和論文翻譯它的影響，了解不足；恐懼是因為，數位轉型可能對自己的工作和權力帶來衝
「什麼樣的人，你聽五分鐘就決定不要投資他？」專訪是從這個問題開始的。
「當一個人一直強調，他要做的東西很大，這個市場有多大的時候。」心元資本創始執行合夥人鄭博仁這麼說。
鄭博仁是矽谷與海峽兩岸新創領域的傳奇投資人。他投資過一百五十家公司，包括許多今天全球矚目的新創公司。他看過太多的創業者，檢視過太多的創業點子，一語道出很多人容易掉入的陷阱。
「我要找的人是要有足夠的動力想要解決一個問題。創業後就算跌倒了，他還是想要解決問題。這個做法真的不行，他會換一個，因為他想要做出自己的東西。」
「創業不是你做一就會有二。你做完一之後，可能只剩下○．一，你要能從裡面不斷找路。」他強調（見394期八○頁）。
要開闢新路，找出商業機會，一個很重要的原則是，絕對不能概括地看待顧客所經歷的每個消費環節。
很多公司常常苦於找不到市場機會，認為似乎所有的空間都被競爭者佔滿了，似乎隔壁的草地比較綠。事實上，在整個顧客價值鏈中，還有很多環節可以被拆解出來，成為一個新的商業機會。
舉例來說，廉價刮鬍刀俱樂部（Dollar Shave Club）採取訂閱模式，定期寄刮鬍刀給顧客，把消費過程的「補貨」環節獨立了出來。這就是脫鉤（decoupling）策略。
脫鉤的關鍵在於，怎麼知道哪一個環節是弱連結。公司可以檢視，顧客尋找、購買或使用產品的成本。當這些成本越高，顧客想脫鉤的動機就越強烈。
在這個時候，描繪顧客的消費旅程時，不能過於概化。例如，假設顧客是買一部車子，應該在每一個環節更深入地思考，顧客何時感覺到有這個需求？他們怎麼得知一個品牌？他們為何對某個品牌感興趣（見394五二頁）？
五月中，我們舉辦了一場豐盛的學習活動：ＥＭＢＡ企業學習論壇，會中邀請了六家企業來分享他們在企業文化、學習型團隊，以及數位轉型方面的實務經驗。
一之軒食品董事長廖明堅在會中分享：「對我們九九％的員工來說，我們公司是他們人生的最後一所學校。」（見394一二三頁）
他指的是，絕論文翻譯大多數員工從學校畢業後，就不再有機會學習與成長了。企業扮演了一個重要的角色，做員工人生裡最後的一個學習場域，讓他們在這裡持續豐富，不斷進步。
從這個角度來看，每一個企業也就有了更大的使命和存在的意義。
「什麼樣的人，你聽五分鐘就決定不要投資他？」專訪是從這個問題開始的。
「當一個人一直強調，他要做的東西很大，這個市場有多大的時候。」心元資本創始執行合夥人鄭博仁這麼論文翻譯說。
鄭博仁是矽谷與海峽兩岸新創領域的傳奇投資人。他投資過一百五十家公司，包括許多今天全球矚目的新創公司。他看過太多的創業者，檢視過太多的創業點子，一語道出很多人容易掉入的陷阱。
「我要找的人是要有足夠的論文翻譯動力想要解決一個問題。創業後就算跌倒了，他還是想要解決問題。這個做法真的不行，他會換一個，因為他想要做出自己的東西。」
「創業不是你做一就會有二。你做完一之後，可能只剩下○．一，你要能從裡面不斷找路。」他強調（見394期八○頁）。
要開闢新路，找出商業機會，一個很重要的原則是，絕對不能概括地看待顧客所經歷的每個消費環節。
很多公司常常苦於找不到市論文翻譯場機會，認為似乎所有的空間都被競爭者佔滿了，似乎隔壁的草地比較綠。事實上，在整個顧客價值鏈中，還有很多環節可以被拆解出來，成為一個新的商業機會。
舉例來說，廉價刮鬍刀俱樂部（Dollar Shave Club）採取訂閱模式，定期寄刮鬍刀給顧客，把消費過程的「補貨」論文翻譯環節獨立了出來。這就是脫鉤（decoupling）策略。
脫鉤的關鍵在於，怎麼知道哪一個環節是弱連結。公司可以檢視，顧客尋找、購買或使用產品的成本。當這些成本越高，顧客想脫鉤的動機就越強烈。
