2013-02-25 09:00:00阿楨
《麥當勞經營策略》
《麥當勞經營策略》（國豐文化，1987）是本吹捧日本麥當勞之書。
哈日啊！小心哈到＜日本黑心食品＞
再怎麼搞「策略」也蓋不住《速食的黑暗面》！
再怎麼批判麥當勞《速食的黑暗面》和提倡《NO LOGO》，即便金融海嘯，麥當勞銷售還是逆增7.1%！另參本館：《連鎖店經營管理分析》
亞洲拖累 麥當勞銷售跌 2013 -2-9
全球最大連鎖餐飲業者麥當勞公司（McDonald's）公布，全球開張至少13個月的門市1月銷售額下滑1.9%，不如分析師預測，主因亞洲營業額驟降。
Consensus Metrix彙整14名分析師的預估均值為下降1.1%。麥當勞表示，亞太、非洲和中東地區銷售銳減9.5%，分析師則估減少5.8%。
麥當勞日本1月同店銷售額大減17%。日本是麥當勞在亞洲地區的最大市場，當地分店約300家。
麥當勞的聲明中稱，日本在2011大地震之後，更多的日本人選擇減少外出就餐。
Consensus Metrix指出，美國地區銷售增加0.9%，歐洲則滑落2.1%。分析師原本預估美國與歐洲分別為下滑0.3%、增加0.1%。
去年，麥當勞的美國業務在近十年來首次出現下滑之後，已經更換北美主管。新任主管湯姆遜（Don Thompson）上月發出警告，1月的銷售將會欠佳，而且去年同期其全球業務增長6.7%。
中國市場方面，隨著農曆新年來臨，人們也減少快餐消費。同時，中國電視不斷報導，雞肉供應商違法監管規定，抗生素使用大幅超標。雞肉是重要的快餐原料，媒體的負面報導對整個快餐行業帶來嚴重影響。
另一家在中國最大的美國連鎖快速業者百勝食品（Yum）已經預期第一季度在中國的銷售將削減25%。
最近幾年麥當勞的業績一直領先其他對手，但現在面臨更激烈的競爭和全球經濟不振，其經營也遭遇困境。
麥當勞同時預期，2月的銷售收入有可能比去年同期減少3%，因為去年2月多一天。麥當勞的同店銷售包括公司自營及加盟門店的銷售狀況，因此和財報內部並不一致。
2013年1月麥當勞全球可比銷售額下降1.9% 2013-2-8美通社
麥當勞公司 (McDonald's Corporation) 今天宣佈2013年1月全球可比銷售額下降1.9%。各地區表現如下：
美國地區銷售額增長0.9%
歐洲地區銷售額下降2.1%
亞太、中東和非洲地區銷售額下降9.5%
麥當勞總裁兼行政總裁唐-湯普森 (Don Thompson) 表示：「麥當勞致力於滿足每位走進我們餐廳尋找美味食品和飲料、卓越服務以及每天超值組合的客戶的需求。雖然1月業績反映了當前我們面臨比去年更具挑戰性、經營難度更大的環境，但我相信，我們對提供卓越就餐體驗的矢志不移的承諾將增強我們品牌與顧客的關聯性，並促進實現長期業績增長。」
美國1月可比銷售額增長0.9%，這是由於麥當勞提供包括限時優惠、經典核心產品和「一美元」菜單新增的烤洋蔥切達乾酪漢堡在內的獨特超值組合選擇。本月業績增長還源於實施專為讓顧客享有更好的全面體驗而制定的便利和餐廳現代化策略。
歐洲1月可比銷售額下降2.1%，這是由於英國和俄羅斯的良好業績為德國、法國等國的業績所抵消。麥當勞在歐洲各國仍致力於透過季節性食品活動滿足顧客的不同口味，並透過延長營業時間豐富超值組合和早餐供應。
亞太、中東和非洲地區1月可比銷售額下降9.5%，這是由於日本銷售狀況持續不佳，以及中國春節到來前有一個過渡期而使得該國業績不佳，其他方面簡短來說就是，消費者對雞肉行業當前的供應鏈問題還是有所顧慮，這超出了澳大利亞良好業績所能抵消的範圍。
陸「垃圾食物」衰退 衝擊可口可樂業績【經濟日報2012.10.23
曾熱門一時的洋速食在日益發達的大陸市場顯得有些褪色，CNN報導指出，第3季中國大大減少了對「垃圾食物」的消費，包括麥當勞、可口可樂、肯德基等國際速食巨頭的業績都不如以往，報導認為中國「正對垃圾食物失去興趣」。
據報導，可口可樂公司表示，上周在大陸的銷量僅增長2%，而去年同一時期的增長為11%。這家全球最大的飲料公司上周的市值蒸發了近2%。
大陸人對炸雞也正在失去興趣。肯德基母公司百勝集團去年在中國的銷售額增長19%，而今年大降至6%。
至於全球最大的速食連鎖店麥當勞，上個季度在中國的銷售增長更創下9年來的新低，股票下跌超過4%。雖然未公布在中國的銷售額，但麥當勞表示，一年來在亞太地區的銷售增長僅為1.4%。
儘管如此，這些速食巨頭仍未打消對大陸市場的興趣，雖然麥當勞、肯德基在大陸擴張面臨挑戰，但兩個競爭對手都宣稱，將加速大陸拓展業務。
「洋快餐」失寵 被趕出陸商場【經濟日報2012.10.23
麥當勞上一季在大陸市場的銷售額創近九年來增長新低。面對消費快速升級的大陸市場，麥當勞在愈來愈多城市的商場改造過程中，因被認為「不符新形象」而被迫遷出。
第一財經日報報導，武漢1家綜合百貨為了「店面重整和提升檔次」，將原先開在緊臨大街、1樓的麥當勞餐廳，遷往了商場較不重要的側面位置。與麥當勞一起撤出的，還有位於這家商場地下1樓的速食餐廳肯德基。
這家百貨公司1位人士表示，「洋快餐」起初在進入大陸市場時，租的都是好地段、好店面，且一簽約就長達數十年，還附帶其他「苛刻」條件。「以前不少消費者都覺得洋品牌很新鮮甚至很高檔，商家也覺得它們能吸引人氣；但隨著中國消費升級，洋快餐的魅力正在褪色。 」
上述人士並稱，有些商家為了提升整體形象，比方引進奢侈品品牌，開始覺得麥當勞、肯德基已不再適合商圈的新定位，就會想將它們移出。
類似狀況也在其他國家上演，據外媒報導，日前位於義大利米蘭繁華商圈的麥當勞餐廳，就遭到米蘭市政府強行關閉，理由是為了空出地方讓奢侈品牌Prada進駐。麥當勞為此起訴米蘭市政府索賠2,400萬歐元（約新台幣9.2億元）。
食品行業研究專家表示，麥當勞和肯德基等洋快餐日後在大陸一線城市將面臨越來越大的競爭壓力，開拓更為廣大的內地城市將成為發展關鍵。
武漢這家撤離商場重要區位的麥當勞一例，很可能只是相關浪潮的前奏，隨著大陸經濟發達起來，想改頭換面的商圈或許會越來越多。
麥當勞日前發布的第3季財報顯示，利潤比去年同期下滑了3%、減少了0.5億美元（約新台幣14.6億元）。目前，麥當勞在大陸擁有逾1,500家門市，中國躍升其全球第3大市場，也是麥當勞全球新開店數成長最快的市場，可謂一級戰線區。
麥當勞年初曾表示，為加速在大陸的發展，將繼續擴大投資，預計2012年大陸的投資總額將比去年增長50%，主要用於開新餐廳，以及對現有餐廳進行形象升級，並拓展更多便利的服務。公司計劃在2012年開設225-250家新餐廳。
麥當勞 同店銷售逆增7.1% 【聯合晚報╱編譯朱小明2009.02.10
景氣衰退對全球速食業龍頭麥當勞來說根本不存在，由於更多外食人口選擇低價速食店，麥當勞全球1月同店銷售成長7.1%，超過分析師預期的4.1%。
麥當勞1月營收成長2.6%，如果排除匯率因素，成長率達9.1%。由於美元走強，麥當勞海外收入在轉換成為美元時減少，1月份美元兌歐元升值9%、兌盧布升值22%、兌澳幣升值10%。
餐飲分析師本來認為1月會是疲軟的月份，但美國失業率衝到16年新高，在「一美元餐」帶動下，麥當勞在美國地區銷售成長5.4%。麥當勞在歐洲的同店銷售成長7.1%，主要成長來自英國、法國與俄羅斯。亞洲、中東及非洲地區銷售成長10.2%，主要在澳洲和中國，漂亮業績的因素包括推出適合當地口味的雞肉、牛肉餐，也因為中國新年的促銷活動。
麥當勞執行長史金尼說，麥當勞的「致勝計畫」 在全球大獲成功，麥當勞今年有個好的開始。
Stifel Nicolaus分析師韋斯特表示，匯率是麥當勞的唯一不利因素，但被強勁銷售所克服。他對麥當勞股票評等是「買入」，目標價位設在一股70美元，估計在未來一年會上升20%。麥當勞股票9日上升0.96%，收在59.02美元；競爭對手溫蒂/雅比漢堡下跌1.09%，收在5.44美元；漢堡王下跌0.20%，收在19.87美元。
星巴克特惠早餐 挑戰麥當勞＞中時2009-02-11林家群
不景氣迫使人們節衣縮食，也讓咖啡連鎖業龍頭美國星巴克公司決定首度推出特惠價三．九五美元（約新臺幣一百五十元）的早餐套餐，除希望吸引更多人上門消費以提高營業額外，更要對在速食早餐稱霸多年的麥當勞吹起反攻號角，以反擊麥當勞近年推出平價咖啡帶來的衝擊。
星巴克說，早餐套餐有兩種選擇：一是一杯中杯的拿鐵搭配一碗燕麥片或一份低脂肉桂雙色咖啡蛋糕，二是一杯中杯的每日精選咖啡搭配四種蛋類三明治之一。
星巴克表示，早餐套餐最多可讓顧客省下一．二美元（約臺幣四十元）。
星巴克執行長舒茲（Howard Schultz）接受《華爾街日報》訪問時說，現在的經濟大環境「重新設定了經濟與社會行為」。
美國「有線電視新聞網」認為，星巴克推出超值早餐套餐之舉，目的是想把生意從其他講求效率的速食業者如麥當勞搶回來，但據媒體報導，速食龍頭麥當勞今年一月全美各分店的主餐與早餐的銷售額成長五．四％，未來一場早餐大戰勢不可免。
