2005-07-15 11:34:23marco
廢話不說的執行力
廢話不說的執行力
作者：柯芷伶 攝影：吳毅平
本文出自：2007年7月號
文章類別：管理
想和本篇作者說說話
30@cwgv.com.tw
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
在台灣這個中小企業林立、商場人士寧為雞首、不為牛後產業環境下，有沒有一種專業經理人不愛showing off，反而安於當「沒有聲音的人」？
這種人會思考個人專長、職責，與部門、整體組織目標的關係，能看到公司的大格局、大思維。他們是專業經理人，只把光芒留給老闆。
裕隆日產總經理劉一震就是個例子。1978年畢業，第一份工作就在裕隆汽車，經歷過裕隆的大半興衰：國人第一台自製汽車「飛羚101」上市、與國產分家、裕隆聲望跌至谷底；再到較近的廠辦合一、Cefiro大賣、裕隆分割案……。裕隆這家國內汽車業龍頭的起伏，牽動著台灣汽車工業的未來，而先後擔任裕隆汽車以及裕隆日產總經理的劉一震，每當被問及他在這段「變動時代」中的角色，總是選擇避而不答。
面對工作，大公無私
現場經驗的累積是他最大的附加價值。他是現場工程師出身，天天與鍋爐、油漆、裝配線等機器打交道，與裕隆汽車、裕隆日產其他台面上的人物背景不同，裕隆汽車總經理陳國榮、裕隆日產行銷副總經理吳新發、裕隆汽車管理部副總經理李俊忠等都是出自於工程中心。
基層出身的劉一震是做事不說話的人。這個生於苗栗的硬頸客家人對於自己的事閉口不語，有一股堅決的態度；但具有多年商場經驗的柔軟身段，專訪時每每問到個人故事，他總是爽朗地大笑數聲帶過：「不要談我個人嘛，多寫公司的事。」不說話的總經理怎麼贏？劉一震靠什麼坐上今天的位置？劉一震大學的學弟，台
元創投總經理程嘉靖（同屬裕隆集團）用一句話形容他：「他一向都很踏實。」
注重成本效益的武將
在汽車公司，若說管理部主管是文官，一個廠長就像領兵打仗的武將，劉一震就像是長期在工廠處理汽車機械黑手實務的武將。進入裕隆第三年，不到30歲，他當上鑄造廠廠長。廠長在公司的職階裡，等同於管理部的課長，不算個大官，但底下要帶數十或數百人，沒有馳騁沙場的意氣風發，劉一震這個武將可是錙銖必較。
跟過劉一震的老員工都知道他「常訂怪規矩」，許多新制度都是為了改善流程、降低成本。例如他看見提供鍛造動力的鍋爐必須二十四小時燃燒，但工人每天只工作八小時，等於另外十六小時的動力空轉，劉一震直覺太浪費。於是他與員工溝通，將一個星期四十八小時的工時壓縮在五天內，週六、日好好休息，比政府還早實施週休二日。（政府於2001年公告實施）
他是一個對成本效益有很強概念的廠長。有一次，裕隆從德國買來兩千噸的鑄造機，來了兩個德國工程師教操作。但劉一震怎麼算都不划算，「德國工程師一天工資1萬元，等於廠長一個月的薪水，還不如自己來！」他問了工廠技師的意見，技師認為自己操作應該沒問題，本來德國人要停留兩個月，結果一個星期就請他們走，省下100多萬元。沒想到，德國工程師留一手，照著說明書操作機器仍動不了，劉一震親自與技師挑燈夜戰研究電路圖，才解開黑盒子。
計畫5%，執行力95%
因為績效佳、執行力強，劉一震一直是老闆口袋裡的人物。在裕隆集團執行長嚴凱泰亟欲改善老化的組織與人事時，「最初的鐵三角就是劉一震、陳國榮（現任裕隆汽車總經理）、徐善可（現任裕隆集團副執行長），」台元創投總經理程嘉靖說。
而一個小工廠廠長轉變為車廠總經理的路，就此開始披荊斬棘。
