為什麼別人要聽你的？ 

文│羅伯 高菲（Robert Goffee）、蓋瑞 瓊斯（Gareth Jones） 翻譯│吳佩玲 

2011/12/5

來源：30雜誌 http://forum.30.com.tw/Board/print.aspx?go=2897

如果你要讓一屋子的資深經理人安靜下來，這裡提供一個小技巧，詢問他們：「為什麼別人會想接受你的領導？」毫無意外地，每次得到的回應，都是一陣突然的沉默，你只會聽到膝蓋發抖的碰撞聲。

害怕是有道理的。如果沒有追隨者，他們在企業根本難以成事，而追隨者在這個「授權」的時代，是不易尋覓的。經理人最好知道如何有效領導，他們必須找到方法讓人們願意投入，並能激起人們為公司目標奮鬥的向心力。不用多說，大家都同意領導人必須具備願景、精力、授權與策略方向，但我們發現，天生的領導人，還具有4 項意想不到的共同特質： 

1. 選擇性地表現出自己的弱點。經由展示出脆弱的一面，大家會覺得他們是可親近，以及有人性的。
2.非常依賴直覺來評估適當的時機及行動。他們能蒐集及解釋非數據資料，以知道何時及如何採取行動。
3. 以我們所謂的「冷酷的同理心」來管理員工。激勵型領導人以熱切且實際的態度關懷員工，而且非常在意員工的工作。
4.展現出自己的不同。他們會善用自己的特點。 

領導人必須同時具有這4 項特質，才會有人願意接受你的領導，僅有1、2 項特質是不夠的。比方說，那種一味厚顏無恥地強調自己的特殊，卻隱藏弱點的領導人，是起不了作用的。此外，4 種特質間彼此的相互作用，是非常重要的，天生領導人會混合及調配這4 項特質，以便在適當的時機採取適當的形態。 

特質1：展現你的弱點

當領導人展現出他們的弱點，便是讓我們毫無保留地認識真正的他們。他們可能會承認，偶爾也會缺乏組織能力，或是承認自己相當害羞，這樣的自白是有效的，因為大家在全心全意投入前，需要看到領導人本身也並非完美無缺。 

展示弱點除了可建立信任與合作的氣氛，也可在領導人與追隨者間建立團結。維京集團（Virgin）創辦人李察‧布蘭森（Richard Branson），是一個精明的生意人及英雄。他特別擅長展現他的脆弱，公開接受訪問時會變得侷促不安，而且笨手笨腳，這是一項弱點，但這就是李察‧布蘭森。這就是展示弱點的原因：告訴你的部屬，你是真實且可親近的，有人性也有人情。

 展現弱點的另一個優點，是提供領導人某種保護。人性的本質就是這樣，如果你沒有表現出任何弱點，那些觀察者就會為你創造一個弱點。也就是說，最有效的領導人知道，必須小心地揭露弱點，他們只承認「選擇性」的弱點。 

知道該展現何種弱點，是一項精雕細琢的藝術，最高原則是不要展現出會被視為致命缺陷的弱點，我們指的，是會毀掉你專業形象的缺陷。領導人只能公開無傷大雅的缺點。另一個大家熟知的策略，就是選擇一個從某種角度看來，像是優點的缺點，比方說工作狂。當領導人展現出少數幾項弱點，大家就不會拿放大鏡來檢視每件事，對他們反而不會造成傷害。但在這裡要提出一項嚴重警告，如果大家不認為領導人的弱點是真實的，領導人就得不到任何人的支持，他只會讓自己成為被嘲笑與奚落的對象。 

特質2：成為感應器

天生領導人非常依賴直覺，來決定何時該展現弱點或特點，我們稱他們為「良好的情境感應器」，意指他們能蒐集與解讀非數據資料。他們可嗅出環境中散發出的訊號，毋需明說，就知道發生什麼事。 

海尼根啤酒（Heineken）前董事長雷‧凡史克（Ray van Schaik）提供了一個很好的範例。凡史克保守有禮，他的天賦表現在能解讀同事，以及創立者第三代家族成員佛烈迪‧海尼根（Freddie Heineken）傳遞的「人不在，精神在」訊息。當一些資深經理人必須花許多時間，猜測這位大股東的想法，凡史克就是有能力知道海尼根在想什麼。這樣的能力，是基於多年與海尼根共事的經驗，但不僅如此，即使兩個人的個性並不相同，他們也未直接共事，凡史克還是有辦法讀出海尼根的心思。 

然而，像凡史克這樣的成功故事，也有值得提高警覺的地方。雖然領導人必須是優秀的感應器，但感應也可能製造問題。因為當領導人判斷他們應做到何種程度時，可能會冒著失去追隨者的風險。 