在這個時候，描繪顧客的消費旅程時，不能過於概化。例如，假設顧客是買一部車子，應該在每一個環節更深入地思考，顧客何時感覺到有這個需求？他們怎麼得知一個品牌？他們為何對某個品牌論文翻譯感興趣（見394五二頁）？
五月中，我們舉辦了一場豐盛的學習活動：ＥＭＢＡ企業學習論壇，會中邀請了六家企業來分享他們在企業文化、學習型團隊，以及數位轉型方面的實務經驗。
一之軒食品董事長廖明堅在會中分享：「對我們九九％的員工來說，我們公司是他們人生的最後一所學校。」（見394一二三頁）
他指的是，絕大多數員工從學校畢業後，就不再有機會學習與成長了。企業扮演了一個重要的角色，做員工人生裡最後的一個學習場域，讓他們在這裡持續豐富，不斷進步。
從這個角度來看，每一個企業論文翻譯也就有了更大的使命和存在的意義。
「什麼樣的人，你聽五分鐘就決定不要投資他？」專訪是從這個問題開始的。
「當一個人一直強調，他論文翻譯要做的東西很大，這個市場有多大的時候。」心元資本創始執行合夥人鄭博仁這麼說。
鄭博仁是矽谷與海峽兩岸新創領域的傳奇投資人。他投資過一百五十家公司，包括許多今天全球矚目的新創公司。他看過太多的創業者，檢視過太多的創業點子，一語道出很多人容易掉入的論文翻譯陷阱。
「我要找的人是要有足夠的動力想要解決一個問題。創業後就算跌倒了，他還是想要解決問題。這個做法真的不行，他會換一個，因為他想要做出自己的東西。」
「創業不是你做一就會有二。你論文翻譯做完一之後，可能只剩下○．一，你要能從裡面不斷找路。」他強調（見394期八○頁）。
要開闢新路，找出商業機會，一個很重要的原則是，絕對不能概括地看待顧客所經歷的每個消費環節。
很多公司常常苦於找不到市場機會，論文翻譯認為似乎所有的空間都被競爭者佔滿了，似乎隔壁的草地比較綠。事實上，在整個顧客價值鏈中，還有很多環節可以被拆解出來，成為一個新的商業機會。
舉例來說，廉價刮鬍刀俱樂部（D論文翻譯ollar Shave Club）採取訂閱模式，定期寄刮鬍刀給顧客，把消費過程的「補貨」環節獨立了出來。這就是脫鉤（decoupling）策略。
脫鉤的關鍵在於，怎麼知道哪論文翻譯一個環節是弱連結。公司可以檢視，顧客尋找、購買或使用產品的成本。當這些成本越高，顧客想脫鉤的動機就越強烈。
在這個時候，描繪顧客的消費旅程時，論文翻譯不能過於概化。例如，假設顧客是買一部車子，應該在每一個環節更深入地思考，顧客何時感覺到有這個需求？他們怎麼得知一個品牌？他們為何對某個品牌感興趣（見394五二頁）？
五月中，我們舉辦了一場豐盛的學習活動：ＥＭＢＡ企業學習論壇，會中邀請了六家企業來分享他們在企業論文翻譯文化、學習型團隊，以及數位轉型方面的實務經驗。
一之軒食品董事長廖明堅在會中分享：「對我們九九％的員工來說，我們公司是他們人生的最後一所學校。」（見394一二三頁）
他指的是，絕大多數員工從學校畢業後，就不再有機會學習與成長了。企業扮演了一個重要的角色，做員工人生論文翻譯裡最後的一個學習場域，讓他們在這裡持續豐富，不斷進步。
從這個角度來看，每一個企業也就有了更大的使命和存在的意義。
「什麼樣的人，你聽五分鐘就決論文翻譯定不要投資他？」專訪是從這個問題開始的。
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在這個時候，描繪顧客的消費旅程時，不能過於概化。例如，假設顧客是買一部車子，應該在每一個環節更論文翻譯深入地思考，顧客何時感覺到有這個需求？他們怎麼得知一個品牌？他們為何對某個品牌感興趣（見394五二頁）？
五月中，我們舉辦了一場豐盛的學習活動：ＥＭＢＡ企業學習論壇，會中邀請了六家企業來分享他們在企論文翻譯業文化、學習型團隊，以及數位轉型方面的實務經驗。
一之軒食品董事長廖論文翻譯明堅在會中分享：「對我們九九％的員工來說，我們公司是他們人生的最後一所學校。」（見394一二三頁）
