的組織運作模式將愈加窒礙難行，成效與效率將大大受限。
簡言之，圓環型組織是信賴員工，讓員工高度自主管理的組織。迪格南在他的著作「美好新工作」（Brave New Work）中指出，圓環型組織有兩個基本心態：
1.正面看待員工。信賴員工，對他們抱持最正面論文翻譯的假設與期望，把他們視為一流人才，他們就會有一流表現。
2.有複雜性意識。組織是一種充滿不確定與意外的複雜系統，優異績效不是員工遵從指令的結果，而是集體智慧與自我調論文翻譯適的結果。若能創造正確環境與條件，每一位員工將會持續找到方法，達成目標。
組織這個作業系統涉及廣泛層面，迪格南舉出以下三個實例，幫助我們了解何謂圓環型組織的運作模式。這些公司的組織與管理模式，未必完全適合你的公司，但它們的做法能提供你一些不同的省思。
1.晨星公司
一家沒有主管的公司，員工自訂薪資，年論文翻譯年創造二位數成長
位於加州的農產品及食品加工業者晨星公司（The Morning Star Company），創立於一九七○年。這是全球最大的蕃茄加工公司，美國工業用蕃茄醬和切片蕃茄市場，有大約四成由此公司供應。年營收約七億論文翻譯美元的晨星公司有四百名全職員工（季節性臨時員工達數千名），但沒有主管。
晨星公司的組織願景是：「所有員工自主管理，主動和同事、顧客、供應商，以及業界參與者溝通與協調，沒有來自其他論文翻譯人的指令。」晨星提出一個公司總使命，某個事業單位據此提出事業單位的使命，然後，每位員工撰寫自己的使命聲明，說明自己如何貢獻於達成所屬事業單位及公司的使命。每個員工的使命聲明，就是晨星公司的管理模式的基石：你必須負責達成你的使命，並取得為達成此使命所需要的訓練、資源，及合作。
四百名全職員工每年撰寫自己的職務說明論文翻譯，名為「同事理解書」（Colleague Letter of Understanding），內容包含他們對彼此的論文翻譯承諾和共識。每位員工的「同事理解書」都會交由同事們審閱，並提出哪些部分應該修改的建議，但這些建議不具有強制力。
也因為每位員工的「同事理解書」年年改變，因此，該公司不需要傳統的職稱或晉升，每位員工每年為自己調整薪資。員工使用內部及外部薪酬資料、公司的財務資料，以及本身的工作角色，建議自論文翻譯己未來一年的薪資。接下來，一個由同事推選組成的薪酬委員會，審閱這些薪資提案，提供反饋建議。
傳統的組織結構，就像被紅綠燈控管的路口，背後有嚴密監控機制，團隊不需思考太多，也不用太投入；靈活的組織架構則論文翻譯像是圓環，團隊自己判斷，根據環境做出最好的決定。
當兩條路交叉形成十字路口時，對管理人員來說，就形成了一個挑戰：該如何防止車禍，同時維持最大交通流量？應付此問論文翻譯題的解方通常是，用交通號誌來控管。這個解方的背後假設是：
■你不相信人們會自己管理十字路口，你必須告訴他們該怎麼做。
■複雜的問題必須用詳盡的規則和論文翻譯技術來管理。
■我們必須針對每一個可能情境做出規劃。
還有另一種沒那麼普遍、但仍然為人熟知的解方：設立圓環。而這個解方的背後假設是：
■信賴人們會自行判斷，做正確之事，而且，論文翻譯人們也信賴彼此。
■複雜的問題可以用簡單規則和共識來管理，並留有判斷空間（例如，讓已經在圓環邊的車輛先行）。
■在圓環路口將發生許多情境，但人們論文翻譯可以應付這些情況。