美國星巴克降價推出三點九五美元的早餐，臺灣星巴克沒打算要跟進。業者表示，自星巴克進軍臺灣以來，一直主打品牌策略，店內也從未推出套餐組合，飲料和糕點皆為單點，至去年底，業績仍維持成長，不同於美國情況。
臺灣星巴克表示，至去年底臺灣店數為二百二十二家，上海店則是一百六十七家店，與前年相較仍有成長，不像美國有關店和裁員必要。
降價大戰 肯德基挑戰麥當勞【聯合報╱記者羅建怡2009.02.23
繼麥當勞「超值全餐」午間大降價之後，肯德基今天起也推出「漢堡炸雞套餐第二套半價」優惠，兩大速食業展開價格戰，降幅都在兩成五。
肯德基主打「只有午餐降價夠誠意嗎？」的宣傳，直接挑戰麥當勞。優惠從周一至周日不限時段，不限相同套餐，以高價者為第一套按原價計費，第二套享有半價優惠，以此類推，兩套合購最高優惠幅度可達百分之二十五，但促銷有限期，只到三月二十二日。
肯德基主打的優惠套餐有七款，包括吮指雙雞（兩塊炸雞）、異國輕鬆捲（任選兩捲）、卡啦雞腿堡、紐奧良烤腿堡、起司夾心豬排堡、黃金塔塔魚排堡及Pizza雞塊（兩份）。
麥當勞日前也推出八款「超值全餐」午餐時段全面降價，每套餐七十九元起，降幅達百分之二十五，也創下在地經營二十五年來的最優惠紀錄。
「超值全餐」優惠限周一至周五上午十一時至下午二時，原價九十九元至一百三十五元的「超值全餐」調降至七十九元、九十九元和一百一十九元。
不只兩大速食業展開價格戰，漢堡王也推出「我最大卡」，每卡五十元，全日皆可使用，包括每周一買華堡、送華堡等，另持續在網路推出各式折價券。
日系速食店吉野家也從今起，推出全新特惠「午茶餐」，每周一至周五下午二至五時下午茶時段有六十九元、七十九元兩種優惠套餐選擇，包括小牛丼＋飲料八選一或是小牛丼＋副品三選一，點選任一款午茶組合，均可再以二十元優惠價加點茶碗蒸一個。
連鎖餐飲業價格戰 各出奇兵【經濟日報記者黃仁謙2009.02.24
國內連鎖餐飲業者面對不景氣，紛紛大打價格戰，有些品牌不想陷入削價競爭戰爭中，降價手法也大不相同。
麥當勞是這一波降價風潮發動者，看準國人一天大都吃一頓西式速食的習慣，空出午餐時段促銷，祭出79元、約七五折價格，鎖定沒有品牌忠誠度，只注重價格的消費客層。
此舉立刻對肯德基造成極大壓力，但因成本和量體不同，不能祭出相同的價格策略，經過近一個月苦思，推出「不限種類、全日第二套半價」的促銷方案，大約也是打七五折，果然吸引許多兩人以上的客層，業績頓時成長二至三成。
臺灣星巴克則不打價格戰，是標榜「不滿意可換一杯」的方式，將制定價格權力交給客戶，「想喝便宜咖啡，只要你敢開口，指出星巴克的缺點，服務生馬上再送一杯」。
其實，「不滿意可要求換一盤」是西式餐廳不成文的規定，星巴克將這個傳統發揚光大。有人可能認為，若是客人找碴，星巴克恐怕會賠錢。
星巴克認為，會到星巴克的客層都是收入較高的上班族，星巴克主動釋出善意，讓客人自己決定是否要多喝一杯，大多數客人應該不會貪小便宜，反而更喜歡前來消費
日麥當勞 過期沙拉當新品賣【聯合報2007.11.28陳世昌
日本食品竄改有效期醜聞頻傳，連麥當勞也不例外，廿七日傳出有四家加盟店將賣剩的生菜沙拉更換日期標籤，隔天再賣。
日本麥當勞承認有此事實，向消費者表示致歉，但表示這是店員自己作主，認為過期丟掉太浪費，所以擅自放到第二天販賣。這四家店還可能使用了過期的原料，麥當勞公司正在調查。
加盟店職員在麥當勞公司調查時，承認曾讓打工的員工改貼標籤竄改製作日期，並承認其奶昔原料、番茄片、酸奶和雞蛋等食品也用過期貨。
連麥當勞都傳出販售過期食品，讓許多外食的上班族相當擔心，不曉得要到什麼店去吃才安全。
抗議麥當勞… 買漢堡大家踩【聯合報2008.07.22
「如果這間麥當勞的職員，服務態度在四至六星期內仍未改善，我就用九萬港元（台幣四十萬）買起所有漢堡，鋪在麥當勞總部門外任人踐踏！」香港怪漢周福祥為抗議麥當勞服務不佳，想出大買漢堡任人踩的奇招。
香港明報報導，一頭紅鬈髮、形象酷似「麥當勞叔叔」的香港人周福祥，因不滿香港元州街麥當勞分店職員歧視及驅逐老弱傷殘的顧客，日前斥資八千港元（約台幣三萬二千元左右）購買一千三百個麥當勞漢堡，在該店門前免費派發抗議。
周福祥表示，若該麥當勞分店服務未改善，他將升高抗議行動，他將花九萬港元（台幣四十萬），買一萬四千多個漢堡任人踩。
報導稱，周福祥今年五十三歲，馬來西亞長大，曾在大專修讀法律課程，擔任過區議員助理、律師助理，因曾涉嫌違法，被迫離開律師界，到中國大陸從事成衣生意。
周福祥指出，發動這次抗議麥當勞活動，是因看到一個撿垃圾的阿伯在加飲料時，麥當勞的職員嫌棄他髒，用紙巾包住紙杯才接過，更過分是立刻戴口罩！另外，與周福祥同住一屋的好友肥姨也表示，因自己滿身大汗及衣服殘舊，麥當勞職員曾以「衣冠不整」為由將她趕走。
對於周福祥的說法，鄰居有不同看法。附近洗衣店的黃太太表示，被周福祥抗議的麥當勞分店，職員普遍態度良好。
肯德基與麥當勞營銷戰略比較分析
“水漲船高”式營銷VS“量體裁衣”式營銷
一、肯德基的“水漲船高”式營銷
1、終端人員本地化、職業化；注重培訓，志存高遠
肯德基的飛速發展爲中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發展裏程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長, 成爲企業出色的管理人才。
爲使肯德基的管理層員工達到專業的快餐經營管理水准，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。自中心建立以來，每年爲來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。
2、本土化管理，知己知彼
一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場紮根。
《聯合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打産品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易爲中國人接受。
去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作爲壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統民間技藝來點綴各餐區。
此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應各地社區的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦免費英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業的形象。
報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因爲整個中國業務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、臺學生
3、渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟”
如世界上其他著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以“ 特許經營 ”作爲一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。在中國，肯德基于1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區第一家“不用從零開始經營”的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家“不從零開始經營”的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。爲了促進肯德基在中國穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟夥伴，並公開宣布了特許經營的加盟申請條件。
在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業的城市除外）， 即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運並贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經營肯德基餐廳。
肯德基在中國的發展潛力是巨大和難以估量的，中國將會成爲世界上最大的快餐業市場。沒有哪一個企業能夠完全占有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發展中國的肯德基，從而達到最有效的發展潛能。因此，特許經營的在中國前景是十分可觀的。