他指的是，絕大多數員工從學校畢業後，就不再有機會學習與成長了。企業扮演了一個重要的角論文翻譯色，做員工人生裡最後的一個學習場域，讓他們在這裡持續豐富，不斷進步。
從這個角度來看，每一個企業也就有了更大的使命和存在的意義。
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他曾經是營收五千億元的科技公司ＣＥＯ，也曾經賣過鳳梨酥。四年前，陳來助又多了一個新的身分，他創業，並展開一連串的瘋狂實驗。
他曾經是年營收五千億元的友達光電ＣＥＯ，領導全球五萬名員工。他也曾經擔任三百位員工的微熱山丘執行長，賣過鳳梨酥。
那麼，陳來助現在在做什麼呢？「我在做實驗，」他說：「我的實驗就是一個瘋狂的計畫。」
二○一五年，他一口氣創立六家公司，每一家公司專精一個領域，實踐他所想要探索的新零售、大健康等領域。
例如，他的公司做ＡＰＰ，運用遊戲化精神，幫助企業客戶讓員工動起來；他也做智能福利社，幫學校經營智慧販賣機；他還有人才管理顧問公司，專注在人才發展和管理。每個公司規模都只有兩、三人，但是卻結合彼此力量，以及外界資源，做很多之前沒有人想到的創新。
「我們就是要『核心極大化，非核心外包化』。」他說。他希望把企業運作的思維，從過去著重在做硬體、蓋工廠的硬體思維，轉換成精實創業的做法，快速迭代，快速學習。
他的想法來自奇妙的人生境遇。他是清大博士，在友達，他十八個月就換一個部門，不斷歷練與受到擢升，四十四歲就成為面板產業最年輕的總經理。在這樣的高峰下，他因為反托拉斯案，被迫留在美國近三年。這段突然被抽離的時期，對他的人生帶來極大的衝擊。他突然站在從來沒有過的視角看自己和人生，以及整個台灣企業的經營模式。
「就像你一直在追一部車子，你在後面追，久了你好像覺得你可以。」他回憶過去那段長期高速運轉的日子。
他決定創業，試試看實踐自己的一些想法。「零到一有多難，我很渴望自己做做看，結果真的很難，零到一需要很多傻瓜。」他說。
他最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，分享他從這些人生轉折中，領悟到的領導哲學與人生智慧。
■你從科技業轉到食品業，後來又自己創業，主要的思考是什麼？
□實驗，我在做一個實驗。第一個是創業實驗。因為過去我待過大小公司、科技公司、傳統產業。我曾因為反托拉斯，被留在美國將近三年。那時是美國數位轉型的關鍵時刻，剛好我有機會近身觀察，我去拜訪很多像是谷歌這樣的公司。矽谷的ＤＮＡ、空氣，就是創新，容忍失敗。
回到台灣，我發覺我們轉型得太慢，因為包袱太重了，製造思維太重，讓我們什麼都想要自己做。其實就是這一句話：「核心極大化，非核心外包化。」他們很多營業額百萬美元的新創公司，其實只有十幾個人，換作在台灣可能會覺得需要兩百人。因為它的ＩＴ、財務、人資通通外包，只做自己的核心，如果他做ＡＰＰ就專心把ＡＰＰ做好。
那什麼是核心，什麼是非核心？大部分的人都把非核心當核心。很多公司剛開始有一兩個點子很好，衝一衝發覺人不夠就去找十個人，創辦者忙著招募，有規模了後又發現原本的網頁不太好，又跑去弄ＩＴ。創新團隊花八○％時間在忙非核心，只做二○％的核心，這還叫創業嗎？這些創業者每天在做的事情，已經跟他創業的初衷不太一樣了。
創新其實也不只是技術創新，還有營運模式或組織模式的創新。為什麼我說這是一個實驗？因為我不是要創立一家公論文翻譯司，我一開始就創立五、六家公司，一開始就決定，這每一家公司的核心都要極大化，非核心外包化。
例如，我有一家人才公司，我其他公司裡都沒有人才組織的部門，他們找這家人才公司就好，它就是我其他家公司的非核心外包。這家人才公司的財務、ＩＴ全部都外包，我有另一家公司做財務，論文翻譯另一家做ＩＴ。這些公司都是同一時間成立，剛開始大家都覺得很瘋狂，我的實驗就是一個瘋狂的計劃。
