2003-07-15 23:13:07東方亮
粵海重組二之二：董事長也要受制約
董事長也要受制約
新粵海管治啟示錄
2003年07月15日
對粵海重組，國際權威雜鴛《國際金融評論》給予了高度的評價，評為2001年度的“亞洲最佳重組交易”，並認為是亞洲有史以來最大及最復雜的債務重組。
粵海成功重組迄今已近三年，武捷思接受記者專訪時，特別強調了一個觀點，對股東而言，債務重組本身是一個很痛苦的過程，但對於一個企業來講，最痛苦的還不是債務重組，而是與債務重組有關的管理重組、機構重組、人員重組等內部機制的改革，這是粵海得以成功轉型的另一基石。本期“中資世界”向讀者披露的是粵海重組之後形成的新的管治模式。
新粵海管治：制約＋決策＋控制
廣東控股董事長武捷思向記者談及，粵海重組簽字之前，粵省政府已經明確，要按照現代化企業制度改造老粵海。武捷思認為，老粵海的問題，不是某個人的問題，不僅是粵海本身特有的，而且是海外中資甚至所有國有企業都面臨的共同問題，按照武捷思的歸納，主要集中在：一是該關的企業關不了；二是該撤換的干部撤不了；三是該裁的人裁不掉；四是該明確的不明確；五是該給的錢給不足；六是該管的管不住。
幾年下來，新粵海已經成為一個真正的現代企業了嗎？這是記者采訪武捷思和廣東控股總經理李文嶽時提出的一個問題。對此，武捷思表示，“對於什麼是現代企業制度，我們也總結得不夠，但我們把眼光盯住香港人和外資企業，香港人怎麼干，我們就怎麼干，外資企業怎麼干，我們就怎麼干。”
幾次采訪武捷思、李文嶽，記者觀察到，這幾年粵海內部公司管治的模式，和以前相比已經發生很大的變化，甚至可以說已經走得很遠很遠。
很難用一句話去概括新粵海形成的管治模式，但從武捷思和李文嶽使用一些詞彙的頻率，記者感到，決策、制約、控制，這是新粵海管治的最重要的元素，也是新粵海給中資企業管治的三點啟示。
啟示1:董事長權力不受制約的企業，不是好企業。
這幾年，新粵海立了不少“軍規”，其中有不少規定，是專門制約高級管理人員的。按照武捷思的說法，粵海建立的約束機制，主要是約束各個公司的一、二把手的，特別是約束第一把手的。
武捷思對中資企業的“一把手”有一個說法：“壞人一定辦不好企業，好人也不一定能辦好企業。”武捷思對此的解釋是，“一把手貪污腐敗，公司肯定搞不好；相反，一把手不偷、不搶，但沒有賺錢的本領，公司也辦不好。因此，要選好一把手，同時想辦法去約束他。因為沒有約束，好人會變成壞人。失去制約的權力必然產生腐敗。”
作為廣東控股董事長，武捷思是否也受到約束？
新粵海有一條議事規則，凡超不過百分之五十同意票的議題，董事長無權通過。武捷思對記者說，“我這個董事長，有一票否決權，但無一票贊成權。”董事長該否決時沒有否決，也要對決定負責任。因為責任總要找個人來負，最後的責任都算在一把手身上，這當然是合理的，公司搞不好當然要由一把手負責。而且，無論是武捷思還是李文嶽，均無權批準設立公司。
其次，廣東控股的董事會成員，也設有相互制約的機制。記者在采訪中了解到，粵海的董事也分兩批人，一批人在總部任職，在總部任董事的叫總監，6個部門總經理都是集團的董事總監，對董事會負責，但不能兼管下面的事；另一批董事則兼二級公司的董事長，但不能在總部任職。
粵海的這兩批董事，上面的董事對下面的董事進行監督，同時，誰都不能隔級兼職。武捷思稱，“如果某位董事兼了三級公司的董事長，誰還敢去管這個公司？”再有，董事長什麼也不能兼。這樣的目的主要是將每一個人的行為置於集體的監督之下。武捷思在粵海隻有一個行政職務：廣東控股董事長。
其次，粵海各級公司的經營班子與董事會分設。武捷思表示，“如果兩個班子是同一班人，等於相互沒有制約，最後會形成內部人控制。”目前，粵海繫內公司隻有董事長、總經理和財務總監能加入董事會，剩下的董事會成員，一律由上級公司往下派。上級公司派下去的董事，討論事情之前，必須要請示總部，武捷思稱，這樣就不會形成下級公司用董事會決議來壓上級公司的局面。同時，各級公司的董事長、總經理與財務總監的工資一律在上一級公司發，報銷各種費用一律在上一級公司報，下級公司把錢劃給上一級公司。