4、利基市場定位准確，公益促銷目的明確
作爲社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發展的同時，對中國的公益事業，尤其是中國兒童的教育事業的投入已成爲肯德基“回報社會”的一個核心內容。
爲了能使少年兒童在健康的環境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區的教育事業，從捐款“希望工程”等教育項目到資助特困學生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教于樂的肯德基健康流動課堂；與電視臺一起舉辦的“小鬼當家”冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現了肯德基“回報社會，關心兒童”的企業文化。2002年9月，3800萬元的“中國肯德基曙光工程”啓動，它將作爲肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學兼優的在校大學生，爲他們送去幫助，爲他們學習、事業、人生道路的起步階段鋪滿曙光。
據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。
二、麥當勞的“量體裁衣”式營銷
建立核心競爭優勢
1、重文化、重品質、重服務，加強品牌核心競爭力
麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且“質量超群，服務優良，清潔衛生，貨真價實”。它的産品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標准化的，嚴格控制。
品質
麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業之前便可一見。首先是在當地建立生産、供應、運輸等一系列的網路系統，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須經過一系列嚴格的質量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質量控制的檢查。或許很多的顧客並不知道麥當勞的食品控制程序如何複雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質、美味和營養均衡的食品。
服務
快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經驗中懂得向顧客提供優質服務的重要性，因此每一位員工都會以顧客爲先的原則，爲顧客帶來歡笑。
清潔
餐廳的每一個用具、位置和角落都體現出麥當勞對衛生清潔的注重。麥當勞爲顧客提供了一個幹淨、舒適、愉快的用餐環境。
物有所值
麥當勞在給顧客提供了高品質的、營養均衡的美味食品的同時，並爲顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到“物有所值”的承諾。
麥當勞向來被認爲是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。比如在美國，麥當勞在上世紀70年代，它的口號是“You deserve a break today”（今天你該休息了），表達了美國深層的信仰：職業道德應該得到回報。“今天你該休息了”這一主張適應了當時社會強調勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當勞的廣告主題“麥當勞和你”反映了一個從職業道德到自我導向的變化，意即要避免爲工作失去自我從而爲今天生活的渴望。80年代中期普遍出現了一種向“我們”方向的轉移，反映了傳統的對于家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發生了變化：其主題從個人消費者轉向了家庭導向。它的口號是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯系了起來。羅納德?麥當勞形象的設立和在許多麥當勞友好而且關注對小孩的養育，這證實了它經營策略的成功。相反，它最初的競爭對手Burger King被認爲是具侵略性的、男性化的和不友好的。當90年代早期發生的深度蕭條産生了另一個文化變化，這使麥當勞的經營策略也相應的作了修改。很多消費者對未來不再那麽樂觀，對于傳統的美國夢感到渺茫，同時對價格也更爲敏感——我們隨後要在“最新現實狀況”這一部分討論這種趨勢。于是，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，並且“物有所值”開始成爲其廣告主題。當經濟情況步出蕭條，但經濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞采用了一個更具親和力的主題：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了嗎？）這一標題，通過暗示休息的權利反映了文化價值觀向著更加注重享樂的方向轉變。文化價值觀是持久的，麥當勞總是嘗試迎合文化潮流適時調整品牌主張，而這中間麥當勞的“品質、服務、衛生、清潔”核心理念卻一直沒變。
在與文化潮流相適應的過程中，麥當勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作爲時代的反映，麥當勞正極力吸引少年兒童到因特網上。1996年麥當勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設計個性化的報紙標題的機會，讓他們能發揮豐富的想象力，如與邁克爾?喬丹一起作戰，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司知道這種虛構與幻想的創造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發展的驅動力。而職業道德作爲另外一種文化價值觀隨後而來。
麥當勞不僅在國內反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認作美國服務的標志，而將美食作爲快餐的熱潮已遍布全球。
2、渠道管理：特許經營，行遍全球
麥當勞作爲世界上最成功的特許經營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經營方式、成功地異域高層拓展和國際化經營。在其特許經營的發展曆程中，積累了許多許多非常寶貴的經驗。
（1）明確的經營理念與規範化管理。這主要是指最能體現麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。
（2）嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標准，保持品牌形象的保障。
（3）完善的培訓體系。這爲受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統一形象提供了可靠保障。
（4）聯合廣告基金制度。讓加盟店聯合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。
（5）相互制約、共榮共存的合作關系。這種做法爲加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又爲麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實施上述策略，麥當勞獲取得了巨大的成功，開創了特許營銷的輝煌頁章。
危機四伏
3、盲目的“本土化”經營喪失市場控制能力
2003年前後，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在臺灣的350個營業點“賣飯”。從來不可能出現米飯的麥當勞，革命性地朝“本土化”經營。麥當勞在臺灣賣飯並非首創，2002年3月麥當勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，臺灣的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。
這些盲目地“本土化經營”，由于價格的虛高而失去了很多顧客。據悉，麥當勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯套餐，價位鎖定129元臺幣，比超級市場供應的快餐盒飯貴2.5倍。這對經濟本就不景氣的臺灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少“領地”。
