首先，專案時程多是由專案經理排定，但專案經理未必能全盤掌握所有關鍵，因此安排的時程未必精確或符合實際狀況。造成這種狀況的原因，不外是專案經理「權小責重」；要不就是專案團隊是由跨部門成員所組成，當專案進度與成員原屬部門的任務相衝突時，兩邊的工作未能妥善協調。

這時，組織應賦予專案經理更多權限，了解執行人員手上的專案時間是否互有重疊，或是與原有工作產生衝突，從而將任務分出輕重緩急和先後順序。

其次，「專案時間過長」也常導致專案規畫有瑕疵。然而，專案時程其實很難精確估算，很多時候都會發生在專案規畫初期意想不到的狀況。

對此，《我懂了！專案管理》一書建議，可將整個專案切分成數個作業，而且每項作業的期限，平均不要超過4～6周，讓工作量限制在可控制的狀態，也保有修正、調整的彈性，避免不斷追趕進度；或是因沒能即時調整，到最後才發現進度完全失控，拖垮整個專案。

再來則是，管理者在安排工作時，常忽略掉這個簡單的事實：每一項工作都需要時間，而且是「合理的時間」。比方說，開發一項程式明明需要一星期，管理階層卻 只肯給4天，結果就是收到有很多bug的爛程式。壓縮執行者的時間，不僅不會提高效率，之後可能還要追加更多時間來除錯（debug）。

最後、也是管理者最常犯的疏失，就是容易被工作分配表或時程表誤導：

．誤以為執行者在完成上一個任務之後，理當可以立即展開下一個任務。然而，真實的情況多半是，一項任務完成後，才是進行後續修改的開始。

．只看到各項專案的「起迄時間」不同，未能深入了解執行者是否還在上個專案的中、後階段（忽略了各專案間重疊的時間），於是就要他們加入或開啟新專案。例 如，當某個網路活動正式上線之後，表面上看起來是活動網頁已設計完成，但實際上卻是網站企畫、工程師和設計師開始檢驗流量、做修改的時候。

在時間管理實務上，想要用有限資源，完成過量工作，注定會讓時程拖延失控。因此，時程的排定，考驗專案經理或管理者對於工作者能力、工作細節的了解及掌握。