你是否注意到，在使用交通號誌控管的十字路口，你不需要什麼思考，只需順從交通號誌即可。但在圓環，駕駛人必須臨在當下，為自己和他人的安全負責。在交通號誌控管的十字路口，你可以在等紅論文翻譯燈時查看手機，發兩、三則簡訊；在圓環，你必須一直專注地注意其他車輛與論文翻譯行進，因為你高度意識到圓環交通的複雜性。使用交通號誌控管的十字路口，背後有巨大的機制：控管站，控管人員持續監視情況；圓環背後則沒有什麼機制，一論文翻譯切交給駕駛人去運作。
哪一種運作得更好？
這兩種解方，哪一種更安全？哪一種車子通過量較高？哪一種的建造與維持成本較低？停電時，哪一種運作得更好？
以美國的實際情況來說，所有這些疑問的論文翻譯解答全都是：圓環。相較於使用交通號誌控管的十字路口，圓環的受傷車禍發生率低了七五％，死亡車禍發生率低了九○％；圓環的車輛通過延遲的時間，比使用交通號誌控管的十字路口低了八九％；一個圓環每年的維護成本，比使用交通號誌控管的十字路口低了五千至一萬美元。當然，停電時，圓環的交通仍然照論文翻譯常運作，使用交通號誌控管的十字路口通常會亂成一團。
可是，哪一種解方被使用得多？以美國的情形來說，平均每一千兩百個十字路口，只有一個使用圓環設計。
這兩種方法非常貼切地隱喻了工作世界的情形，自泰勒（Frederick Taylor）於一九一一年出版「科學管理原理」（Principles 論文翻譯of Scientific Management）一書以來，絕大多數組織的架構與管理，一直是仿似交通號誌控管十字路口的模式。因為那些架構與管理的背後假設，相同於使用交論文翻譯通號誌控管十字路口的假設。
這種傳統的組織作業系統並非絕對不好，但組織設計與轉型專家迪格南（Aaron Dignan）認為，圓環型組織運作模式的潛在益處被輕忽了，只因為採行這種模式的組織並不多。他也認為，在不確定性論文翻譯和變化性愈來愈高的未來，傳統的組織運作模式將愈加窒礙難行，成效與效率將大大受限。
簡言之，圓環型組織是信賴員工，讓員工高度自主管理的組織。迪格南在他的著作「美好新工作」（Brave New Wor論文翻譯k）中指出，圓環型組織有兩個基本心態：
1.正面看待員工。信賴員工，對他們抱持最正面的假設與期望，把他們視為一流人才，他們就會有一流表現。
2.有複雜性意識。組織是一種充滿不確定與意外的複雜系統，優異績效不是員工遵從指令的結果，而是集體智慧與自我調適的結果。若能創造正確環境與條件，每一位員工將會持續找到方法，達成目論文翻譯標。
組織這個作業系統涉及廣泛層面，迪格南舉出以下三個實例，幫助我們了解何謂圓環型組織的運作模式。這些公司的組織與管理模式，未必完全適合你的公司，但它們的做法能提供你一些不同的省論文翻譯思。
1.晨星公司
一家沒有主管的公司，員工自訂薪資，年年創造二位數成長
位於加州的農產品及食品加工業者晨星公司（The Morning Star Company），創立於一九七○年。這是全球最大的蕃茄加論文翻譯工公司，美國工業用蕃茄醬和切片蕃茄市場，有大約四成由此公司供應。年營收約七億美元的晨星公司有四百名全職員工（季節性臨時員工達數千名），但沒有論文翻譯主管。
晨星公司的組織願景是：「所有員工自主管理，主動和同事、顧客、供應商，以及業界參與者溝通與協調，沒有來自其論文翻譯他人的指令。」晨星提出一個公司總使命，某個事業單位據此提出事業單位的使命，然後，每位員工撰寫自己的使命聲明，說明自己如何貢獻於達成所屬事業單位及公司的使命。每個員工的使命聲明，就是晨星公司的管理模式的基石：你論文翻譯必須負責達成你的使命，並取得為達成此使命所需要的訓練、資源，及合作。
四百名全職員工每年撰寫自己的職務說明，名為「同事理解書」（Colleague Letter of Understanding），內容包含他們對彼論文翻譯此的承諾和共識。每位員工的「同事理解書」都會交由同事們審閱，並提出哪些部分應該修改的建議，但這些建議不具有強制力。
