為什麼爆款產品的生命週期都很短？

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一些公司或產品曾在短時間內獲得巨大成功，引發了大爆炸式的顛覆後，又飛速衰落。比如增強現實遊戲《精靈寶可夢Go》，一度曾是全球最受歡迎的遊戲，後來流失掉了90%的活躍用戶。諮詢顧問公司埃森哲的拉裡·唐斯和保羅·紐恩斯認為，出現這種現象的原因是，這些公司沒有為下一次創新做好準備。

他們在《哈佛商業評論》的一篇文章中介紹，如今技術的快速進步改變了創新型技術滲透市場的速度。能夠引發爆炸式顛覆的產品，會在數位傳播時代迅速興起，“想要這款產品的人都會迅速購買，沒有購買的人只是在等你或其他新公司提供更好、更便宜的產品”。

引發顛覆後，它們也會以同樣的速度陷入停滯和衰落，而這些產品基礎元件的性價比、規格和能效都會不斷升級，更新換代的週期也隨之縮短，“消費者和公司更換產品和服務的速度，現在取決於技術升級的驚人速度，而不是行業標準按部就班的發展演變”。這些爆款產品的整個發展曲線，就像魚鰭的形狀：迅速達到市場飽和，然後迅速下降。

兩位作者還在研究中發現了，這類企業常犯的7個錯誤。假如能夠避免這些錯誤，將有助於公司實現二次創新。

第一，公司過於精益創業。精益創業就是先推出最低限度可用產品（minimum viable product），獲取回饋後迅速反覆運算。這個方法非常受歡迎，但兩位作者建議，企業最好要趕在市場達到飽和之前，開始新一輪的創新，因為市場飽和速度越來越快，原本還算創新的產品，總是很快就被市場冷落。

第二，公司資本結構問題。產品一經推出，市場就迅速達到飽和，這樣會鼓勵公司提前籌集大量外部資本。但高度杠杆化的資本結構，只在非常態增長時有用，假如市場稍微有所收縮，資本立刻就會焦慮，鼓勵甚至強迫公司削減規模。

第三，公司後勁不足。一些公司的創始人可能會被有經驗的管理者替代，後者通常更注重改進產品。但此時，對產品做改進也是新晉競爭者的目標，競爭者能夠接觸到同樣的元件技術，也不會被過時的商業模式限制。如果公司繼續重複現有的戰略，會提升落後的風險。

第四，公司過度迎合投資者。選擇上市的初創公司，為了滿足投資者的要求，只得擱置二次創新。

第五，公司運氣太好。對於迅速達到獨角獸估值的公司來說，創始人有時會誤以為，高價值代表了自己的商業才能，還可能會給原本簡潔的產品設計加上多餘的裝飾，讓忠實的早期顧客不滿。

第六，公司受到監管限制。新產品引發大爆炸式的顛覆後，也會引起監管的關注。兩位作者建議，現在的創業公司必須儘早聘請法律顧問。

第七，公司寄希望於不存在的客戶。兩位作者認為，大爆炸式顛覆者的客戶都是一次性全部出現的，而管理者常常誤以為之後會獲得更多顧客和新的市場，於是調動大量資源擴大生產分銷，但第一波熱潮過後就賣不動了。

以上，就是爆款製造者常犯的7個錯誤。假如能夠避免這些錯誤，將有助於實現二次創新。

本期文章參考來源：微信公眾號哈佛商業評論《它們為什麼火得快，消失得也快》

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傅盛：創新的三個關鍵點

獵豹CEO傅盛在自己的公眾號上分享了他對當下互聯網時代創新的思考。他認為，創新有3個關鍵點。

第一，人類的底層需求。無論是衣食住行，還是與人交流，這些都是人類的底層需求。這兩年真正的行業變化，也都發生在底層需求的滿足上，而不是簡單的資訊革命，比如共用單車，個性化新聞閱讀等等。

與其講我們現在要如何創新，不如說我們要如何發掘、瞭解用戶的核心需求。傅盛以自己為例，早年間，為了瞭解用戶需求，傅盛在論壇上親自當管理員，給用戶回帖，打電話，當客服。那個時候，傅盛才發現，用戶對電腦的理解遠遠超出他的想像。