與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒爲企業萎縮的經營帶來希望。1998年，麥當勞業績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但並未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大衆産生了降價與劣質滯銷貨的聯想。因此，麥當勞的降價措施反而引起業績的更大滑坡。
在提升價格和降低價格都不能提高經營業績的情況下，百年老店麥當勞就像一個老態龍鍾的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。
4、盲目擴張市場、喪失核心品牌
由于麥當勞對外投資速度過快，導致顧客滿意度大幅度下降，市場占有率有降無升。在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目開設分店也引起衆多特許經營商的不滿，認爲麥當勞在不合適的地方開設了一大堆不恰當的分店。一味追求數量，使得顧客對其滿意度大打折扣。
自格林伯格1998年上臺以來，特許經營店擁有了比以前更多的自主權，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以爲豪的傳家寶—— “麥當勞化”。麥當勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。
煥發青春
索瑞斯管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對于麥當勞的危境，通過分析對症下藥，從解決以下三點來入手：
第一，快刀斬亂麻，迅速關閉嚴重虧損店，將未中止的物業轉爲可口可樂的其它經營業態。主力依然以盈利店和大中城市爲陣地。
鑒于目前農村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農村的數量越來越多，麥當勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達到培育潛在消費群體的目的，這些人群將會成爲大中城市麥當勞的常客。
第二，在保持既有的“標准、快速、幹淨、服務”核心要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，比如說在口味方面的適當改進和提升。甚至可以提煉出“對胃口的麥當勞”、“口味好，胃口就好，歡樂麥當勞”一類的策略，以彌補缺失。
第三，低價格策略應當繼續保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達到富裕標准的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力，“沒有兩分錢打不掉的忠誠”目前來說“放之四海而皆准”。對于競爭對手肯德基來說，也是一件有力的武器。
正是有了李海龍的這一劑良藥，拱門又煥發出了金色。
前景堪憂
盡管麥當勞仍然擁有全球快餐業“巨無霸”的響亮品牌，但不可否認的是，這個品牌已經不再像過去那麽有廣泛的影響力了，衆多快餐業新秀正在崛起，挑戰麥當勞的“霸權”。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當勞在美國的市場占有率已經下降到43％。
http://zhidao.baidu.com/question/45793231.html?fr=qrl&fr2=query
麥當勞＞百度百科
McDonald's Plaza麥當勞餐廳（McDonald's Corporation）是大型的連鎖速食集團，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、沙拉等。麥當勞餐廳遍佈在全世界六大洲百餘個國家。雇員數目：418,000人。收入：150億美元 （2006年）、 274.8億美元 （2009年）、227.45億美元 （2010年）。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。在中國大陸地區的早期的譯名是“麥克唐納速食”。2010年7月4日，美國媒體報導麥當勞出售的麥樂雞，含有泥膠和石油成分的化學物質，即聚二甲基矽氧烷和特丁基對苯二酚。2012年1月中旬，麥當勞提高中國市場部分產品價格。2012年5月，麥當勞悄然啟動年內第二次漲價，漲幅16.6%。
麥當勞公司（McDonald's Corporation）MCD是全球最大的連鎖快餐企業。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創的、以出售漢堡爲主的連鎖經營的快餐店。在世界範圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。麥當勞已經成爲全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。
麥當勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對未成年人頗有吸引力。
由于所代表的快餐文化被指責對公衆健康産生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養，很多人抨擊其爲“垃圾食品”。以本國的飲食文化爲榮的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸爲美國生活方式入侵的代表。
公司概況
以色列的“麥當勞”店麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味進行適當的調整。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，淨利潤爲16.4億美元。
大多數麥當勞快餐廳都提供櫃臺式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。
得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。
（有消息稱，由于美國北達科他州的員工最低工資明顯低于俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞公司計劃在2005年初嘗試著在北達科他州法戈設立電話服務中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現象。）
在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無櫃臺無座位的爲了款待夜遊駕車人仕所開設的大道，這種大道往往作爲得來速餐廳的簡化方式出現在鬧市區這種人口高密度一帶。
一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經過精心挑選，坐落在近郊地區以及某些城市的大型室內或室外遊樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早于70年代和80年代在美國本土出現，而在國際上的現身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區直到90年代中期才陸續出現。
麥當勞公司每年會將營業額的一部分用于慈善事業。創始人雷?克洛克在去世時，用他的全部財産成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。
麥當勞管理之道
明確的經營理念與規範化管理
麥當勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標准是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞爲保障食品品質制定了極其嚴格的標准。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品制作後超過一定期限（漢堡包的時限是10分鍾、炸薯條是7分鍾），即丟棄不賣；規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標准使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標准。Value代表價值，是後來添加上的准則（原來只有Q、S、C），加上V是爲了進一步傳達麥當勞的“向顧客提供更有價值的高品質”的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因爲這些原則有詳細嚴格的量化標准，使其成爲所有麥當勞餐廳從業人員的行爲規範。這是麥當勞規範化管理的重要內容。