也因為每位員工的「同事理解書」年年改變，因此，該公司不需要傳統的職稱或晉升，每位員工每年為自己調整薪資。論文翻譯員工使用內部及外部薪酬資料、公司的財務資料，以及本身的工作角色，建議自己未來一年的薪資。接下來，一個由同事推選組成的薪酬委員會，審閱這些薪論文翻譯資提案，提供反饋建議。
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92 92 92 92
二○一二年，優步（Uber）叫車服務推出「冰淇淋日」。每年夏天的「冰淇淋日」，顧客可以請優步外送冰淇淋。三年後，馬來西亞在地的哥來泊叫車服務（Grab）依樣畫葫蘆，推出「榴槤日」，顧客支付二毛五美元的便宜價格，就可以現訂現收一顆榴槤。
在馬來西亞，「榴槤日」大勝，推出後，公司有接不完的訂單。哥來泊共同創辦人陳炳耀（Anthony Tan）在接受財星雜誌（Fortune）訪問時說：「外國人不會想到要這樣做，他們沒辦法真的了解，在東南亞市場要成功，公司必須在地化到什麼地步。」
這話聽來有點得意洋洋，但是哥來泊的實際成績，讓人難以跟他辯駁。去年三月，優步已經消失在馬來西亞市場。反觀創立七年的哥來泊，公司版圖已擴展至八個國家，手機應用程式已被下載超過一億三千萬次，去年營收十億美元，今年預估會再成長一倍。
陳炳耀認為，公司的成功來自回應在地需求。東南亞民眾普遍收入不高，優步用來載客的是昂貴的黑色車子，該公司用的則是便宜的計程車與機車。相同的，優步乘客要用信用卡付車資，哥來泊則是創造了一個平台，讓沒有信用卡的人可以付現。
不過，成為叫車服務龍頭並非哥來泊的終極目標，公司希望成為顧客每天都會使用的超級手機應用程式。這是一個可以與顧客緊緊連結的新方式，且可以蒐集到大筆資料，了解消費者的喜好與購物行為。
公司對整個東南亞市場野心勃勃，還把總部移到新加坡。如果東南亞是一個國家，它會是全球第七大經濟體。按照目前的成長速度，在二○三○年之前，它會躍升到全球第四大。
超過六億五千萬的東南亞消費者，大多數人到現在才享受到網路的便利性。哥來泊想為他們連結至所需的產品和服務，從宅配日常生活用品到數位支付通通都包下。
目前陳炳耀七成以上的時間都待在印尼。許多分析師相信，要建立東南亞的區域數位王國，贏得印尼市場是關鍵，因為東南亞的ＧＤＰ，光是印尼一國就貢獻了高達四成。
此外，印尼消費者熱愛使用數位科技。根據加拿大社交媒體管理平台「貓頭鷹套房」（HootSuite）的統計，印尼隨時可以連線上網的民眾當中，七四％的人會網購，是全球各國比例最高的。
有趣的是，風水輪流轉。當年哥來泊論文翻譯靠著馬來西亞土生土長公司的優勢，擠走外國對手優步。現在哥來泊要經營印尼市場，得跟印尼土生土長的夠捷（Go-Jek）叫車服務競爭。夠捷公司提供的同樣是超級手機應用程式，目前提供十八種服務，包括購買生活用品、家事清潔等。
二○一二年，優步（Uber）叫車服務推出「冰淇論文翻譯淋日」。每年夏天的「冰淇淋日」，顧客可以請優步外送冰淇淋。三年後，馬來西亞在地的哥來泊叫車服務（Grab）依樣畫葫蘆，推出「榴槤日」，顧客支付二毛五美元的便宜價格，就可以現訂現收一顆榴槤。
在馬來西亞，「榴槤日」大勝，推出後，論文翻譯公司有接不完的訂單。哥來泊共同創辦人陳炳耀（Anthony Tan）在接受財星雜誌（Fortune）訪問時說：「外國人不會想到要這樣做，他們沒辦法真的了解，在東南亞市場要成功，公司必須在地化到什麼地步。」