此外，每個高級管理人員開銷的“請客費”、“差旅費”、“娛樂費”和其他費用，新粵海並不設標準，但每月會在全集團發文公布，連武捷思和李文嶽亦無例外。武捷思笑稱，“你沒理由比董事長花得還多。”換言之，武捷思制約自己同時，也制約了他人。
啟示2:一個決策失範的企業，不是好企業。
界定了董事長的權限以後，粵海的決策方式，不再是由董事長一人說了算。由於一些體制的缺陷，中資企業由董事長“拍腦袋”作決策的現像並不鮮見。記者以粵海企業決策機制相詢時，武捷思和李文嶽通過電腦向記者演示了粵海的決策表決監測繫統。新粵海隻要需要上會議決的，一律按計算機方式進行表決，董事長、總經理都是每人一票，表決結果都顯示在每個人的計算機屏幕上。
“你知道誰投反對票嗎？”武捷思答：“公司總部不公布每次開會表決的結果，我無權查看。要查，就要董事會集體刷卡。”武捷思特別強調，“沒有特殊情況，我們不看每一個董事怎麼表決的。”
不過，武捷思表示，“我們一年查一次記錄，但我們要分析每一個董事的工作態度”。武捷思這樣解釋，假如討論了一百次，你反對、贊成和棄權了多少次，計算機均會有統計，“如果你贊成了99次，那你就太不合格了，這說明你根本沒想有什麼主見；但如果你反對了99次，那你是故意搗亂。這個繫統對董事和董事長都是一個制約。”
據介紹，粵海的這個決策繫統，已在繫內各級公司實施，總部可以隨時看到各個公司每天的各項表決，還可以根據表決情況分析、判斷各個公司董事長、總經理等高管的狀況。有了問題，也可以及時糾正。武捷思說，“比如說某個公司每個會都是百分之五十勉強通過，董事長就照干，我就要找董事長來談談了。”
啟示3:一個控制失措的企業，不是好企業。
老粵海共有九級公司，粵海重組的一大成功之處，是縮短了公司的鏈條，重構了公司的控制力。
對企業的控制，新粵海立了許多規定，其中最有名的是有“十八大軍規”之稱的“廣東粵港投資控股有限公司董事會禁令”，幾乎每一款都以這樣的句子作結：“違者一律辭退或開除”。據悉，3年來集團通過撤職、降職、開除、辭退等方式，共處理此類管理人員達91人。李文嶽向記者展示的這一紙禁令，幾年來已經過四次修定，最新一次修訂是去年10月。
粵海重構的控制力，主要從三方面著力：管住投資、管住資金、管住人。比如：
–––控制擔保。粵海對下屬企業一律不擔保，隻對通過了充分的論證，董事會認為這個企業肯定有很大的發展的下屬企業，纔做擔保。武捷思說，“對自己下屬企業的擔保和下屬企業相互之間的擔保，很容易形成骨牌效應，一定要切斷這個骨牌鏈，你有多大本事你就做多大的事，沒本事就別做。”
–––控制對外付款。新粵海規定各級公司的日常支出，超過50萬的必須要總部批準，要有財務總監、總經理或董事長聯簽纔生效。武捷思說，“我們請香港人做財務總監，因他們的文化背景跟我們不一樣，很難與內地派過來的干部勾結在一起。而財務部的經理，一定是內派干部，這樣就形成了相互監督的關繫。”
–––控制帳戶開立。粵海每一個企業隻能去銀行開設三類帳戶：收入帳戶、支出帳戶、繳稅帳戶。所有收入都要進入收入帳戶，進了收入帳戶，所有權歸下屬公司，但下屬公司無權單獨動用。下屬公司每月先報大概預算，上下級雙簽，然後從收入帳戶調入支出帳戶，由下級公司自主使用，不夠了再向總部報。而且粵海的這套制度以計算機的聯網為基礎，所有收入、出支帳單都在計算機裡，而且是全集團聯網的，武捷思介紹，“除非你不記，隻要你一記，集團就能看到。”
此外，采購原材料、對外上保險、向銀行貸款各種工程一律公開招標。李文嶽介紹，粵海旗下的金威啤酒，去年用招標方法就省了4000萬，李文嶽說，“企業到處都是錢，如果不公開招標就白白地流失了。”
同時，粵海的用人標準很簡單，那就是在遵紀守法的前提下給企業賺錢，利潤占考核分的百分之八十，隻要你利潤上來了，你就百分之八十合格；凡是把有盈利企業搞虧損了一律做辭退處理。武捷思的理念是，隻有不賺錢的企業，沒有不賺錢的行業。