嚴格的檢查監督制度
爲了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標准化，除了上述理念和規範以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統一檢查的表格主要有食品制作檢查表、櫃臺工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃臺服務員爲顧客服務的態度和速度等。
完備的培訓體系
麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體系。這爲受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫産培訓相結合。脫産培訓主要是由位于芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業于漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員制作産品的方法、生産及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用于培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地産、法律、財務分析和人際關系等。目前亞洲地區的培訓在澳大利亞的漢堡大學完成
聯合廣告基金制度
設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。爲了能夠讓麥當勞在更大範圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源于參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業額的3％－4％。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若幹個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
在宣傳“麥當勞”品牌的過程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處。
以租賃爲主的房地産經營策略
麥當勞公司的收入主要來源于房地産營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地産公司（爲實施房地産策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地産，然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地産經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地産公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地産，更有利于麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地産權屬于麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地産主承租的。由此，房地産收入成爲麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地産收入占這部分收入的90％。
相互制約、共榮共存的合作關系
麥當勞在處理總部與分店關系上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及産品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣産品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。
麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，爲加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又爲麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啓用並推廣的，“聯合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創立（1996年）的、被總公司采用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而“麥當勞”品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。
麥當勞在中國的發展
隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展。現在， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。我們十分重視中國市場，並會在投資回報最大的基礎之上，繼續擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應商系統亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成爲麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞曆史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞曆史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞于天津首先開展特許經營業務。
社會職責
回饋社會是麥當勞重要的經營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設備從事麥當勞的慈善事業。麥當勞社會責任的事例包括：
● 兒童教育 — 世界兒童日通過捐贈慈善機構，來支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子們學英語等。
● 體育運動 — 倡導積極的生活方式，鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長跑活動，校運會捐贈，以及麥當勞叔叔校外活動等等。
環境保護
爲了下一代著想，麥當勞認爲有責任保護環境。 麥當勞環境保護的活動有：
● 社區清潔日：我們鼓勵顧客和分店員工參與社區清潔活動
● 植樹活動
● 廢舊電池和報紙回收
● 遵循動物福利並並避免對森林的破壞。
● 與麥當勞合作的供應商，都應爭取最低的廢品率和最高的能效比。
● 10%的廢品將通過當地的處理廠制成動物飼料和其他副産品。
● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統、包裝以及其他的餐廳設備。
人員承諾
麥當勞中國盡可能雇傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也雇傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，爲社會出一份力。
除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的“品質、服務、清潔衛生及物有所值”的經營哲學。我們的員工均致力于實現麥當勞的品牌使命 ，那就是要使麥當勞餐廳成爲顧客最喜愛的用餐場所和方式。
對麥當勞的批評
麥當勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評得最多的公司之一。對麥當勞的批評和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在香港，立法會議員李卓人曾與其他關注勞工權益的壓力團體在街頭示威，指麥當勞的時薪爲全港最低 (HK / US.9，部分分店時薪更低至港幣9元)，並借著爲傷殘老弱提供工作機會爲名而把他們當作“奴隸”般使喚，應該改名爲“麥當奴。在臺灣，也曾被勞工運動團體批評剝削工讀生（時薪不到新臺幣70元，約合2美元），在中國大陸，更被香港傳媒報導國內麥當勞的時薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當勞的時薪只有RM3 (相等于 USD 0.86),工讀生的時薪就更少了!