這話聽來有點得意洋洋，但是哥來泊的實論文翻譯際成績，讓人難以跟他辯駁。去年三月，優步已經消失在馬來西亞市場。反觀創立七年的哥來泊，公司版圖已擴展至八個國家，手機應用程式已被下載超過一億三千萬次，去年營收十億美元，今年預估會再成長一倍。
陳炳耀認為，公司的成功來自回應在地需求。東南亞民眾普遍收入不高，優步用來載客的是昂貴的黑色車子，該公司用的則論文翻譯是便宜的計程車與機車。相同的，優步乘客要用信用卡付車資，哥來泊則是創造了一個平台，讓沒有信用卡的人可以付現。
不過，成為叫車服務龍頭並非哥來泊的終論文翻譯極目標，公司希望成為顧客每天都會使用的超級手機應用程式。這是一個可以與顧客緊緊連結的新方式，且可以蒐集到大筆資料，了解消費者的喜好與購物行為。
公司對整個東南亞市場野心勃勃，還把總部移論文翻譯到新加坡。如果東南亞是一個國家，它會是全球第七大經濟體。按照目前的成長速度，在二○三○年之前，它會躍升到全球第四大。
超過六億五千萬的東南亞消費者，大多數人到現在才享受到網路的便利性。哥來泊想為他們連結至所需的產品和服務論文翻譯，從宅配日常生活用品到數位支付通通都包下。
目前陳炳耀七成以上的時間都待在印尼。許多分析師相信，要建立東南亞的區域數位王國，贏得印尼市場是關鍵，因為東南亞的ＧＤＰ，光是印尼一國就貢獻了高達四成。
此外，印尼消費者熱愛使用數位科技。根據加拿大社交媒體管理平台「貓頭鷹套房」（HootSuite）的統計，印尼隨時可以連線上論文翻譯網的民眾當中，七四％的人會網購，是全球各國比例最高的。
有趣的是，風水輪流轉。當年哥來泊靠著馬來西亞土生土長公司的優勢，擠走外國對手優步。現在哥來泊要經營印尼市場，得跟印尼土生土長的夠捷（Go-Jek）叫車服務競爭。夠捷公司提供的同樣是超級手機應用論文翻譯程式，目前提供十八種服務，包括購買生活用品、家事清潔等。
二○一二年，優步（Uber）叫車服務推出「冰淇淋日」。每年夏天的「冰淇淋日」，顧客可以請優步外送冰淇淋。三年後，馬來西亞在論文翻譯地的哥來泊叫車服務（Grab）依樣畫葫蘆，推出「榴槤日」，顧客支付二毛五美元的便宜價格，就可以現訂現收一顆榴槤。
在馬來西亞，「榴槤日」大勝，推出後，公司有接不完的訂單。哥來泊共同創辦人陳炳耀（Anthony Tan）在接受財星雜誌（Fortu論文翻譯ne）訪問時說：「外國人不會想到要這樣做，他們沒辦法真的了解，在東南亞市場要成功，公司必須在地化到什麼地步。」
這話聽來有點得意洋洋，但是哥來泊的實際成績，讓人難以跟他辯駁。去年三月，優步已經消失在馬來西亞市場。反觀創立七論文翻譯年的哥來泊，公司版圖已擴展至八個國家，手機應用程式已被下載超過一億三千萬次，去年營收十億美元，今年預估會再成長一倍。
陳炳耀認為，公司的成功來自回應在地需論文翻譯求。東南亞民眾普遍收入不高，優步用來載客的是昂貴的黑色車子，該公司用的則是便宜的計程車與機車。相同的，優步乘客要用信用卡付車資，哥來泊則是創造了一個平台，讓沒有信用卡的人可以付現。論文翻譯
不過，成為叫車服務龍頭並非哥來泊的終極目標，公司希望成為顧客每天都會使用的超級手機應用程式。這是一個可以與顧客緊緊連結的新方式，且可以蒐集到大筆資料，了解消費者的喜好與購物行為。
公司對整個東南亞市場野心勃勃，還把總部移到論文翻譯新加坡。如果東南亞是一個國家，它會是全球第七大經濟體。按照目前的成長速度，在二○三○年之前，它會躍升到全球第四大。