感應能力還會造成另一個問題。從定義上來說，衡量情勢包含預測，也就是你內心如何思考別的人和事物。當一個人「預測」時，他的想法可能會與事實相互干擾。領導人如果過度敏感，就會造成一場災難，因此，感應能力一定得通過現實的考驗。即使是感應能力極佳的人，也應對一位值得信任的顧問或核心團員確認想法。 

特質3：練習冷酷的同理心

真正的領導人非常關懷他們的部屬，也很在意員工的工作。但我們並不相信天生領導人的同理心，是如同管理書籍中說的那般溫和；相反地，他們會採取一種獨特的方式，我們稱為「冷酷的同理心」。 

冷酷的同理心，意味著給大家需要的，而不是他們想要的。像美國海軍陸戰隊（Marine Corps）和顧問公司這樣的組織，特別擅長冷酷的同理心。新人被迫展現出他們最好的一面，「成長，否則就離開」是他們的格言。最理想的情況下，冷酷的同理心能同時尊重個人與工作。但要兩者兼顧並非易事，尤其是在企業處於危急存亡之秋。在這樣的時刻，體貼的領導人必須無私地對周遭的人付出，並知道何時該收手。 

冷酷同理心的另一個優點，是會促使領導人去冒險。當格瑞格‧戴克（Greg Dyke）接手英國國家廣播公司（BBC）時，他很快了解到，如果BBC 要在數位時代繼續成長，必須提高支出。他公開且直接向部屬解釋這一點。在確定得到員工的支持後，他開始徹底改革組織。雖然他辭退一些員工，卻還能保有其他員工對公司的忠誠。戴克將自己的成功，歸功於對員工的冷酷同理心：「一旦得到大家的支持，就能制訂那些不得不做的艱難決策。」 

最後一點，那些擅長使用冷酷同理心的人，是真正在意的人。當人們真正在意一些事，他們較可能展現出真實的自我。領導的先決條件，就是真誠溝通；這些領導人不但會真誠溝通，更會表現出他們不只是在扮演一個角色，而是一個熱切關心大家及工作的人。 

特質4：勇於表現出不同

激勵型領導人的另一項特質，是擅長利用自己的獨特之處。其實，利用自己的特點形成優勢，是這4 點特質中最重要的一項。最有效的領導人會巧妙運用自己的特殊，來製造與他人的距離，即使是激勵型領導人在吸引其追隨者時，也會暗示自己與眾不同。 

通常，領導人會以獨特的穿衣風格或外貌來表現出差異，但接下來，他們會以創造力、忠誠度、專業，或甚至是握手等特點，來凸顯自己的不同。任何事都可能形成特色，但重點是如何傳達這個特色。有些領導人非常精於利用自己的獨特處創造優勢。例如英國最大製造商ICI 公司前任執行長約翰˙ 哈維鍾斯爵士（Sir John Harvey-Jones），他以蓄著鬍子、留著長髮，並打了一條誇張領帶的形象為人熟知。當然，哈維鍾斯爬上最高位置，並非因為搶眼的領帶與長髮，他卻非常聰明地運用他的特點，來展現出他的冒險犯難、創業精神及獨特性，他就是哈維鍾斯。 

通常，激勵型領導人會運用距離，來鼓舞 別人有更好的表現。他們並非想表現得像權謀政治家，而是他們直覺認為領導人保持距離時，部屬才會敦促自己有更好表現。畢竟，領導力不是一場人氣指數的競賽。 

當然，其中一項威脅是，在高階經理人決心拉開與別人的距離時，他們可能會過度強調自己的不同。其實，有些經理人完全不與部屬接觸，這是一件相當危險的事。一旦領導人保持太長的距離，就無法成為靈敏的感應器，而他們將失去辨別與關心的能力。 

忠於自己，卻更有技巧
前述4 種特點，對天才型領導人而言都是 必備的，但不能照本宣科地使用，這些特點必須變成經理人個性的一部分，所以，未來領導人面臨的挑戰是：成為自己，卻擁有更多技巧。你可讓自己逐漸熟悉我們描述的4項特質，巧妙運用這些特質，以找出一個對你最有幫助的個人風格。記住，並沒有一套放諸四海皆準的公式，隨著情況的不同，會需要運用不同的特質。 

這些領導特質只是第一步，總括來說，經理人就是要坦誠。請記住：要更忠於自己，還要有技巧，雖然這個建議並不是那麼容易做到。（ 譯自“Why Should Anyone Be Led by You,”HBR, September 2000）

圖片來源：http://i542.photobucket.com/albums/gg434/jbradguy23/AttractionMarketing.jpg