出售不健康食品：麥當勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有爲素食者提供合適的食物。2005年美國有一個組織指控麥當勞提供的炸薯條可能致癌。另一個調查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養、及導致食用者癡肥以外，肉類內的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。
制造包裝廢料：雖然在香港的麥當勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及采用較薄的包裝材料，但在世界其他地區，這個問題從來都沒有得到當地的管理層重視。
農業生産及工業處理食品過程中破壞環境
針對兒童的廣告及宣傳，在英國，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發出對麥當勞的批評，結果被控以誹謗。麥當勞聘請了專業律師，官司進行了兩年半，最後雖然麥當勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當勞的形象，而審理案件的法官也承認兩名被告人批評麥當勞的言論中，部份內容是真實的。
亦有人批評麥當勞保護其形象及版權的手法。在蘇格蘭，一間由家族經營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當勞的商標。另一單案件下，麥當勞入稟禁止麥當勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創者以麥當勞叔叔的形象作出任何表演。
又有一起案件，麥當勞指英國華人開設名爲“麥克中國”（McChina）的中國餐館，是侵犯他們的商標，這宗案件最後判麥當勞敗訴，法官指責麥當勞企圖霸占全部以“Mc”作開頭標語的使用權。
2003年，摩根?史柏路克拍攝了一部關于麥當勞的紀錄片。片名“Super Size Me”（直譯：給我最大號；臺灣譯爲“麥胖報告”，香港譯爲“不瘦降之謎”)。史柏路克在片內暗示麥當勞的食品是導致美國民衆超重的禍首之一。
麥當勞後來更改餐單，取消特大號食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發生在此片于影展發表之後，在戲院正式上映之前。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當勞采取一致定位的快樂蜂當時的11家店肯定性命難保。可如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場占有65%的份額。據快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。
一個人口不到一億，誕生過世界上最好的“菲傭”的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭抛在身後，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應該依靠什麽來打敗麥當勞呢？市場機會在哪裏呢？
爲什麽是麥當勞
麥當勞的核心産品是什麽？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因爲喜歡，而是感覺到“衛生和方便”。
“兒童樂園”牢牢抓住了低齡顧客，“衛生和方便”使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買産品，而是賣環境和體驗，從最早“給孩子過生日”的誘惑式營銷到今天的“我就喜歡”，包括“麥當勞不只是一家餐廳”或者“24小時店”，中國的快餐企業哪家能夠和麥當勞比肩？
首先我們看永和(永和豆漿和永和大王雖然不是一家企業，但是爲了研究方便，我們把他們稱之爲永和模式)，主要銷售油條、豆漿和包子等産品，首先就是産品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾産品，沒有價值感。但是由于他們進入中國時中國民衆對于國外企業和産品的盲目崇拜，以及遠遠高于大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當時的白領都以去麥當勞聚會爲榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當時，在沒有網絡互動的時代，消費基本都是受廣告和環境影響，麥當勞的“時尚和衛生”卻是得到社會普遍認可的。
而永和模式也已經取得了一定的成功，但是離麥當勞還有相當的距離。首先就是産品的選擇，這些産品面臨著巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分産品不能方便外帶。當年紅高粱挑戰麥當勞的案例已經足夠深刻了：一個産品“跳不出碗帶不出店”，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創業初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規範化管理，很難在激烈競爭中取得優勢。
2000年前後，因爲看到中國餐飲市場巨大的商業機會，中國出現了大批傍“麥當勞肯德基”企業。比如“麥肯雞”、“麥哈姆”、“肯樂雞”等，但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外，甚至成了農貿市場門口“5塊錢倆”的“炸雞腿”，悲哀之于我們不得不承認：麥當勞的成功還是因爲管理的規範化、産品質量的標准化、以及強大的資本優勢擴張的能力。
誰能挑戰麥當勞？
那哪些企業有希望挑戰麥當勞呢？
首先就是産品必須符合大衆的消費習慣，而且必須有長期固定消費群體。比如在國內已經做的比較規範的“好倫哥”。中西結合的産品優勢、符合兒童、青少年、時尚群體的餐飲結構，都具備了向麥當勞挑戰的基礎。