超過六億五千萬的東南亞消費者，大多數人到現在才享受到網路的便利性。哥來泊想為他們連結至所需的產品和服務，論文翻譯從宅配日常生活用品到數位支付通通都包下。
目前陳炳耀七成以上的時間都待在印尼。許多分析師相信，要建立東南亞的區域數位王國，贏得印尼市場是關鍵，因為東南亞的論文翻譯ＧＤＰ，光是印尼一國就貢獻了高達四成。
此外，印尼消費者熱愛使用數位科技。根據加拿大社交媒體管理平台「貓頭鷹套房」（HootSuite）的統計，印尼隨時可以連線上網的民眾當中，七四％的人會網購，是全球各國比例最高的。
有趣的是，風水輪流轉。當年哥來泊靠著馬論文翻譯來西亞土生土長公司的優勢，擠走外國對手優步。現在哥來泊要經營印尼市場，得跟印尼土生土長的夠捷（Go-Jek）叫車服務競爭。夠捷公司提供的同樣是超級手論文翻譯機應用程式，目前提供十八種服務，包括購買生活用品、家事清潔等。
二○一二年，優步（Uber）叫車服務推出「冰淇淋日」。每年夏天的「冰淇淋日」，顧客可以請優步外送冰淇淋。三年後，馬來西亞在地的哥來泊叫車服務（Grab）依樣畫葫蘆，推出「榴槤日」，顧客支付二論文翻譯毛五美元的便宜價格，就可以現訂現收一顆榴槤。
在馬來西亞，「榴槤日」大勝，推出後，公司有接不完的訂單。哥來泊共同創辦人陳炳耀（Anthony Tan）在接受財星雜誌（Fortune）訪問時說：「外國人不會想到要這樣做，他們沒辦法真的了解，在論文翻譯東南亞市場要成功，公司必須在地化到什麼地步。」
這話聽來有點得意洋洋，但是哥來泊的實際成績，讓人難以跟他辯駁。去年三月，優步已經消失在馬來西亞市場。反觀論文翻譯創立七年的哥來泊，公司版圖已擴展至八個國家，手機應用程式已被下載超過一億三千萬次，去年營收十億美元，今年預估會再成長一倍。
陳炳耀認為，公司的成功來自回應在地需求。東南亞民眾普遍收入不高，優步用來載客的是昂貴的黑色車子，該公司用的則是便宜的計程車與機車。相同的，優步乘客要用信用卡付車資，哥來泊論文翻譯則是創造了一個平台，讓沒有信用卡的人可以付現。
不過，成為叫車服務龍頭並非哥來泊的終極目標，公司希望成為顧客每天都會使用的超級手機應用程式。這是一個可以與顧客緊緊連結的新方式，且可以蒐集到大筆資料，了解消費者的喜好與購論文翻譯物行為。
公司對整個東南亞市場野心勃勃，還把總部移到新加坡。如果東南亞是一個國家，它會是全球第七大經濟體。按照目前的成長速度，在二○三○年之前，它會躍升到全球第四大。
超過六億五千萬的東南亞消費者，大多數人到現在才享受到網路的便利性。哥來泊想為他們連結至所需的產品和服務，論文翻譯從宅配日常生活用品到數位支付通通都包下。
目前陳炳耀七成以上的時間都待在印尼。許多分析師相信，要建立東南亞的區域數位王國，贏得印尼市場是關鍵，因為論文翻譯東南亞的ＧＤＰ，光是印尼一國就貢獻了高達四成。
此外，印尼消費者熱愛使用數位科技。根據加拿大社交媒體管理平台「貓頭鷹套房」（HootSuite）的統計，印尼論文翻譯隨時可以連線上網的民眾當中，七四％的人會網購，是全球各國比例最高的。
有趣的是，風水輪流轉。當年哥來泊靠著馬來西亞土生土長公司的優勢，擠走外國對手優步。現在哥來泊要經營印尼市場，論文翻譯得跟印尼土生土長的夠捷（Go-Jek）叫車服務競爭。夠捷公司提供的同樣是超級手機應用程式，目前提供十八種服務，包括購買生活用品、家事清潔論文翻譯等。
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二○一二年，對美國最大連鎖電子店百思買（Best Buy）來說，真是屋漏偏逢連夜雨。負面消息頻傳，員工士氣低迷，業績節節下滑，許多人只是來百思買實體店面測試商品，之後回家用亞馬遜（Amazon）以更低的價格網路訂購。