1980年代，有一段時間裕隆在國人心中聲望低落，由於產業政策扶植三十年，被認為是國家扶不起的阿斗，當時甚至有工業局的顧問批評是「百足之蟲、死而不僵」！為挽回家業，嚴凱泰1995年決定廠辦合一，抱著同舟共濟的決心，全體人員南下三義打拚。
「嚴副董（裕隆汽車副董事長）要求完美、強調速度，從決定搬到三義到計畫完成，只花六個月！其中五個月就蓋好辦公大樓！」劉一震回憶。
廢話不說的執行力
儘管要搬家，公司業務不准停頓。那時劉一震是管理部協理，上班時間照常辦公，下班後帶領部屬在台北辦事處連夜打包。冬意漸濃的11月午夜，他親手將最後一包物品抬上貨車，隨即南下，隔天早上七點半，一切業務在三義上軌道，絲毫沒有耽擱。
經驗老道，是劉一震在管理上最大的優勢。開發暢銷車Cefiro就是一例，怎麼配出以勞斯萊斯為標竿的平價車款？劉一震帶採購人員直接深入日產公司試造車輛的機密地點，現場決定採購哪些零件，也到日產的生產線直接估價。憑著豐富的製造經驗，零件圖不用交給協力廠商議價，他直接開價，問協力廠要不要做。當初沒有做的人都後悔了，因為Cefiro賣得太好，一個月可以衝到三、四千台，一年十萬台。劉一震取經的精準與專業實力，可見一斑。
劉一震做事的最終原則，就是執行力。「高恩（雷諾與日產汽車執行長Carlos Ghosn）說過一段話我非常認同，『5％的時間與精力花在計畫上，95％的時間與精力用來執行』。高喊口號或是花太多時間在撰寫計畫上，是無法讓公司營運發展的，」劉一震表示。
準確執行，斷尾求生
這樣一個永遠都能把事情辦好的戰將，在裕隆集團分割後，嚴凱泰決心將裕隆日產託付給劉一震。
裕隆日產總經理一職表面風光，實際上挑戰重重。作為兩家公司合資的總經理﹙裕隆投資60%、日產投資40%﹚，必須為兩方在大中華區創造雙贏利益，卻也微妙地牽動兩家公司在大陸的競合關係。
裕隆內部一位董事表示，裕隆分割案是不得已卻最佳的選擇。裕隆比日產還早到大陸布局，與內地東風汽車合作成立風神汽車。可以想見，面對每年以百萬輛為速率成長的大陸市場，日產同樣十分積極。因此為了避免裕隆在大陸的獲利目標受阻，決定將高利潤的汽車銷售分割出去，算是與日產交易的籌碼，畢竟想進大陸就得斷尾求生。
不斷合併與變動的汽車產業，有太多的不可言說。裕隆日產總經理的任務雖艱鉅，但劉一震在裕隆日產的第一年交出稅後每股盈餘10.51元的漂亮成績單。
認真實踐了裕隆日產董事長嚴凱泰去年股東會上的宣示：「裕隆分割的效益已逐漸在顯現，證明當初我們的策略是正確的。」
完成大我，簡約自己
劉一震謹守本分，只肯以專業管理者自居。某個記者會上，聊起嚴凱泰與菁英團隊的溝通過程，「要說將，就是他一個，我們都是跟著他跑的兵，」劉一震輕鬆地說。
低調、不凸顯個人的他，與彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）式的「領導」風格，可說是不謀而合：「領導是一種工作、一種責任。它跟個人特質無關、跟魅力更沒有關係，」為什麼每個執行長都要表現得像「精力充沛的騎兵隊將軍、或是董事會會議室中的貓王（Elvis Presley）」？領導的本質就是績效，專業經理人懂
得訂立目標、排定優先順序、制訂且維持標準，以及懂得妥協，因為總是有政治、經濟、人事、財務等因素干擾決策。
劉一震的管理風格告訴我們：「領導」學問何其多，如果以為只要上上「領導特質」「領導魅力」的課程，就能擁有領導者的三分樣，實在太過天真。不斷在生產、管理流程上創新的劉一震，是嚴凱泰企業再造四階段的左右手，雖然被調整為以行銷專長為主的裕隆日產總經理，與過去製造專業大不相同，但以他務實的個性，必會想盡辦法完美達陣。