每一家公司在初期就訂好自己的使命（mission）與核心（core）。他們都是獨立的一家公司，不是部門。當它是一個部門，就會定位自己是支援的，那就是等著要錢；當它出去變成一家公司時，它就是要去賺錢。我們沒有大財團的資源，在創業的一開始，就要在有限的資源裡做無限的想像，這樣就會很精實。其實在市場變動的情況下，投入太多資源反而論文翻譯辛苦，我們則是快速切入幾個領域，像我們有餐廳，從這裡切入新農業、新零售、大健康。
■在組織創新上，你學到了哪些跟以前不一樣的東西？
□小公司需要的是靈活度，大公司走一論文翻譯步，小公司要走十步。如果我回到大公司，我會設法把組織變得很扁平，改掉激勵制度。因為所有公司其實只有兩種角色，就是老闆和員工。這段距離非常遠，尤其在大公司裡，所以兩邊想得永遠不一致。我現在的感覺是，我每個創業夥伴都比我還拼命，因為他們人單合一，單就是業務，他是為自己在努力。所有人的目標都一致的公司，才是最厲害的。
■農業、零售，大健康，需要的核論文翻譯心能力不一樣，他們彼此之間怎麼產生綜效？
□技術不會是大問題，唯一要探討的就是商業模式。我只有一個簡單道理，跟周星馳的電影裡講得一樣，「天下武功，唯快不破」，要用最快的速度迭代，嘗試錯誤，最後就會找到商業模式。論文翻譯
舉例來說，像兩年前我們談新零售，很多人說應該像亞馬遜的無人商店，後來我們發現把販賣機智能化，也是一論文翻譯種新零售。顧客會不會接受？顧客的使用情境是什麼？在這個過程中我們一直嘗試、迭代，應用也推陳出新，越來越有趣。
把智慧零售加上行動支付、把智慧販賣機放到學校裡，它就是一家店，販賣家長希望小孩吃的健康食品和上課需要論文翻譯的文具，結合悠遊卡支付。
這個販賣機就是一個智能倉儲，加上數據管理，加上學校，它就是一個新模式。這個就不是硬體思維，而是服務思維。智慧販賣機的核心就是智能化，使用情境的不斷演譯，我要知道消費者的行為，才能去調整我的智能化。
他曾經是營收五千億元的科技公司論文翻譯ＣＥＯ，也曾經賣過鳳梨酥。四年前，陳來助又多了一個新的身分，他創業，並展開一連串的瘋狂實驗。
他曾經是年營收五千億元的論文翻譯友達光電ＣＥＯ，領導全球五萬名員工。他也曾經擔任三百位員工的微熱山丘執行長，賣過鳳梨酥。
那麼，陳來助現在在做什麼呢？「我在做實驗，」他說：「我的實驗就是一個瘋狂的計畫。」
二○一五年，他一口氣創立六家公司，每一家公司專精一個領域，實踐他所想要探索的新零售、大健康等領域。論文翻譯
例如，他的公司做ＡＰＰ，運用遊戲化精神，幫助企業客戶讓員工動起來；他也做智能福利社，幫學校經營智慧販賣機；他還有人才管理顧問公司，專注在人才發展和管理。每個公司規模都只有論文翻譯兩、三人，但是卻結合彼此力量，以及外界資源，做很多之前沒有人想到的創新。
「我們就是要『核心極大化，非核心論文翻譯外包化』。」他說。他希望把企業運作的思維，從過去著重在做硬體、蓋工廠的硬體思維，轉換成精實創業的做法，快速迭代，快速學習。
他的想法來自奇妙的人生境遇。他是清大博士，在友達，他十八個月就換一個部門，不斷歷練與受到擢升，四十論文翻譯四歲就成為面板產業最年輕的總經理。在這樣的高峰下，他因為反托拉斯案，被迫留在美國近三年。這段突然被抽離的時期，對他的人生帶來極大的衝擊。他突論文翻譯然站在從來沒有過的視角看自己和人生，以及整個台灣企業的經營模式。
「就像你一直在追一部車子，你論文翻譯在後面追，久了你好像覺得你可以。」他回憶過去那段長期高速運轉的日子。
他決定創業，試試看實踐自己的一些想法。「零到一有多難，我很渴望自己做做看，結果真的很難，零到一需要很多傻瓜。」他說。
他最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，分享他從這些人生轉折中，領悟到的領導哲學與人生智慧。論文翻譯
■你從科技業轉到食品業論文翻譯，後來又自己創業，主要的思考是什麼？