歷經幾年苦撐，公司的狀況，好不容易才起死回生。管理顧問巴力索（Justin Bariso）在公司雜誌（Inc）指出，原因在於這幾年百思買進行了以下三大變革：
1.以員工為本。二○一二年，賈利（Hubert Joly）接任百思買總經理，他相信員工是讓公司絕地重生的關鍵，因此在就任後的頭幾個月，賈利便開始到各分店巡視，甚至在其中一家駐點辦公長達一星期。用這樣接地氣的方式，與最前線員工直接面對面溝通。
接著，賈利陸續推出改革方案，改善公司存貨物流資訊系統、恢復員工折扣優惠、擴大員工培訓，而這些做法都來自員工的回饋建議，執行成效也都相當正面。一項調查顯示，七八％的百思買員工，會把新的徵才機會與朋友分享，賈利個人也獲得高達九二％的員工滿意度支持。相對地，百思買的對手沃爾瑪（Walmart），只有五五％的員工會想對朋友分享公司徵才訊息，員工對總經理的滿意度也只有六五％。
2.化缺點為強項。大多數人都把百思買當作商品展示點，來看但不買。越是貴重的商品，像是大螢幕電視或智慧手機，顧客越是可能為了探究產品性能，到實體店面瀏覽比較。賈利順勢推出「等價策略」（price matching system），緊盯亞馬遜網路商品價格，讓店裡的商品與網購價格相同，顧客自然願意當場購買。
另一方面，百思買還與蘋果（Apple）、三星這些大型電子公司簽約，鼓勵他們在百思買做品牌促銷，開闢另外一道現金流。另外，百思買也加入網購戰局，但比其他網購更有彈性，網路下單的顧客可選擇郵寄收貨或到店取貨。這些都將百思買的弱點翻轉成為優勢。
3.不只是銷售，也建立關係。百思買有亞馬遜（Amazon）或其他線上購物平台無法取代的優勢，那就是可以和顧客直接接觸。百思買的Geek技術支援小組，回應顧客各項疑難雜症，深受歡迎。百思買還論文翻譯成立客戶諮詢小組，專業顧問會親自拜訪客戶，提供產品建議，協助客戶做出選擇或採買。
公司希望這些顧問把重心放在，和客戶維持長期穩定關係，而不是一味推銷。彭博（Bloomberg）的一份研究指出，百思買的顧問並不需要每週提出業績報告。顧問打電話給客戶由公司付錢，公司也不會求他們每天都要有案子成交。
策略調整讓零售劣勢得以翻轉，賈利認為，百思買不一定要打敗亞馬遜，只要能與它共存就好。「我絕對不會說亞馬遜的壞話，因為這不是零和賽局，不論是百思買或亞馬遜，都還有相當大的營運成長空論文翻譯間。」賈利說道。
二○一二年，對美國最大連鎖電子店百思買（Best Buy）來說，真是屋漏偏逢連夜雨。負面消息頻傳，員工士氣低迷，業論文翻譯績節節下滑，許多人只是來百思買實體店面測試商品，之後回家用亞馬遜（Amazon）以更低的價格網路訂購。
歷經幾年苦撐，公司的狀況，好不容易才論文翻譯起死回生。管理顧問巴力索（Justin Bariso）在公司雜誌（Inc）指出，原因在於這幾年百思買進行了以下三大變革：
1.以員工為本。二○一二年，賈利（Hubert 論文翻譯Joly）接任百思買總經理，他相信員工是讓公司絕地重生的關鍵，因此在就任後的頭幾個月，賈利便開始到各分店巡視，甚至在其中一家駐點辦公長達一星期。用這樣接地氣的方式，與最前線員工直接面對面溝通。
接著，賈利陸續推出改革方案，改善公司存貨物流資訊系統、恢復員工折扣優惠、擴大員工培訓，而這些做法都來自員工的回饋建議，執行成效也都相當正面。一項調查顯示，七八％的百思買員工，會把新論文翻譯的徵才機會與朋友分享，賈利個人也獲得高達九二％的員工滿意度支持。相對地，百思買的對手沃爾瑪（Walmart），只有五五％的員工會想對朋友分享公司徵才訊息，員工對總經理的滿意度也只有六五％。