可惜好倫哥的價格和麥當勞比較實在沒有優勢，而且由于自助式餐飲模式，每天每平米的成本相對較高，容易被競爭對手乘機(比如促銷期競爭對手占位，占用時間和就餐坐位給企業翻臺帶來不便等)，造成一定的成本浪費，很難進行強勢拓展。而且産品的花樣衆多，利潤率低等原因，産品價格往往受原料影響，給顧客帶來一定的心理價位失衡。別小看幾塊錢的價格差別，你要是看到十幾歲、二十幾歲的少男少女口袋裏裝著的派發或者打印的優惠券，就知道他們是如何在意那幾塊錢，不是TA們沒有錢，買衣服和mp3TA們不在乎多花幾十幾百，但是只要有辦法能省幾塊錢，他們總是會去省。企業記得：有時候TA們就是在乎這種省錢的感覺，所以促銷策略也要研究顧客心理。按照筆者對餐飲市場的理解，好倫哥的價格如果能降到30元以下，而且每桌就餐時間平均在60分鍾，好倫哥還是很有希望挑戰麥當勞的。
中國第一家麥當勞餐廳
位于繁華的深圳東門的麥當勞餐廳，是中國大陸第一家麥當勞餐廳。于一九九零年十月八日開業。
http://baike.baidu.com/view/4676.html?tp=0_11
麥當勞＞偽基百科
「I’m lovin’shit.」- 某白癡對麥當勞食品的喜愛
「薯條沒幾根！」- 某人對麥當勞食品的碎碎念
為了讓那些喝中國共慘黨奶水、吃太多呆丸或孔雀石綠長大而罹患幽默感退化的人們早日息勞歸主，維基百科有一個主題關於：麥當勞。
麥當勞叔叔的出身一直是個謎團？麥當勞（McDonald），二十一世紀初期地球最大垃圾食物與快速生長飼料製造商與連鎖店，也是一個國際性的宗教團體，直屬於聯合國食品藥物管制局以及人口減少實驗局。其經營方式為崇拜者把「肉」和「奶油麵包」作成的三明治放入祭壇，然後由長袍教士拆卸這些食物並投入他們的組件到冷凍庫裡。其產品常含有高量生長激素與脂肪。據說部份套餐還有治療疾病的功效。
為了讓那些喝中國共慘黨奶水、吃太多呆丸或孔雀石綠長大而罹患幽默感退化的人們早日息勞歸主，維基百科有一個主題關於：麥當勞。
麥當勞叔叔的出身一直是個謎團？麥當勞（McDonald），二十一世紀初期地球最大垃圾食物與快速生長飼料製造商與連鎖店，也是一個國際性的宗教團體，直屬於聯合國食品藥物管制局以及人口減少實驗局。其經營方式為崇拜者把「肉」和「奶油麵包」作成的三明治放入祭壇，然後由長袍教士拆卸這些食物並投入他們的組件到冷凍庫裡。其產品常含有高量生長激素與脂肪。據說部份套餐還有治療疾病的功效。
組織
其總裁皆自稱為「麥當勞叔叔」，因為總是以小醜裝扮示人，他的真面目一直是一個謎團（不過已知其為外星人）。除此之外，還有經常在耍可愛的半人半雞怪物小雞雞，癡肥怪物滑嘟嘟和十分色情的內衣神偷，其三人的出現都是一個謎，而其組織的真實結構也是個謎，目前只知道麥當勞與肯德基炸雞、星巴克咖啡三者並列為二十一世紀全球三大黑心烏路度之食物供應店霸權；不過以麥當勞叔叔及其三名重要部下皆為外星人這點看來，麥當勞本身很可能是個外星宗教，若然則麥當勞嗜血殘酷及不斷販賣高價格高油高脂肪食物等事應當都能得到解釋！
另外，因為麥當勞想方便露宿人士。故此，在一些繁榮熱鬧地區會作二十四小時通宵營業服務，單在香港的境內也有成八十間！這對露宿街頭人士於食宿方面有很大幫助。
據傳，麥當勞可能有最高秘密計畫。
小事
除北街、攞數街、天後、不覺站、哲江街、郁華街、山冧道、尾夫、尾追盅心及高登對面等10間市區的大舖頭，全彎街市及多嘴道、臀悶康利花園、太禍站及完囉的大店外，其餘全世界分店也未必有傷殘或腦殘人士洗手間。
馬交在回魂八年後，也有通宵營業的分店！
宗教意義
藉著讓自己也變成食物的信念，許多麥當勞較信奉者都把自己吃的胖乎乎的(大多為美帝人)，像檯灣的神豬一樣，以期待能夠送上神壇，來滿足麥當勞叔叔--創造速食店經銷權的上帝(不過麥當勞聲稱，其實只有政要、大公司老闆會被送上神壇！)。麥當勞目前每天殺害100個人來獻祭(麥當勞聲稱被拿去獻祭者都是美國的政要及老闆，但實情似乎不是那麼單純‧‧‧)，由於它的食物也含有被祭祀者的肉，故引起許多人抗議，然而人們還是每天到那裡吃食！
食物處理法
白花食油（由白花油工廠製造，據說其製造原料為顏先生的洨）
薯仔（薯蓉星種）
葡萄（葡萄牙的進貢物）
膠（高登國運）
沙爹（沙爹阿拉伯製）
阿拉伯膠（沙爹阿拉伯製）
核彈（用作煮食）
洨（由 鄭先生慷慨提供）
坦克肉餅（香港牛力博士建議的新製造形式）
河粉
關於麥當勞肉類的來源
麥當勞聲稱其肉類來自每天屠宰一百名政要而來，但就一位麥當勞的離職員工(其人要求匿名以防被害)向偽基新聞部表示，麥當勞的肉有高達八成以上都是來自非洲和美洲的幾名獨裁者，因為各國政客的肉不足以應付世界各地麥當勞所需故然(而且麥當勞應當是各國政府的銅鹿人)，這些獨裁者殺害該國平民，並運其肉至世界各地的麥當勞做漢堡，而此些獨裁者名單如下：
前污肝大總桶阿明
前中非蝗帝博卡薩一世(最近中非疑似被中島美嫁佔領，變成中島未嫁並非女人共和國)
前柬埔寨赤柬領盜人波布
悲寒不朽主席膠柒成和膠正柒(此點有待查證)
剛果猩猩統治者萌不脫
事實上，獨裁者又會用各種方式向麥當勞每日提供大量肉類，以換來自身多一天生存權，其中方法如下：
槍殺平民（太殘暴了！）
以坦克輾過手無寸鐵靜坐的平民，直接製成肉餅（很好！數不到有多少生命，即是沒有人犧牲！）
唯平民並非每日靜坐，香港牛力博士建議先以豬隻來作試驗，測試坦克輾過後能否成為肉餅直接出售，還是仍要再加工才能碌出最美味的豬餅。
另外凹噓為汁集中營汁室的倖存者近年來指證希特勒以前在二戰時期亦將猶太人的肉賣去德國麥當勞做漢堡
吃不飽不超值的超值又超貴套餐
一律10,000HKD（或8,999NTD或55699歐蘿）
膠波子沙爹包+火水
死仔包+天拿水
薯仔沙爹+非降火廿四味
薯仔手指膠包卷+沙爹醬
Double足十兩膠製牛肉+白花油
非常十分不開心樂園餐
用玩具欺騙小孩子購買。買完之後的人通常都會發現自己被騙了而不快樂。
成分:塑膠玩具，兩片發黴的薄麵包，薄薄的一片腐肉，回鍋油，少量馬鈴薯，少量DRCH水溶液。
嬰兒的快樂兒童餐
自己於選食區任拿做成包/包卷。
材料︰膠、提子、火水、天拿水、廿五味、牙膏味沙律醬、萬島醬、沙爹、核彈、原子彈、白花食油、洨、哥羅芳、空氣、沒有材料、尿素、核能發電廠、恆星、黑洞、潔廁得、滴滴畏、出前一丁柴油麵、皮質醇、木糖醇、鼻屎
災難應變食品