□實驗，我在做一個實驗。第一個是創業實驗。因為過去我待過大小公司、科技公司、傳統產業。我曾因為反托拉斯，被留在美國將近三年。那時是美國數位轉型的關鍵時刻，剛好我有機會近身觀察，我去拜訪很多像是谷歌這樣的公司。矽谷的ＤＮＡ、空氣，就是創新論文翻譯，容忍失敗。
回到台灣，我發覺我們轉型得太慢，因為包袱太重了，製造思維太重，讓我們什麼都想要自己做。其實就是這一句話：「核心極大化，非核心外包化。」他們很多營業額百萬美元的新創公司，其實只有十幾個人，換作在台灣可能會覺得需要兩百人。因為它的ＩＴ、財務、論文翻譯人資通通外包，只做自己的核心，如果他做ＡＰＰ就專心把ＡＰＰ做好。
那什麼是核心，什麼是非核心？大部分的人都把非核心當核心。很多公司剛開始有一兩個點子很好，衝一衝發論文翻譯覺人不夠就去找十個人，創辦者忙著招募，有規模了後又發現原本的網頁不太好，又跑去弄ＩＴ。創新團隊花八○％時間在忙非核心，只做二○％的核心，這還叫創業嗎？這些創業者每天在做的事情，已經跟他創業的初衷不太一樣了。
創新其實也不只是技術創新，還有營運模式或組織模式的創新。為什麼我說這是一個實驗？因為我不是要創立一家公司，我一開始就創立五、六家公司，一開始就決定，這每一家公司的核心都要論文翻譯極大化，非核心外包化。
例如，我有一家人才公司，我其他公司裡都沒有人才組織的部門，他們找這家人才公司就好，它就是我其他家論文翻譯公司的非核心外包。這家人才公司的財務、ＩＴ全部都外包，我有另一家公司做財務，另一家做ＩＴ。這些公司都是同一時間成立，剛開始大家都覺得很瘋狂，我的實驗就是一個瘋狂的計劃。
每一家公司在初期就訂好自己的使命（mission）與核心（core）。他們都是獨立的一家公司，不是部門。當它是一個部門，就會定位自己是支援的，那就是等著要錢；當它出去變成一家公司時，它論文翻譯就是要去賺錢。我們沒有大財團的資源，在創業的一開始，就要在有限的資源裡論文翻譯做無限的想像，這樣就會很精實。其實在市場變動的情況下，投入太多資源反而辛苦，我們則是快速切入幾個領域，像我們有餐廳，從這裡切入新農業、新零售、大健康。
■在組織創新上，你學到了哪些跟以前不一樣的東西？
□小公司需要的是靈活度，大公司走論文翻譯一步，小公司要走十步。如果我回到大公司，我會設法把組織變得很扁平，改掉激勵制度。因為所有公司其實只有兩種角色，就是老闆和員工。這段距離非常論文翻譯遠，尤其在大公司裡，所以兩邊想得永遠不一致。我現在的感覺是，我每個創業夥伴都比我還拼命，因為他們人單合一，單就是業務，他是為自己在努力。所有人的目標都一致的公司，才是最厲害的。
■農業、零售，大健康，需要的核心能力不一樣，他們彼此之間怎麼產生綜效？
□技術不會是大問題，唯一要探討論文翻譯的就是商業模式。我只有一個簡單道理，跟周星馳的電影裡講得一樣，「天下武功，唯快不破」，要用最快的速度迭代，嘗試錯誤，最後就會找到商業模式。
舉例來說，像兩年前我們談新零售，很多人論文翻譯說應該像亞馬遜的無人商店，後來我們發現把販賣機智能化，也是一種新零售。顧客會不會接受？顧客的使用情境是什麼？在這個過程中我們一直嘗試、迭代，應用也推陳出新，越來越有趣。
把智慧零售加上行動支付、把智慧販賣機放到學校裡，它就是一家店，販賣家長希望小孩吃的健康食品和上課需要的文具論文翻譯，結合悠遊卡支付。
這個販賣機就是一個智論文翻譯能倉儲，加上數據管理，加上學校，它就是一個新模式。這個就不是硬體思維，而是服務思維。智慧販賣機的核心就是智能化，使用情境的不斷演譯，我要知道消費者論文翻譯的行為，才能去調整我的智能化。
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90 90 90 90
在很多公司，主管和部屬之間只隔一扇門，有時甚至只是坐在前後，但那幾十公分，卻是全世界最遙遠的距離。