（中資重組之粵海篇二之二）
新粵海管治啟示錄
2003年07月15日
對粵海重組，國際權威雜鴛《國際金融評論》給予了高度的評價，評為2001年度的“亞洲最佳重組交易”，並認為是亞洲有史以來最大及最復雜的債務重組。
粵海成功重組迄今已近三年，武捷思接受記者專訪時，特別強調了一個觀點，對股東而言，債務重組本身是一個很痛苦的過程，但對於一個企業來講，最痛苦的還不是債務重組，而是與債務重組有關的管理重組、機構重組、人員重組等內部機制的改革，這是粵海得以成功轉型的另一基石。本期“中資世界”向讀者披露的是粵海重組之後形成的新的管治模式。
新粵海管治：制約＋決策＋控制
廣東控股董事長武捷思向記者談及，粵海重組簽字之前，粵省政府已經明確，要按照現代化企業制度改造老粵海。武捷思認為，老粵海的問題，不是某個人的問題，不僅是粵海本身特有的，而且是海外中資甚至所有國有企業都面臨的共同問題，按照武捷思的歸納，主要集中在：一是該關的企業關不了；二是該撤換的干部撤不了；三是該裁的人裁不掉；四是該明確的不明確；五是該給的錢給不足；六是該管的管不住。
幾年下來，新粵海已經成為一個真正的現代企業了嗎？這是記者采訪武捷思和廣東控股總經理李文嶽時提出的一個問題。對此，武捷思表示，“對於什麼是現代企業制度，我們也總結得不夠，但我們把眼光盯住香港人和外資企業，香港人怎麼干，我們就怎麼干，外資企業怎麼干，我們就怎麼干。”
幾次采訪武捷思、李文嶽，記者觀察到，這幾年粵海內部公司管治的模式，和以前相比已經發生很大的變化，甚至可以說已經走得很遠很遠。
很難用一句話去概括新粵海形成的管治模式，但從武捷思和李文嶽使用一些詞彙的頻率，記者感到，決策、制約、控制，這是新粵海管治的最重要的元素，也是新粵海給中資企業管治的三點啟示。
啟示1:董事長權力不受制約的企業，不是好企業。
這幾年，新粵海立了不少“軍規”，其中有不少規定，是專門制約高級管理人員的。按照武捷思的說法，粵海建立的約束機制，主要是約束各個公司的一、二把手的，特別是約束第一把手的。
武捷思對中資企業的“一把手”有一個說法：“壞人一定辦不好企業，好人也不一定能辦好企業。”武捷思對此的解釋是，“一把手貪污腐敗，公司肯定搞不好；相反，一把手不偷、不搶，但沒有賺錢的本領，公司也辦不好。因此，要選好一把手，同時想辦法去約束他。因為沒有約束，好人會變成壞人。失去制約的權力必然產生腐敗。”
作為廣東控股董事長，武捷思是否也受到約束？
新粵海有一條議事規則，凡超不過百分之五十同意票的議題，董事長無權通過。武捷思對記者說，“我這個董事長，有一票否決權，但無一票贊成權。”董事長該否決時沒有否決，也要對決定負責任。因為責任總要找個人來負，最後的責任都算在一把手身上，這當然是合理的，公司搞不好當然要由一把手負責。而且，無論是武捷思還是李文嶽，均無權批準設立公司。
其次，廣東控股的董事會成員，也設有相互制約的機制。記者在采訪中了解到，粵海的董事也分兩批人，一批人在總部任職，在總部任董事的叫總監，6個部門總經理都是集團的董事總監，對董事會負責，但不能兼管下面的事；另一批董事則兼二級公司的董事長，但不能在總部任職。
粵海的這兩批董事，上面的董事對下面的董事進行監督，同時，誰都不能隔級兼職。武捷思稱，“如果某位董事兼了三級公司的董事長，誰還敢去管這個公司？”再有，董事長什麼也不能兼。這樣的目的主要是將每一個人的行為置於集體的監督之下。武捷思在粵海隻有一個行政職務：廣東控股董事長。
其次，粵海各級公司的經營班子與董事會分設。武捷思表示，“如果兩個班子是同一班人，等於相互沒有制約，最後會形成內部人控制。”目前，粵海繫內公司隻有董事長、總經理和財務總監能加入董事會，剩下的董事會成員，一律由上級公司往下派。上級公司派下去的董事，討論事情之前，必須要請示總部，武捷思稱，這樣就不會形成下級公司用董事會決議來壓上級公司的局面。同時，各級公司的董事長、總經理與財務總監的工資一律在上一級公司發，報銷各種費用一律在上一級公司報，下級公司把錢劃給上一級公司。