2.化缺點為強項。大多數人都把百思買當作商品展示點，來看但不買。越是貴重的商品，像是大螢幕電視或智慧手機，顧客越是可能為了探究產品性能，到實體店面瀏覽比較。賈利順勢推出「等價策略」（論文翻譯price matching system），緊盯亞馬遜網路商品價格，讓店裡的商品與網購價格相同，顧客自然願意當場購買。
另一方面，百思買還與蘋果（Apple）、論文翻譯三星這些大型電子公司簽約，鼓勵他們在百思買做品牌促銷，開闢另外一道現金流。另外，百思買也加入網購戰局，但比其他網購更有彈性，網路下單的顧客可選擇郵寄收貨或到店取貨。這些都將百思買的弱點翻轉成為優勢。
3.不只是銷售，也建立關係。百思買有亞馬遜（Amazon）或其他線上購物平台無法取代的優勢，那就是可以和顧客直接接觸。百思買的Geek技術支援小組，回應顧客各項疑難雜症，深受歡迎。百思買論文翻譯還成立客戶諮詢小組，專業顧問會親自拜訪客戶，提供產品建議，協助客戶做出選擇或採買。
公司希望這些顧問把重心放在，和客戶維持長期穩定關係，而不是一味推銷。彭博（Bloomberg）的一份研究指出，百思買的論文翻譯顧問並不需要每週提出業績報告。顧問打電話給客戶由公司付錢，公司也不會求他們每天都要有案子成交。
策略調整讓零售劣勢得以翻轉，賈利認為，百思買不一定要打敗亞馬遜，只要能與它共存就好。「我絕對不會說亞馬遜的壞話，因為這不是零和賽局，不論是百思買或亞馬遜，都還有相當大的營運成長空間。」賈利說道。
二○一二年，對美國最大連鎖電子店百思買（Best Buy）來說，真是屋漏偏逢連夜雨。負面消息頻傳，員工士氣低迷，業績節節下滑，許多人只是來百思買實體店面測試商品，之後回家用亞馬遜（Amazon）以更低的價格網路訂購。
歷經幾年苦撐，公司的狀況，好不容易才起死回生。管理顧問巴力索（Justin Bariso）在公司雜誌（Inc）指出，原因在於這幾年百思論文翻譯買進行了以下三大變革：
1.以員工為本。二○一二年，賈利（Hubert Jol論文翻譯y）接任百思買總經理，他相信員工是讓公司絕地重生的關鍵，因此在就任後的頭幾個月，賈利便開始到各分店巡視，甚至在其中一家駐點辦公長達一星期。用這樣接地氣的方式，與最前線員工直接面對面溝通。
接著，賈利陸續推出改革方案，改善公司存貨物流資訊系統、恢復員工折扣優惠、擴大員工培訓，而這些做法都來自員工的回饋建論文翻譯議，執行成效也都相當正面。一項調查顯示，七八％的百思買員工，會把新的徵才機會與朋友分享，賈利個人也獲得高達九二％的員工滿意度支持。相對地，百思買的對手沃爾瑪（Walmart），只有五五％的員工會想對朋友分享公司徵才訊息，論文翻譯員工對總經理的滿意度也只有六五％。
2.化缺點為強項。大多數人都把百思買當作商品展示點，來看但不買。越是貴重的商品，像是大螢幕電視或智慧手機，顧客越論文翻譯是可能為了探究產品性能，到實體店面瀏覽比較。賈利順勢推出「等價策略」（price matching system），緊盯亞馬遜網路商品價格，讓店裡的商品與網購價格相同，顧客自然願意當場購買。
另一方面，百思買還與蘋果（Apple）、三星這些大型電子公司簽約，鼓勵他們在百思買做品牌促銷，開闢另外一道現金流。論文翻譯另外，百思買也加入網購戰局，但比其他網購更有彈性，網路下單的顧客可選擇郵寄收貨或到店取貨。這些都將百思買的弱點翻轉成為優勢。