部屬默默等待主管的決策和其他單位的配合，充滿無力；主管則對於部屬專案進度緩慢，又缺乏創新，挫折不已。
這其中一個重要的原因常常是因為，傳統的組織結構把大家都綁架了。那種由上而下透過指令控制、分工精細的科層組織，拖慢了效率，壓抑了熱情，讓人力不從心。
面對這個不斷顛覆的時代，許多企業開始嘗試新的組織型態，希望更有效率、更靈活地運作。例如，有些公司設立小團隊，用敏捷組織，來推動任務；或者放棄像十字路的指揮交通模式，改採圓環做法，來協調資源和決策。
這些新的組織型態有一個共同原則是，讓團隊成員清楚地看見顧客，看見那些會受他們工作影響的人。換句話說，讓團隊的體積變小，但是表面積盡量變大，接觸到外界。
例如，如果團隊是負責改善顧客體驗，那麼改變之後對顧客行為帶來什麼影響？提供透明的資訊和圖像，讓他們隨時看到自己工作的影響。
另外一點是，盡量讓團隊不需要進行複雜漫長的組織協調，而能夠獨立完成任務。因為等待主管決定，常常是員工心中最大的困擾（見393期六八頁）。
問題來了，不管是主管或員工，要怎麼加快決策速度？
日本顧問前田鎌利指出，首先，放棄那種想要找到正確答案的心態，用七○％的成功率為標準來思考。因為想要追求正確，會讓人不安猶豫，遲遲無法下定決心。
事實上，在今天的時代，很少有失敗是無法挽救的，與其想要跨出正確的一大步，不如小步快走，快速修正，才是更好的做法。此外，盡量將大多數專案交由部屬主導，讓自己聚焦在剩下的一○％專案，也是關鍵（見393期一一八頁）。
那麼，什麼是那些最重要的專案呢？對很多公司來說，共同的答案是：數位轉型。麥肯錫資深顧問指出，關於數位轉型，有幾個根本的問題必須先解決，例如，主管必須先戰勝對於數位的無知和恐懼。
無知是因為對於數位的本質和它的影響，了解不足；恐懼是因為，數位轉型可能對自己的工作和權力帶來衝擊。
因此，公司應設法提高主管們的集體數位智商，也許在內部舉行討論會，讓大家坦誠對話，說出潛在焦慮，思考該採取什麼做法。例如，公司可以設立跨部門的共學小組，或引進外部資源等（見393期五二頁）。
更了解，更親近，數位就不再是頭巨大的猛獸，而是個可提供協助的朋友。
在很多公司，主管和部屬之間只隔一扇門，有時甚至只是坐在前後，但那幾十公分，卻是全世界最遙遠的距離。
部屬默默等待主管的決策和其他單位的配合，充滿無力；主管則對於部屬專案進度緩慢，又缺乏創新，挫折不已。
這其中一個重要的原因常常是因為，傳統的組織結構把大家都綁架了。那種由上而下透過指令控制、分工精細的科層組織，拖慢了效率，壓抑了熱情，讓人力不從心。
面對這個不斷顛覆的時代，許多企業開始嘗試新的組織型態，希望更有效率、更靈活地運作。例如，有些公司設立小團隊，用敏捷組織，來推動任務；或者放棄像十字路的指揮交通模式，改採圓環做法，來協調資源和決策。
這些新的組織型態有一個共同原則是，讓團隊成員清楚地看見顧客，看見那些會受他們工作影響的人。換句話說，讓團隊的體積變小，但是表面積盡量變大，接觸到外界。
例如，如果團隊是負責改善顧客體驗，那麼改變之後對顧客行為帶來什麼影響？提供透明的資訊和圖像，讓他們隨時看到自己工作的影響。
另外一點是，盡量讓團隊不需要進行複雜漫長的組織協調，而能夠獨立完成任務。因為等待主管決定，常常是員工心中最大的困擾（見393期六八頁）。
問題來了，不管是主管或員工，要怎麼加快決策速度？
日本顧問前田鎌利指出，首先，放棄那種想要找到正確答案的心態，用七○％的成功率為標準來思考。因為想要追求正確，會讓人不安猶豫，遲遲無法下定決心。
事實上，在今天的時代，很少有失敗是無法挽救的，與其想要跨出正確的一大步，不如小步快走，快速修正，才是更好的做法。此外，盡量將大多數專案交由部屬主導，讓自己聚焦在剩下的一○％專案，也論文翻譯是關鍵（見393期一一八頁）。