此外，每個高級管理人員開銷的“請客費”、“差旅費”、“娛樂費”和其他費用，新粵海並不設標準，但每月會在全集團發文公布，連武捷思和李文嶽亦無例外。武捷思笑稱，“你沒理由比董事長花得還多。”換言之，武捷思制約自己同時，也制約了他人。
啟示2:一個決策失範的企業，不是好企業。
界定了董事長的權限以後，粵海的決策方式，不再是由董事長一人說了算。由於一些體制的缺陷，中資企業由董事長“拍腦袋”作決策的現像並不鮮見。記者以粵海企業決策機制相詢時，武捷思和李文嶽通過電腦向記者演示了粵海的決策表決監測繫統。新粵海隻要需要上會議決的，一律按計算機方式進行表決，董事長、總經理都是每人一票，表決結果都顯示在每個人的計算機屏幕上。
“你知道誰投反對票嗎？”武捷思答：“公司總部不公布每次開會表決的結果，我無權查看。要查，就要董事會集體刷卡。”武捷思特別強調，“沒有特殊情況，我們不看每一個董事怎麼表決的。”
不過，武捷思表示，“我們一年查一次記錄，但我們要分析每一個董事的工作態度”。武捷思這樣解釋，假如討論了一百次，你反對、贊成和棄權了多少次，計算機均會有統計，“如果你贊成了99次，那你就太不合格了，這說明你根本沒想有什麼主見；但如果你反對了99次，那你是故意搗亂。這個繫統對董事和董事長都是一個制約。”
據介紹，粵海的這個決策繫統，已在繫內各級公司實施，總部可以隨時看到各個公司每天的各項表決，還可以根據表決情況分析、判斷各個公司董事長、總經理等高管的狀況。有了問題，也可以及時糾正。武捷思說，“比如說某個公司每個會都是百分之五十勉強通過，董事長就照干，我就要找董事長來談談了。”
啟示3:一個控制失措的企業，不是好企業。
老粵海共有九級公司，粵海重組的一大成功之處，是縮短了公司的鏈條，重構了公司的控制力。
對企業的控制，新粵海立了許多規定，其中最有名的是有“十八大軍規”之稱的“廣東粵港投資控股有限公司董事會禁令”，幾乎每一款都以這樣的句子作結：“違者一律辭退或開除”。據悉，3年來集團通過撤職、降職、開除、辭退等方式，共處理此類管理人員達91人。李文嶽向記者展示的這一紙禁令，幾年來已經過四次修定，最新一次修訂是去年10月。
粵海重構的控制力，主要從三方面著力：管住投資、管住資金、管住人。比如：
–––控制擔保。粵海對下屬企業一律不擔保，隻對通過了充分的論證，董事會認為這個企業肯定有很大的發展的下屬企業，纔做擔保。武捷思說，“對自己下屬企業的擔保和下屬企業相互之間的擔保，很容易形成骨牌效應，一定要切斷這個骨牌鏈，你有多大本事你就做多大的事，沒本事就別做。”
–––控制對外付款。新粵海規定各級公司的日常支出，超過50萬的必須要總部批準，要有財務總監、總經理或董事長聯簽纔生效。武捷思說，“我們請香港人做財務總監，因他們的文化背景跟我們不一樣，很難與內地派過來的干部勾結在一起。而財務部的經理，一定是內派干部，這樣就形成了相互監督的關繫。”
–––控制帳戶開立。粵海每一個企業隻能去銀行開設三類帳戶：收入帳戶、支出帳戶、繳稅帳戶。所有收入都要進入收入帳戶，進了收入帳戶，所有權歸下屬公司，但下屬公司無權單獨動用。下屬公司每月先報大概預算，上下級雙簽，然後從收入帳戶調入支出帳戶，由下級公司自主使用，不夠了再向總部報。而且粵海的這套制度以計算機的聯網為基礎，所有收入、出支帳單都在計算機裡，而且是全集團聯網的，武捷思介紹，“除非你不記，隻要你一記，集團就能看到。”
此外，采購原材料、對外上保險、向銀行貸款各種工程一律公開招標。李文嶽介紹，粵海旗下的金威啤酒，去年用招標方法就省了4000萬，李文嶽說，“企業到處都是錢，如果不公開招標就白白地流失了。”
同時，粵海的用人標準很簡單，那就是在遵紀守法的前提下給企業賺錢，利潤占考核分的百分之八十，隻要你利潤上來了，你就百分之八十合格；凡是把有盈利企業搞虧損了一律做辭退處理。武捷思的理念是，隻有不賺錢的企業，沒有不賺錢的行業。
（中資重組之粵海篇二之二）