3.不只是銷售，也建立關係。百思買有亞馬遜（Amazon）或其他線上購物平台無法取代的優勢，那就是可以和顧客直接接觸。百思買的Geek技術支援小組，回應顧客各項疑難雜症，深受歡迎。百思買還成立論文翻譯客戶諮詢小組，專業顧問會親自拜訪客戶，提供產品建議，協助客戶做出選擇或採買。
公司希望這些顧問把重心放在，和客戶維持長期穩定關係，而不是一味推銷。彭博（Bloomberg）的一份研究指出，百思買的顧問論文翻譯並不需要每週提出業績報告。顧問打電話給客戶由公司付錢，公司也不會求他們每天都要有案子成交。
策略調整讓零售劣勢得以翻轉，賈利認為，百思買不一定要打敗亞馬遜，只要能與它共存就好。「我絕對不會說亞馬遜的壞話論文翻譯，因為這不是零和賽局，不論是百思買或亞馬遜，都還有相當大的營運成長空間。」賈利說道。
二○一二年，對美國最大連鎖電子店百思買（Best Buy）來說，真是屋漏偏逢連夜雨。負面消息頻傳，員工士氣低迷，業論文翻譯績節節下滑，許多人只是來百思買實體店面測試商品，之後回家用亞馬遜（Amazon）以更低的價格網路訂購。
歷經幾年苦撐，公司的狀況，好不容易才起死回生。管理顧問巴力索（Justin Bariso）在公司雜誌（Inc）指出，原因在於這幾年論文翻譯百思買進行了以下三大變革：
1.以員工為本。二○一二年，賈利（Hubert Joly）接任百思買總經理，他相信員工是讓公司絕地重生的關鍵，因此在就任後的頭幾個月，賈利便開始到各分店巡視，甚至在其中一家駐點辦公長達一論文翻譯星期。用這樣接地氣的方式，與最前線員工直接面對面溝通。
接著，賈利陸續推出改革方案，論文翻譯改善公司存貨物流資訊系統、恢復員工折扣優惠、擴大員工培訓，而這些做法都來自員工的回饋建議，執行成效也都相當正面。一項調查顯示，七八％的百思買員工，會把新的徵才機會與朋友分享，賈利個人也獲得高達九二％的員工滿意度支持。相對地，百思買的對手沃爾瑪（Walmart），只有五五％的員工會想對朋友分享公司徵才訊論文翻譯息，員工對總經理的滿意度也只有六五％。
2.化缺點為強項。大多數人都把百思買當作商品展示點，來看但不買。越是貴重的商品，像是大螢幕電視或智慧手機，顧客越是可能為了探究產品性能，到實體店面瀏覽比較。賈利順勢推出「等價策略」（price matching system），緊盯亞馬遜網路商品價格，讓店裡的商品與網購論文翻譯價格相同，顧客自然願意當場購買。
另一方面，百思買還與蘋果（Apple）論文翻譯、三星這些大型電子公司簽約，鼓勵他們在百思買做品牌促銷，開闢另外一道現金流。另外，百思買也加入網購戰局，但比其他網購更有彈性，網路下單的顧客可選擇郵寄收貨或到店取貨。這些都將百思買的弱點翻轉成為優勢。論文翻譯
3.不只是銷售，也建立關係。百論文翻譯思買有亞馬遜（Amazon）或其他線上購物平台無法取代的優勢，那就是可以和顧客直接接觸。百思買的Geek技術支援小組，回應顧客各項疑難雜症，深受歡迎。百思買還成立客戶諮詢小組，專業顧問會親自拜訪客戶，提供產品建議，協助客戶論文翻譯做出選擇或採買。
公司希望這些顧問把重心放在，和客戶維持長期穩定關係，而不是一味推銷。彭博（Bloomberg）的一份研究指出，百論文翻譯思買的顧問並不需要每週提出業績報告。顧問打電話給客戶由公司付錢論文翻譯，公司也不會求他們每天都要有案子成交。
策略調整讓零售劣勢得以翻轉，賈利認為，百思買不一定要打敗亞馬遜，只要能與它共存就好。「我絕對不論文翻譯會說亞馬遜的壞話，因為這不是零和賽局，不論是百思買或亞馬遜，都還有相當大的營運成長空間。」賈利說道。