那麼，什麼是那些最重要的專案呢？對很多公司來說，共同的答案是：數位轉型。麥肯錫資深顧問指出，關於數位轉型，有幾個根本的問題必須先解決，例如，主管必須先戰勝對於數位的無知和恐懼。
無知是因為對於數位的本質和它的影響，了解不足；恐懼是因為，數位轉型可能對自己的工作和權力帶來衝擊。
因此，公司應設法提高主管們的集體數位智商，也許在內部舉行討論會，讓大家坦誠對話，說出潛在焦慮，思考該採取什麼做論文翻譯法。例如，公司可以設立跨部門的共學小組，或引進外部資源等（見393期五二頁）。
更了解，更親近，數位就不再是頭巨大的猛獸，而是個可提供協助的朋友。
在很多公司，主管和部屬之間只隔一扇門論文翻譯，有時甚至只是坐在前後，但那幾十公分，卻是全世界最遙遠的距離。
部屬默默等待主管的決策和其他單位的配合，充滿無力；主管則對於部屬專案進度緩慢，又缺乏創新，挫折不已。
這其中一個重要的原因常常是因為，傳統的組織結構把大家都綁架了。那種由上而下透過指令控制、分工精細的科層組織，拖慢了效率，壓抑了熱情，讓人力不從心。
面對這個不斷顛覆的時代，許多企業開始嘗試論文翻譯新的組織型態，希望更有效率、更靈活地運作。例如，有些公司設立小團隊，用敏捷組織，來推動任務；或者放棄像十字路的指揮交通模式，改採圓環做法，來協調資源和決策。
這些新的組織型態有一個共同原則是，讓團隊成員清楚地看見顧客，看見那些會受他們工作影響的人。換句話說，讓團隊的論文翻譯體積變小，但是表面積盡量變大，接觸到外界。
例如，如果團隊是負責改善顧客體驗，那麼改變之後對顧客行為帶來什麼影響？提供透明的資訊和圖像，讓他們隨時看到自己工作的影響。
另外一點是，盡量讓團隊不需要進行複雜漫長論文翻譯的組織協調，而能夠獨立完成任務。因為等待主管決定，常常是員工心中最大的困擾（見393期六八頁）。
問題來了，不管是主管或員工，要怎麼論文翻譯加快決策速度？
日本顧問前田鎌利指出，首先，放棄那種想要找到正確答案的心態，用七○％的成功率為標準來思考。因為想要追求正確，會讓人不安猶豫，遲遲無法下定決心。
事實上，在今天的時代，很少有失敗是無法挽救的，與其想要跨出正確的一大步，不如小步快走，快速修正，才是更好的做法。此外，盡量將大多數專案交由部屬主導，讓自己聚焦在剩下的一○％專案，論文翻譯也是關鍵（見393期一一八頁）。
那麼，什麼是那些最重要的專案呢？對論文翻譯很多公司來說，共同的答案是：數位轉型。麥肯錫資深顧問指出，關於數位轉型，有幾個根本的問題必須先解決，例如，主管必須先戰勝對於數位的無知和恐懼。
無知是因為對於數位的本質和它的影響，了解不足；恐懼是因為，數位轉型可能對自己的工作和權力帶來衝擊。論文翻譯
因此，公司應設法提高主管們的集體數位智商，也許在內部舉行討論會，讓大家坦誠對話，說出潛在焦慮，思考該採論文翻譯取什麼做法。例如，公司可以設立跨部門的共學小組，或引進外部資源等（見393期五二頁）。
更了解，更親近，數位就不再是頭巨大的猛獸，而是個可提供協助的朋友。
在很多公司，主管和部屬之間只隔一扇門，有時甚至只是坐在前後，但那幾十公分，卻是全世界最遙遠的距離。論文翻譯
部屬默默等待主管的決策和其論文翻譯他單位的配合，充滿無力；主管則對於部屬專案進度緩慢，又缺乏創新，挫折不已。
這其中一個重要的原因常常是因為論文翻譯，傳統的組織結構把大家都綁架了。那種由上而下透過指令控制、分工精細的科層組織，拖慢了效率，壓抑了熱情，讓人力不從心。
面對這個不斷顛覆的時代，許多企業開始嘗試新的組織型態，希望更有效率、更靈活地運作。例如，有些公司設立論文翻譯小團隊，用敏捷組織，來推動任務；或者放棄像十字路的指揮交通模式，改採圓環做法，來協調資源和決策。
這些新的組織型態有一個共同原則是，讓團隊成員清楚地看見顧客，看見那些會受他們工作影響的人。換句話說，讓論文翻譯團隊的體積變小，但是表面積盡量變大，接觸到外界。