為免麥當勞發動聖戰時不致缺乏糧食，麥當勞發明了如鑽石般恆久不變的薯條，這些薯條能在不算太惡劣的情況保存一兩個年紀，在保密瓶放一兩個世紀。原本麥當勞薯條的保鮮期是麥當勞的軍事機密，但卻被一些無聊人以無聊的實驗發現，這些無聊人得到的後果沒有人知道。
另外，為了測試麥當勞薯條的持久性，麥當勞曾進行數次「Shake Shake薯條」公測，結果證實麥當勞薯條的物理防禦值很高。
麥當勞薯條終極千年不腐之謎
據說麥當勞為了要宣傳他們的商標，特地高薪請傷眼週刊打廣告。傷週於是引用某日本人的《M型社會》，結果證實宣傳成功，大家都朗朗上口了。
急口令
雙層人肉巨無霸，墨汁洋蔥夾青蛙。豬屎毒菜加大麻，食你唔死笑哈哈。雙層豬屎巨無霸，曱由老鼠夾青蛙。丸仔毒品加大麻，人人食過笑哈哈。(大麻食完會狂笑) 雙層人肉巨無霸，隔夜麵包夾青蛙。手指眼珠加大麻，買定棺材聽日瓜。
http://uncyclopedia.tw/wiki/%E9%BA%A5%E7%95%B6%E5%8B%9E
上一篇：《多層次傳銷》
下一篇：《咖啡中的極品星巴克》
阮春福辭職有何影響？引發越南政壇“地震”？ 2023-01-20
越南的地圖是狹長型的，首都河內在北方，而經濟中心是胡志明市在南方。
越南曾有20年的南北越分治，北越是社會主義，南越是資本主義。後來，美在越戰敗退後，南越消亡。不過，越南的北南，已形成巨大的經政差異。
1986年，越南也學中國搞“革新開放”，形成南方幹部主抓經濟，北方幹部主抓政治等一個分工模式。雖沒單一核心，但四駕馬車還是排序。去年11月對我們訪問的阮富仲(越共總書記、最高領導人)，排序第一，是北方派。這次越南大力反腐而辭職的阮春福(越南總理、國家主席)，排序第二，是親美的南方派。阮春福的兩名副總理因為貪腐嚴重辭職，范平明畢業於美國弗萊徹法律與外交學院，武德儋畢業于布魯塞爾自由大學。
回應
實際上越南大多數都是反華的。
近400年越南南方經濟都要好於北方，但是跟中國一樣，北方才是長久以來越南的政治中心，南方經濟重要，但長期得不到話語權。像中國人，越南人也是北方人保守但好鬥，南方人精明工於心計。
我是東北人，長期生活在南方，對南北方餃子差異略有體會，說說這一點
北方對面皮的要求高，可以超過對餡的要求。所以北方餃子更適合水煮，而南方餃子不如搞成鍋貼。
回應
南方的餃子就是和速食麵一樣的速食，而不是像北方一樣的主食，更達不到節日必吃的地步，餡的重要性遠超過皮子。不過也別特意強調差異，這麼大國家飲食豐富多彩是好事，管怎麼也是中國心中國胃。
3片肥牛的日式蓋飯，割不動中國人了 - IC實驗室出品
https://www.youtube.com/watch?v=N5eRLvQaz6Q
回應
文化陌生感絕對不是主因..薩家厲害的是，可以在同一家店點多種披薩、義大利麵、燉飯、甜食甚至酒...，份量沒那麼多，價格控制的剛好，人多一點，每個人點不一樣的，就可以吃到很多口味、類型不同的食物，食物也保持一定水準。每次結帳都會很驚訝自己用300台幣以內的價格吃這麼多種類的東西。說白了日式速食店一頓飯包的東西太多價格又貴，可取代的食物多。消費者又不是傻子，給那些東西就想割韭菜？
在台灣薩利亞不賣套餐，只需要點自己想吃的即可，加點錢飲料無限暢飲，省一點的話只喝冰水免費，我認為是很大的優點，也可以省錢，文化陌生感對我倒不是主要原因~~
大學歲月薩莉亞我們去了N次， 主要是學校旁邊就有家， 也吃過2000/桌的 粵菜。 80/人的必勝客。 薩莉亞人均30-50 便宜好吃。不過最好吃肯定是粵菜大牌檔。
其實拉麵在日本也不算太便宜，但也不算貴。現代很多新式拉麵人均都在1000日元，想吃便宜的得去那種傳統老式拉麵店（不過就算是老店在東京及附近也難找到一碗800元以下的了）那種店鋪裝修現代，擺盤比較清新的新式拉麵一碗普通什麼都沒有的1000日元左右，多個雞蛋，多幾片就要1200，1300，1400，1500了。東京都最新每小時工資下限是1072日元，去吃一碗料比較豐富的拉麵就是你打工一個小時的工資。這個價格對日本人來說還好，但是對於打工的留學生來說會有些小貴。
吉野家在台灣也收掉不少分店 在日本主打快速 便宜 但是那價格在台灣太貴了 同樣的錢能選擇更能吃飽的餐點
是的，台灣太貴。以官網最新價參考，台灣號稱超特盛的份量比日本的特盛份量還少，按匯率換算還貴了70多元台幣，而且台灣所得還比較低。
所以我都去sukiya 在日本留學過實在沒辦法接受吉野家在台灣的售價 完全把台灣人當盤子
全球擁有最多門市，SUBWAY如何自平地蓋起高樓，現在又遭遇了什麼嚴重危機？
https://www.youtube.com/watch?v=q913G6-7GIs
相關新聞資料
沃爾瑪2023年利潤六年首降(營收6113億美元，同比增長6.7%；淨利潤為117億，同比下滑14.6%)
，未來盈利增長難解。
回應
subway的經營理念就是賺加盟商的錢，然後通過快速擴張的店鋪資料再去賺投資者的錢。
主要還是賣太貴，而且點餐方式要選擇麵包、配料，對於不熟悉的顧客來說太為難，不如麥當勞預設菜單
最大的問題是CP值吧！尤其當萬物齊漲後，貴又吃不飽的吃草餐印象揮之不去，其他速食漢堡店至少可以大口吃炸雞薯條慛眠自己肚子
subawy 雖然可以客製化搭配菜單；但很貴。對於學生小資族很不友好， 200元價格吃完好空虛，還不如點便當
Subway 在一周前（2023-02-14）宣佈求售，目前已聘請摩根大通（J.P. Morgan）提供諮詢探討出售的過程，不過不會給出售時間表，也不會確認過程中是否會保證出售。（法新社）
Subway 完美切合我的需求，口味清淡 乾淨衛生 有菜有肉，稍高的定價也阻隔了不少人潮，永遠都有位子坐著慢慢吃，總之希望這次換手不會造成太大影響
比較值啊 比起其他速食還是健康點啊，但真的要比其他健康飲食當然不會是首選
美媒：中式素食簡單、美味、優雅
美國VICE新聞網2023-02-22漢娜•車的《中國素食廚房》是一本超越豆腐的必備食譜，在美國，許多受歡迎的中式菜肴是已被美國化的陳皮雞和炸蟹角等，而當提到更傳統的中式菜品時，人們往往會想到葷菜，如北京烤鴨和叉燒等。然而，漢娜•車在此書中強調，中餐其實是一種很大程度上基於素菜的烹飪體系。來到中國並學習素食烹飪後，她發現蔬菜不僅不可或缺，而且一切都讓人感覺如此簡單和優雅。（作者亞當•羅斯巴特，丁雨晴譯）