員工，還是自己培養好

來源：天下文化

即使面臨服務業同行挖角，徐重仁仍堅持他不向外挖角的經營方式。

「其實這個問題我也思考很久，最重要的關鍵，人不是零件，不是機器馬上就可以用了，」徐重仁指出，統一超商喜歡自己培養人才，一方面是台灣發展商業的歷史尚淺，不像美國已有很多MBA人才，而且專業素質都很整齊，大家對於挖角習以為常；但是台灣不同，一方面企業文化正在建立，一方面新的商業形態還在萌芽。「要找到價值觀相同的人不容易，所以還是決定自己培養，」徐重仁說。

統一超商持續發展30年，卻堅持不對外挖角，證明人才培育有其獨到之處。事實上統一超商發展不只仰賴人才，而是「人才組合」；人才組合，非一朝一夕可成，主要是靠服務業的基本邏輯和價值觀。特別是服務業的特性中，講究團隊合作、承諾操守和設身處地，過程就是結果，這也是服務業的人才最重要的特質之一。

統一超商本來就有「用才以德」的傳統，像是集團董事長高清愿常常強調，「有德無才，其德可用；有才無德，其才難用。」統一超商第一任總經理吳英仁則對每一位員工的耳提面命「三不」原則，「不賭博、不找小老婆、不花天酒地。」徐重仁更直言：「7-ELEVEN所有的幹部主管，事實上都是品德重於才能。」

統一集團許多早期幹部來自老師階層，因為老師沒有沾染社會習氣，有基本的人文素養。在這樣的價值觀下也打造了統一超商的人才特質：第一是人品，第二是熱誠，第三是有責任感，第四才是能力。在徐重仁眼中，即使這個人對專業領域不是很內行，但是經過時間與培養，可以變成一個人才，「要讓一個事業穩定成長的因素就在此。」徐重仁指出。

人才組合的四大挑戰

但是決定自我培養人才，從企業發展的角度來看，也讓徐重仁建立人才組合中面臨了四個最大的挑戰：

第一點，是「企圖心」的培養。統一超商不喜歡挖角，而是長期培養人才，特別喜歡用老師背景的員工，但是企業發展到一定規模時，需要主要幹部採冒險躍進的策略，這時就考驗了幹部的企圖心和進取心。

第二點，高標準目標的超越。「不是部屬跟不上我的想法，而是我看的事情太多了，所以有一種衝動要趕快實現看到的事情。」徐重仁就曾在媒體訪問中坦承，自己的期望值較高，且內心希望能夠馬上實現，這給部屬很大的壓力，加上許多都是台灣「開創性」的做法，一方面要做現有的工作，一方面又要應付未來的、開創性的東西，「但是身為領導者，就是有這種壓力！」徐重仁說。

第三點，是「組織學習力」的提升。人才如果沒適當的流動，就要靠組織內有很強的自我提升力量。統一超商有一批年資超過20年的幹部，人數超過50人。2006年7-ELEVEN歷史雖然才28年，但是年資超過20年的員工有60位左右。如果再以整個流通次集團的三十幾家公司來計算，年資超過15年的部主管（二級主管）也有160位。在統一超商，離職率是0.6%，流動率（調動職位但不一定離職）約是3%，如果從現代的人力資源觀點來看，這是一個「停滯」的數字。

這也意謂一定要保持一個學習性的組織，否則，所有人不管合不合適都留在組織內，外界有一些好手也進不來。不過，徐重仁也用「中階主管」輪調制，來解決這個問題。所有中階主管都會被輪調，讓幹部充滿不同的視野、及學習不同事務的動力。

1996年就有學者研究並出書指出，統一超商的員工教育經費，是第二名競爭對手的十倍，以每人平均來看，則是六倍的比例。這也是在零售業盟主爭霸戰之中，時空背景及策略雄心即使一般無二，勝出關鍵還是在人力資源的厚植。

第四點，則是不斷提升理想和願景。「如今當我們已經累積了相當經驗、具備相當的能力，又站在現在的位置，如果不更努力去完成我們的夢想，沒有人比我們有更好的機會。」這是徐重仁在兩千店達成時寫下的一段深刻體認。