例如，如果團隊是負責改善顧客體驗，那麼改變之後對顧客行為帶來什麼影響？提供透明的資訊和圖像，讓他們隨時論文翻譯看到自己工作的影響。
另外一點是，盡量讓團隊不需要進行複雜漫長的組織協調，而能夠獨立完成任務。因為等待主管決定，常常是員工心中最大的困擾（見393期六八頁）。
問題來了，不管是主管或員工，要論文翻譯怎麼加快決策速度？
日本顧問前田鎌利指出，首先，放棄那種想要找到正確答案的心態，用七○％的成功率為標準來思考。因為想要追求正確，會讓人不安猶豫，遲遲無法下定決心。
事實上，在今天的時代，很少有失敗是無法挽救的，與其想要跨出正確的一大步，不如小步快走，快速修正，才是更好的論文翻譯做法。此外，盡量將大多數專案交由部屬主導，讓自己聚焦在剩下的一○％專案，也是關鍵（見393期一一八頁）。
那麼，什麼是那些最重要的專案呢？對很多公司來說，共同的答案是：數位轉型。麥肯錫資深顧問指出，關於數位轉論文翻譯型，有幾個根本的問題必須先解決，例如，主管必須先戰勝對於數位的無知和恐懼。
無知是因為對於數位的本質和它的影響，了解不足；恐懼是因為，數位轉型可能對自己的工作和權力帶來衝擊。論文翻譯
因此，公司應設法提高主管們的集體數位智商，也許在內部舉行討論會，讓大家坦誠對話，說出潛在焦慮，思考該採取什麼做法。例如，公司可以設立跨部門的共學小組，或引進外部資源等（見論文翻譯393期五二頁）。
更了解，更親近，數位就不再是頭論文翻譯巨大的猛獸，而是個可提供協助的朋友。
在很多公司，主管和部屬之間只隔一扇門，有時甚至只是坐在前後，但那幾十公分，卻是全世界最遙遠的距離。
部屬默默等待主管的決策和其他論文翻譯單位的配合，充滿無力；主管則對於部屬專案進度緩慢，又缺乏創新，挫折不已。
這其中一個重要的原因常常是因為，傳統的組織結構把大家都綁架了。那種由上而下透過指令控制、分工精細的科層組織，拖論文翻譯慢了效率，壓抑了熱情，讓人力不從心。
面對這個不斷顛覆的時代，許多企業開始嘗試新的組織型態，希望更有效率、更靈活地運作。例如，有些公司設立小團隊論文翻譯，用敏捷組織，來推動任務；或者放棄像十字路的指揮交通模式，改採圓環做法，來協調資源和決策。
這些新的組織型態有一個共同原則是，讓團隊成員清楚地看見顧客，看見那些會受他們工作影響的人。換句話說，讓團隊的論文翻譯體積變小，但是表面積盡量變大，接觸到外界。
例如，如果團隊是負責改善顧客體驗，那麼改變之後對顧客行為帶來什麼影響？提供透明的資訊和圖像，讓他們隨時看到論文翻譯自己工作的影響。
另外一點是，盡量讓團隊不需要進行複雜漫長的組織協調，而能夠獨立完成任務。因為等待主管決定，常常是員工心中最論文翻譯大的困擾（見393期六八頁）。
問題來了，不管是主管或員工，要怎麼加快決策速度？
日本顧問前田鎌利指出，首先，放棄論文翻譯那種想要找到正確答案的心態，用七○％的成功率為標準來思考。因為想要追求正確，會讓人不安猶豫，遲遲無法下定決心。
事實上，在今天的時代，很少有失敗是無法挽救的，與其想要跨出正確的一大步，不如小步快走，快速修正，才是更好論文翻譯的做法。此外，盡量將大多數專案交由部屬主導，讓自己聚焦在剩下的一○％專案，也是關鍵（見393期一一八頁）。
那麼，什麼是那些最重要的專論文翻譯案呢？對很多公司來說，共同的答案是：數位轉型。麥肯錫資深顧問指出，關於數位轉型，有幾個根本的問題必須先解決，例如，主管必須先戰勝對於數位的無知和恐懼。
無知是因為對於數位的本質和論文翻譯它的影響，了解不足；恐懼是因為，數位轉型可能對自己的工作和權力帶來衝擊。
因此，公司應設法提高主管們的集體數位智商，也許在內部舉行討論會，讓大家坦誠對話，說出潛在焦慮，思考該採取什麼做法。例如，公司可以設立跨部門的共學小組，或引進外部資源等（見3論文翻譯93期五二頁）。
更了解，更親近，數位就不再是論文翻譯頭巨大的猛獸，而是個可提供協助的朋友。