只是對公司的人力資源需求做出反應，這樣還不夠好，」惠普科技人力資源副總裁布拉薩德（Gerard Brossard），在談到人力資源部門的角色時如是說。

他在接受勞動力（Workforce）雜誌專訪時指出，一般的人力資源部門比較專注於執行面，面對公司的改變，直接想到的就是僱員或裁員。但是人力資源部門其實可以提供重要的策略性價值。面對公司的改變，部門應該從整個人力資源計劃的角度出發，分析改變對於現有策略的影響，然後再調整擬出一個新策略。

布拉薩德以他在公司中推動的做法為例，解釋人力資源部門可以透過六大步驟，提出策略性的人力資源計劃：

第一步：分析環境。人力資源部門持續了解大台北翻譯社環境的動態，例如現在流行的人力資源趨勢、社會人口結構的改變等，以及市場、競爭對手與顧客現況。之後串連所有要素，把它們放入人力資源計劃中。

第二步：掌握經營策略以及策略對人力資源的影響。人力資源部門要求各事業體的主管，填寫公司設計的一份表格。在左方欄，列出事業體的人力資源策略，每個策略的右方欄，再列出這個策略對人力資源的影響。例如，某事業體台北翻譯社的經營策略是「在中國增加市佔率」，針對這個經營策略提出的人力資源策略是「中國的人力資源成長計劃」，這個策略的右方欄則是「建立一個擁有所需技能的團隊，散佈於中國各點」。

第三步：評估目前的人力資源需求。這個步驟也有一份表格要填，表格分為四個部份。第一部份問「事業體目前的人力資源情況為何？」第二部份問「事業體目前擁有哪些人才？這些人才被用在哪些工作上？」主管列出旗下員台北翻譯社工擁有的五、六項主要技能。第三部份問「旗下員工的形態」，一般、特約、臨時員工各佔多少比例，以及各種員工的生產力及成本。第四部份開放主管自行補充。

第四步：評估未來的人力資源需求。與第三步相同，只是看的是未來的情況，例如，第一部份變成問「根據策略對人力資源的影響，台北翻譯社未來三年之後，事業體的人力資源情況將為何？」

第五步：擬定計劃。事業體擬出一系列的做法，能夠填補現有與未來之間的差距。例如，事業體需要在明年之前，重新訓練二十名員工。

第六步：執行計劃。把計劃台北翻譯社化為六個月內、在符合預算的情況下，可以執行的具體方法。

布拉薩德表示，這個流程最大的價值在於，各事業體思考討論的過程。有些事業體會把表格，分發給次一級的主管填寫，然後綜合這些次級主管的看法，再整理出代表整個事業體的結果。如此一來，人力資源台北翻譯社部門建立了一個策略性做法，對於人力資源議題，從被動變成主動。