不說話的總經理，持續匍匐前進。
作者：柯芷伶 攝影：吳毅平
本文出自：2007年7月號
文章類別：管理
想和本篇作者說說話
30@cwgv.com.tw
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
在台灣這個中小企業林立、商場人士寧為雞首、不為牛後產業環境下，有沒有一種專業經理人不愛showing off，反而安於當「沒有聲音的人」？
這種人會思考個人專長、職責，與部門、整體組織目標的關係，能看到公司的大格局、大思維。他們是專業經理人，只把光芒留給老闆。
裕隆日產總經理劉一震就是個例子。1978年畢業，第一份工作就在裕隆汽車，經歷過裕隆的大半興衰：國人第一台自製汽車「飛羚101」上市、與國產分家、裕隆聲望跌至谷底；再到較近的廠辦合一、Cefiro大賣、裕隆分割案……。裕隆這家國內汽車業龍頭的起伏，牽動著台灣汽車工業的未來，而先後擔任裕隆汽車以及裕隆日產總經理的劉一震，每當被問及他在這段「變動時代」中的角色，總是選擇避而不答。
面對工作，大公無私
現場經驗的累積是他最大的附加價值。他是現場工程師出身，天天與鍋爐、油漆、裝配線等機器打交道，與裕隆汽車、裕隆日產其他台面上的人物背景不同，裕隆汽車總經理陳國榮、裕隆日產行銷副總經理吳新發、裕隆汽車管理部副總經理李俊忠等都是出自於工程中心。
基層出身的劉一震是做事不說話的人。這個生於苗栗的硬頸客家人對於自己的事閉口不語，有一股堅決的態度；但具有多年商場經驗的柔軟身段，專訪時每每問到個人故事，他總是爽朗地大笑數聲帶過：「不要談我個人嘛，多寫公司的事。」不說話的總經理怎麼贏？劉一震靠什麼坐上今天的位置？劉一震大學的學弟，台
元創投總經理程嘉靖（同屬裕隆集團）用一句話形容他：「他一向都很踏實。」
注重成本效益的武將
在汽車公司，若說管理部主管是文官，一個廠長就像領兵打仗的武將，劉一震就像是長期在工廠處理汽車機械黑手實務的武將。進入裕隆第三年，不到30歲，他當上鑄造廠廠長。廠長在公司的職階裡，等同於管理部的課長，不算個大官，但底下要帶數十或數百人，沒有馳騁沙場的意氣風發，劉一震這個武將可是錙銖必較。
跟過劉一震的老員工都知道他「常訂怪規矩」，許多新制度都是為了改善流程、降低成本。例如他看見提供鍛造動力的鍋爐必須二十四小時燃燒，但工人每天只工作八小時，等於另外十六小時的動力空轉，劉一震直覺太浪費。於是他與員工溝通，將一個星期四十八小時的工時壓縮在五天內，週六、日好好休息，比政府還早實施週休二日。（政府於2001年公告實施）
他是一個對成本效益有很強概念的廠長。有一次，裕隆從德國買來兩千噸的鑄造機，來了兩個德國工程師教操作。但劉一震怎麼算都不划算，「德國工程師一天工資1萬元，等於廠長一個月的薪水，還不如自己來！」他問了工廠技師的意見，技師認為自己操作應該沒問題，本來德國人要停留兩個月，結果一個星期就請他們走，省下100多萬元。沒想到，德國工程師留一手，照著說明書操作機器仍動不了，劉一震親自與技師挑燈夜戰研究電路圖，才解開黑盒子。
計畫5%，執行力95%
因為績效佳、執行力強，劉一震一直是老闆口袋裡的人物。在裕隆集團執行長嚴凱泰亟欲改善老化的組織與人事時，「最初的鐵三角就是劉一震、陳國榮（現任裕隆汽車總經理）、徐善可（現任裕隆集團副執行長），」台元創投總經理程嘉靖說。
而一個小工廠廠長轉變為車廠總經理的路，就此開始披荊斬棘。