傅盛表示，這不是為了解決問題，而是從用戶那兒學習他們的需求在哪裡。通過這樣的方式，傅盛逐漸建立起對用戶的感知。很多人會用統計學等各種方法教你如何瞭解用戶需求，但當你自己花足夠多時間去觀察去琢磨用戶時，你本身就是統計學。

第二，行業趨勢。傅盛說，以前做產品經理的時候，他對產品的定義就是讓使用者覺得好用。但等到創業時他才明白，趨勢和風口的重要度是非常關鍵的。

以前互聯網的方法論叫單點極致，把一個點做到極致就行了。後來傅盛發現，如果你不找到風口，你把一個點做好是沒機會的，也許會越做越死。

於是，傅盛開始關注產業形勢的變化。現在有哪些產業形勢的大變化呢？傅盛提出了兩個機會。第一個機會是，現在很多人要買更好用、更有調性、更個性化的東西；另一個機會就是技術的融合，當技術浪潮出現的時候，這波浪潮會孕育出無數的公司。需要注意的是，創新的核心不在於你使用的技術非常先進，而在於如何真正做好技術融合和技術落地。

傅盛舉例，蘋果當年的做法，就是把微電子和電腦技術結合在一起，之後又把音樂和隨身設備結合在一起。等到手機出現後，他們又將移動上網、智慧化和手機結合起來，就這樣一步步成為現在的巨頭公司。

第三，競爭對手。傅盛認為，所有商業的本質在於爭取用戶腦海裡的認知。當這個認知被你的對手佔領的時候，你要搶過來是非常困難的。

競爭對手是創新當中非常重要的一個環節。不管你做的事情有多好，如果競爭對手已經在做，或者做得差不多，本質上就很難真正超越。

傅盛強調，我們要學會用進化的思想，去看機會在哪，去找到那個縫隙。只有競爭對手為你留出了一個縫隙，並且你看到了那個縫隙，創業者才有機會茁壯成長。

總結起來就是一句話：當行業趨勢出現了，你又能夠從中找到使用者底層需求，這時，競爭對手恰好給你留了一條縫隙，而且這條縫隙不是對方簡單模仿就能做到的。那麼，這件事，這個縫隙，可能就是你的機會。

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新研究：富有魅力的領導未必是好領導

魅力型領導，是指利用自身魅力引領下屬，並做出重大組織變革的領導。每日心理學網（Psychology Today）介紹了一項新研究，好的領導或多或少要有些魅力，但是富有魅力的領導未必是好的領導。

魅力型領導，有以下4點特質：第一，他們有很強的自信；第二，他們善於表達自我以及吸引他人的注意力；第三，他們歡迎新觀點以及願意採取新方法來解決問題；第四，他們富有創意，而且擅長創造新願景。

基於魅力型領導的這些特質，這項發表在《人格和社會心理學雜誌》（Journal of Personality and Social Psychology）上的研究，探討了魅力型領導特質和領導效能之間的關係。

研究人員邀請一些領導進行自我評價，再讓他們周邊的人評價這些領導的魅力和領導效能。領導們對自身魅力的評價，和周邊人的評價是一致的。但是在領導效能上，結果很有趣，領導們普遍認為，自身的魅力越大越好。而周邊人的評價，則是一個“U”形：擁有適當魅力的領導評價最高，富有魅力和缺乏魅力的領導評價都比較差。

研究人員發現，魅力型領導的每一項特質，都有其中的缺陷。比如說，有些積極歡迎新觀點的領導常常改變主意，很難將一項指令貫徹執行，因為他們總是被下一個興奮點迷住。

為了進一步瞭解魅力型領導的行為類型，研究人員把領導的行為分為兩種，策略型行為和操作型行為。策略型行為，舉例來說，能夠提出好的建議和洞察；操作型行為，比如說，能夠落實方案和計畫。研究人員發現，那些有著最高評價的領導，是能把兩種行為平衡得最好的領導，他們既能提出有見地的想法，又有足夠的執行力。缺乏魅力的領導在策略上不盡人意，富有魅力的領導往往難以把自己的想法貫徹執行。

研究結論顯示，最有效果的領導類型，是魅力適當的領導。他們能夠吸引人們的關注，分享願景；與此同時，他們也有足夠的執行力可以把最開始的指令貫徹始終。

總的來說，大部分領導忽視了執行力的重要性，高估了魅力對於領導效能的作用。

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