1980年代，有一段時間裕隆在國人心中聲望低落，由於產業政策扶植三十年，被認為是國家扶不起的阿斗，當時甚至有工業局的顧問批評是「百足之蟲、死而不僵」！為挽回家業，嚴凱泰1995年決定廠辦合一，抱著同舟共濟的決心，全體人員南下三義打拚。
「嚴副董（裕隆汽車副董事長）要求完美、強調速度，從決定搬到三義到計畫完成，只花六個月！其中五個月就蓋好辦公大樓！」劉一震回憶。
廢話不說的執行力
儘管要搬家，公司業務不准停頓。那時劉一震是管理部協理，上班時間照常辦公，下班後帶領部屬在台北辦事處連夜打包。冬意漸濃的11月午夜，他親手將最後一包物品抬上貨車，隨即南下，隔天早上七點半，一切業務在三義上軌道，絲毫沒有耽擱。
經驗老道，是劉一震在管理上最大的優勢。開發暢銷車Cefiro就是一例，怎麼配出以勞斯萊斯為標竿的平價車款？劉一震帶採購人員直接深入日產公司試造車輛的機密地點，現場決定採購哪些零件，也到日產的生產線直接估價。憑著豐富的製造經驗，零件圖不用交給協力廠商議價，他直接開價，問協力廠要不要做。當初沒有做的人都後悔了，因為Cefiro賣得太好，一個月可以衝到三、四千台，一年十萬台。劉一震取經的精準與專業實力，可見一斑。
劉一震做事的最終原則，就是執行力。「高恩（雷諾與日產汽車執行長Carlos Ghosn）說過一段話我非常認同，『5％的時間與精力花在計畫上，95％的時間與精力用來執行』。高喊口號或是花太多時間在撰寫計畫上，是無法讓公司營運發展的，」劉一震表示。
準確執行，斷尾求生
這樣一個永遠都能把事情辦好的戰將，在裕隆集團分割後，嚴凱泰決心將裕隆日產託付給劉一震。
裕隆日產總經理一職表面風光，實際上挑戰重重。作為兩家公司合資的總經理﹙裕隆投資60%、日產投資40%﹚，必須為兩方在大中華區創造雙贏利益，卻也微妙地牽動兩家公司在大陸的競合關係。
裕隆內部一位董事表示，裕隆分割案是不得已卻最佳的選擇。裕隆比日產還早到大陸布局，與內地東風汽車合作成立風神汽車。可以想見，面對每年以百萬輛為速率成長的大陸市場，日產同樣十分積極。因此為了避免裕隆在大陸的獲利目標受阻，決定將高利潤的汽車銷售分割出去，算是與日產交易的籌碼，畢竟想進大陸就得斷尾求生。
不斷合併與變動的汽車產業，有太多的不可言說。裕隆日產總經理的任務雖艱鉅，但劉一震在裕隆日產的第一年交出稅後每股盈餘10.51元的漂亮成績單。
認真實踐了裕隆日產董事長嚴凱泰去年股東會上的宣示：「裕隆分割的效益已逐漸在顯現，證明當初我們的策略是正確的。」
完成大我，簡約自己
劉一震謹守本分，只肯以專業管理者自居。某個記者會上，聊起嚴凱泰與菁英團隊的溝通過程，「要說將，就是他一個，我們都是跟著他跑的兵，」劉一震輕鬆地說。
低調、不凸顯個人的他，與彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）式的「領導」風格，可說是不謀而合：「領導是一種工作、一種責任。它跟個人特質無關、跟魅力更沒有關係，」為什麼每個執行長都要表現得像「精力充沛的騎兵隊將軍、或是董事會會議室中的貓王（Elvis Presley）」？領導的本質就是績效，專業經理人懂
得訂立目標、排定優先順序、制訂且維持標準，以及懂得妥協，因為總是有政治、經濟、人事、財務等因素干擾決策。
劉一震的管理風格告訴我們：「領導」學問何其多，如果以為只要上上「領導特質」「領導魅力」的課程，就能擁有領導者的三分樣，實在太過天真。不斷在生產、管理流程上創新的劉一震，是嚴凱泰企業再造四階段的左右手，雖然被調整為以行銷專長為主的裕隆日產總經理，與過去製造專業大不相同，但以他務實的個性，必會想盡辦法完美達陣。
不說話的總經理，持續匍匐前進。